企業(yè)在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)和輸送機(jī)制過程中，通常會(huì)忽視一個(gè)重要因素，即從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力，尤其是那些能塑造和歷練領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)。有鑒于此，本文希望告訴那些有遠(yuǎn)大抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)人如何充分并持續(xù)地發(fā)掘這些經(jīng)驗(yàn)。

不管現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)層多么優(yōu)秀，一個(gè)企業(yè)想要保持卓越績(jī)效，就必須擁有相應(yīng)的未來領(lǐng)導(dǎo)人儲(chǔ)備。這一結(jié)論已經(jīng)得到埃森哲卓越績(jī)效企業(yè)研究的證實(shí)——特別是通過我們對(duì)多家企業(yè)，如哈拉斯娛樂公司（Harrah’sEnt e r t a inment）、聯(lián)合能源公司（Cons t e l l a t i on Energy）、萬豪國(guó)際（Marriott International）以及UPS等的個(gè)案研究。

但是，有志于保持卓越績(jī)效的企業(yè)如何才能培養(yǎng)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才，卻仍然有待研究。

一些做法顯然是必要的：招攬并留住最優(yōu)秀的人才，投資以使員工得到合適的學(xué)習(xí) ，還有建立高質(zhì)量的指導(dǎo)與反饋機(jī)制。但同樣明顯的是，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的成功之道絕沒有這么簡(jiǎn)單。

企業(yè)常常計(jì)劃 部門輪崗項(xiàng)目和發(fā)展性任務(wù)來培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的全面管理能力和跨部門工作的靈活性，但它們能否起到實(shí)際效果則很難說。海外工作機(jī)會(huì)雖有助于培養(yǎng)全球視野，但兩個(gè)人可能會(huì)從同一項(xiàng)海外派遣中學(xué)到完全不同的東西。

埃森哲卓越績(jī)效企業(yè)研究院的研究顯示，企業(yè)在構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)和輸送機(jī)制過程中，通常會(huì)忽視一個(gè)重要因素，即從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力，尤其是那些能塑造和歷練領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)。阿道斯•赫胥黎（ Aldous Huxley）曾說過類似的話：經(jīng)驗(yàn)不是發(fā)生在某個(gè)人身上的事情，重要的是他（或她）如何對(duì)待這些事情。我們把那些最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)稱為“熔爐”——數(shù)次經(jīng)歷的考驗(yàn)、失敗，它們發(fā)生的次數(shù)可能并不亞于成功的次數(shù)。正是這些經(jīng)驗(yàn)促使有雄心的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行自我反思、審視影響自身發(fā)展的因素及其能在逆境中學(xué)到的東西。（這一理念與埃森哲對(duì)此理念進(jìn)行的研究，將在新近出版的《“熔爐”鑄就領(lǐng)導(dǎo)力》一書中有詳細(xì)闡述。此書已于2008年3月由哈佛商學(xué)院出版社出版。中文版也于2008年年底在中國(guó)出版）

我們同眾多成功領(lǐng)導(dǎo)人—如摩托羅拉公司的鮑勃•高爾文(BobGalvin)、西伯特金融公司（Siebert Financial Corp.）的麥基•西伯特和哈曼國(guó)際工業(yè)公司(Harman International I n d u s t r i e s ) 的悉尼• 哈曼（ S i d n e y Harman）——的訪談?dòng)∽C了這一觀點(diǎn)。逆境考驗(yàn)了高爾文和西伯特。尤其是高爾文，他曾錯(cuò)誤地關(guān)閉了一條裝配線，使得摩托羅拉整整一個(gè)工廠在其早年發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期中處于閑置狀態(tài)，這也使作為老板兒子的他臉面無光。而西伯特呢，她的考驗(yàn)來自于華爾街排他的男性世界對(duì)女性的歧視，她為此組織了一個(gè)規(guī)?？涨暗闹С终哧嚑I(yíng)，使她成為第一位在紐約證券交易所擁有交易席位的女性。

