作為建設(shè)方，中石化的750噸吊車由于下一個(gè)項(xiàng)目的需要，必須10天內(nèi)離場，可是總承包方石偉公司卻遲遲不批準(zhǔn)中石化針對當(dāng)前項(xiàng)目的吊裝方案。時(shí)間一分分地過去，如果不能在剩余的時(shí)間內(nèi)完成吊裝，意味著整個(gè)工程延期。而施工方案沒有被通過，責(zé)任完全在中石化，項(xiàng)目將宣告失敗。為說服總承包方，中石化必須在項(xiàng)目管理流程與細(xì)節(jié)上與總承包方進(jìn)行討論與博弈。這對中國企業(yè)的項(xiàng)目管理水平是一個(gè)考驗(yàn)。

　　“作為中國的大型國企，雖然領(lǐng)會項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)的時(shí)間不長，但我們很清楚：項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素是，對于項(xiàng)目范圍變化的管理和溝通的管理都要靈活運(yùn)用，恰到好處。” 中國石化 第二建設(shè)公司沙特分公司項(xiàng)目經(jīng)理張立新對《商務(wù)周刊》回憶說。

　　項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)的項(xiàng)目管理知識體系(PMBOK)于1999年由國家外國專家局學(xué)習(xí) 中心引入中國。該學(xué)習(xí) 中心副主任鄭杰介紹，目前中國已有60多萬人參加了項(xiàng)目管理知識體系學(xué)習(xí) ，有近5萬人參加了PMP認(rèn)證考試，3萬多人獲得PMP證書。“在項(xiàng)目管理知識體系進(jìn)入中國的十年中，許多中國大型國有企業(yè)的項(xiàng)目管理水平不斷提高，并能夠以此來應(yīng)對國際市場的挑戰(zhàn)。”他說。

　　中石化在沙特與石偉公司的碰撞就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

　　勇敢的國際碰撞

　　2008年1月，中國石化第二建設(shè)公司沙特分公司拿到了沙特國家基礎(chǔ)工業(yè)公司(SABIC YANSAB)的沙特丁烯/芳烴抽提(B-BTX)項(xiàng)目設(shè)備安裝的工程合同，石偉公司是該項(xiàng)目的總承包方。

　　在項(xiàng)目設(shè)備安裝中，大件吊裝是中石化面臨的第一仗。這個(gè)項(xiàng)目中有6臺芳烴抽提塔，中石化計(jì)劃使用自有L-750型750噸履帶吊車主吊，采用“2車3點(diǎn)”的特殊吊裝方法，確保吊裝時(shí)不彎曲、不變形，并在一個(gè)月內(nèi)完成大件吊裝作業(yè)。

　　但是項(xiàng)目一開始中石化的吊裝方案就遭到了質(zhì)疑，石偉公司要求對中石化提交的吊裝方案進(jìn)行地耐力承受實(shí)驗(yàn)，提出逐臺報(bào)批的吊裝方案，成熟一臺報(bào)批一臺。這是他們所沒有遇到過的。

　　“這就要求我們不得不投入大量的管理工時(shí)。”張立新說，通過加班加點(diǎn)，僅一周時(shí)間中石化方面就完成了4臺提塔的吊裝。這讓他們松了一大口氣，但剩下的兩臺提塔，雙方出現(xiàn)了更大的矛盾。

　　石偉公司先是對中石化L-750型750噸履帶吊車的吊裝能力提出質(zhì)疑，要求中石化提供由中國制造的主吊車平衡梁詳細(xì)設(shè)計(jì)、計(jì)算資料供審核；所有的吊裝機(jī)具、索具都要重新交由第三方檢查機(jī)構(gòu)檢驗(yàn)通過，包括主吊車使用的滑輪組運(yùn)動(dòng)是否順暢、吊裝用的鋼絲繩強(qiáng)度夠不夠等等。