這些艱難的經(jīng)歷不僅堅(jiān)定了領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)勝逆境的決心，也讓他們看到了學(xué)習(xí)新知識(shí)的重要性。高爾文從他的錯(cuò)誤中意識(shí)到持續(xù)投資教育和學(xué)習(xí)（無論是對(duì)摩托羅拉員工還是對(duì)他自己）的必要性。西伯特帶頭支持在工作環(huán)境中消除對(duì)婦女和少數(shù)民族的歧視，特別是那些希望走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的婦女和少數(shù)民族人士。

而哈曼則講述了一次員工跳槽給他的教訓(xùn)。他從中意識(shí)到，自己習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)難以奏效：“我以前采取的是那種非常傳統(tǒng)、自上而下的管理模式。但是當(dāng)我進(jìn)到工廠去解決危機(jī)時(shí)，我發(fā)現(xiàn)這種方式已經(jīng)不管用了。”

我們發(fā)現(xiàn)，擅長(zhǎng)于從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)人都有一個(gè)關(guān)鍵的特征：他們對(duì)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)都很敏感。他們時(shí)刻警覺，隨時(shí)準(zhǔn)備采取果斷行動(dòng)，就像一個(gè)準(zhǔn)備好接發(fā)球的網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員一樣。
這種時(shí)刻做好準(zhǔn)備的狀態(tài)，能夠從任何細(xì)枝末節(jié)中發(fā)現(xiàn)有關(guān)的趨勢(shì)和動(dòng)態(tài)的能力，使他們能夠意識(shí)到學(xué)習(xí)新事物的必要性并能把握機(jī)會(huì)，不管把握這些新事物有多么困難、這些機(jī)會(huì)是多么轉(zhuǎn)瞬即逝。

來看看UPS前任主席麥克•埃斯庫(Mike Eskew)的例子。UPS是世界上員工最多的公司之一，同時(shí)也是世界第九大航空公司。通過引進(jìn)新技術(shù)和新的工作方式，埃斯庫在全球包裹運(yùn)輸行業(yè)掀起了一場(chǎng)幾乎是革命性的變革。他是如何來引領(lǐng)這一切呢？通過“和人們對(duì)話”，他告訴我們，“你只需要向他們請(qǐng)教，哪些措施是管用的、哪些是沒用的。”

 應(yīng)用不足，發(fā)掘不夠

然而，在很多企業(yè)，經(jīng)驗(yàn)作為一種重要的領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)工具并沒有被充分利用。這并不是說經(jīng)驗(yàn)變得沒有價(jià)值了——因?yàn)槿藗兒苤匾暫?jiǎn)歷和過去的成績(jī)——而是說經(jīng)驗(yàn)常常沒有得到充分發(fā)掘和應(yīng)用，而且這種現(xiàn)象還很嚴(yán)重。

例如，企業(yè)在給員工計(jì)劃 一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，如負(fù)責(zé)一個(gè)大型IT項(xiàng)目的實(shí)施或者在某個(gè)新興市場(chǎng)建立辦事處，常常會(huì)期望員工在完成任務(wù)的同時(shí)能夠從中獲得經(jīng)驗(yàn)，使他們變得更為明智、更富洞察力和判斷力。但接受任務(wù)的人卻經(jīng)常缺乏必要的準(zhǔn)備，在沒有獲得相應(yīng)輔導(dǎo)的情況下被空降到一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)中。而且，他們?cè)谕瓿扇蝿?wù)后也很少進(jìn)行匯報(bào)總結(jié)。

相比之下，那些看到經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值的企業(yè)會(huì)努力幫助有志向的領(lǐng)導(dǎo)人，指導(dǎo)他們?nèi)绾纬浞植⒊掷m(xù)地發(fā)掘自己的經(jīng)驗(yàn)，告訴他們哪些是必備的領(lǐng)導(dǎo)要素、哪些有助于領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)、怎樣在其他人（同事、上級(jí)和下級(jí)）心中樹立權(quán)威。這些企業(yè)致力于為有抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)人提供了充分的資源，并確立了連續(xù)性流程，使他們從“準(zhǔn)備、應(yīng)用和更新”這三個(gè)方面來汲取經(jīng)驗(yàn)中的養(yǎng)分。