　　對于這些要求，張立新等人感到有些莫名其妙，后來才知道是因?yàn)槭瘋ス厩捌诠ぷ鞒霈F(xiàn)失誤。張立新說，后兩臺塔重量不超過100噸，但是高度近90米，底口直徑只有2.5米，屬于超長超細(xì)特殊設(shè)備。這樣的設(shè)備屬于“非自立設(shè)備”，在吊裝之前必先安裝40多米高的鋼結(jié)構(gòu)做保護(hù)。但是，在由石偉公司提供的設(shè)計(jì)方案中，這兩臺塔卻寫的是“自立式”，因此中石化最初也是根據(jù)“自立式”來編制投標(biāo)文件和施工方案。石偉公司沒有承認(rèn)這個(gè)錯(cuò)誤，同時(shí)又擔(dān)心這兩臺塔安裝后因無法自立而產(chǎn)生的變形等危險(xiǎn)。

　　石偉公司在郵件中提出，“由于中石化不具備大件吊裝能力，我們將繼續(xù)沿用長期合作伙伴來完成這項(xiàng)任務(wù)，并承擔(dān)因此超出的費(fèi)用。”張立新說，石偉公司意圖拖延時(shí)間，逼迫中石化先安裝鋼結(jié)構(gòu)，同時(shí)放棄另外兩個(gè)塔的吊裝。

　　斗爭不斷激化，業(yè)主方沙特國家基礎(chǔ)工業(yè)公司出面組織三方會談，但是石偉公司并沒有被說服，業(yè)主最后要求中石化服從石偉公司的要求。

　　中石化決定背水一戰(zhàn)，他們使用3D模型來模擬吊裝過程，檢驗(yàn)各種數(shù)據(jù)，在現(xiàn)場反復(fù)對方案可行性進(jìn)行論證。張立新和同事們認(rèn)為，吊裝方案和現(xiàn)場準(zhǔn)備萬無一失，不存在任何風(fēng)險(xiǎn)。他們立即給業(yè)主和石偉公司寫了一封措辭強(qiáng)烈的信件：“通過對滑輪和鋼絲繩的受力等各項(xiàng)實(shí)驗(yàn)檢查和驗(yàn)證，我們有理由證明，石偉公司的一系列觀點(diǎn)是因?yàn)閷徍朔桨傅娜藛T對現(xiàn)場情況不夠了解，而石偉公司的現(xiàn)場工程師也沒有將現(xiàn)場的實(shí)際情況上報(bào)，導(dǎo)致石偉總部做出錯(cuò)誤的結(jié)論。同時(shí)，我們愿意承擔(dān)吊裝過程中出現(xiàn)的一切風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。”

　　經(jīng)過3天的激烈討論，石偉公司終于同意改變之前的決定，中石化用了3天時(shí)間完成了余下2臺高塔的吊裝任務(wù)。

　　“在實(shí)施項(xiàng)目管理時(shí)經(jīng)常會因?yàn)轫?xiàng)目工作范圍的變化，從而產(chǎn)生超額費(fèi)用的支出。怎樣處理這種情況下的管理，得到費(fèi)用索賠，也是項(xiàng)目管理知識體系中的重要內(nèi)容。我對這個(gè)理念體會很深。”張立新說。

　　2臺高塔的成功吊裝并沒有使項(xiàng)目結(jié)束。張立新介紹，在2008年初的大風(fēng)中，他們觀察到兩臺高塔的擺動(dòng)幅度很大。3月16日，他們給石偉公司發(fā)了一封郵件，提醒他們是否需要加固塔體措施。起初石偉的回復(fù)是不需要，緊接著他們又提出按照塔體1/3的高度進(jìn)行注水，降低重心。這是明顯工作量的增加、工作范圍和條件的變化。

　　3月29日，石偉公司又增加要求，提出立即安裝塔上部60—80米處平臺梯子等勞動(dòng)保護(hù)裝置。這項(xiàng)工作并不符合中石化的工作流程，中石化的工作程序是塔結(jié)構(gòu)框架安裝后，從框架頂層起搭腳手架，再安裝塔平臺梯子，而此時(shí)在60米以上安裝平臺梯子沒有腳手架，必須用一臺200噸以上大型吊車進(jìn)行高空作業(yè)。這明顯增加了中石化的成本。于是他們再次進(jìn)行溝通，租用250噸吊車，但是對方?jīng)]有及時(shí)回復(fù)，只是強(qiáng)調(diào)盡快施工。為此，中石化錯(cuò)過了250噸吊車的租用，租到了一臺350噸吊車，為此又增加了費(fèi)用。

　　在參加項(xiàng)目管理知識學(xué)習(xí) 中張立新曾學(xué)到，對項(xiàng)目額外費(fèi)用支出的賠付管理知識。張立新說，在知識體系中，索賠主要是分析項(xiàng)目執(zhí)行期間關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的情況，分析偏差原因，找出責(zé)任方。通過分析，他們有理有據(jù)地向?qū)Ψ秸f了導(dǎo)致他們租到了一臺350噸吊車，增加費(fèi)用的原因。經(jīng)過多次溝通、談判，2008年9月6日他們終于得到答復(fù)，成功獲賠。

　　項(xiàng)目管理的價(jià)值在于整合多人的努力達(dá)成目標(biāo)，但往往很多問題都出現(xiàn)在溝通協(xié)作的問題上。特別是實(shí)施國際工程的過程中，在國際規(guī)范、合同、工期、質(zhì)量安全和費(fèi)用管理等諸多方面的要求都與國內(nèi)有很大的差異，幾乎所有跨出國門的企業(yè)都會遇到這些難題，帶來很多不可控的因素。利用項(xiàng)目管理的知識，中石化縮短了差距，在與國際伙伴的合作中既保證項(xiàng)目得到了順利實(shí)施，又保障了自己利益。

　　但這并不意味著通過10年的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會，項(xiàng)目管理在中國具有良好的適應(yīng)性。

　　與體系磨合之難

　　“在中國企業(yè)中，每個(gè)PMP的工作都是不可挑剔的，但這并不意味著企業(yè)聘用幾個(gè)PMP或者讓員工去取得認(rèn)證，項(xiàng)目交付成果就能高于競爭者。這其中需要克服的問題還有很多。”長城華冠汽車技術(shù)開發(fā)公司執(zhí)行副總裁王克堅(jiān)對《商務(wù)周刊》感慨說。

　　9年前，王克堅(jiān)在一個(gè)交流會上接觸到項(xiàng)目管理的知識，他感覺這個(gè)知識系統(tǒng)很有用，于是經(jīng)過學(xué)習(xí) 并通過了認(rèn)證。但接下來等待他的，是PMP與中國管理體系艱難磨合的9年。

　　系統(tǒng)的管理方法是應(yīng)對復(fù)雜性、抵御風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)文化，大型復(fù)雜技術(shù)項(xiàng)目內(nèi)部的骨骼系統(tǒng)，一個(gè)是所要開發(fā)的工程系統(tǒng)，用自然科學(xué)可以清晰認(rèn)識和模仿；另一個(gè)是項(xiàng)目所在的組織機(jī)構(gòu)，這是個(gè)社會系統(tǒng)，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在內(nèi)，這樣一個(gè)社會系統(tǒng)很難用已有的知識來確切描述。

　　長城華冠是一家專門提供汽車研發(fā)設(shè)計(jì)服務(wù)的公司。他們在執(zhí)行項(xiàng)目開發(fā)的工程中，經(jīng)常會遇到來自社會系統(tǒng)的問題。“在一個(gè)汽車項(xiàng)目的研發(fā)設(shè)計(jì)中，產(chǎn)品研發(fā)部門、采購部門、質(zhì)量控制部門、汽車制造部門，以及銷售系統(tǒng)的市場、銷售、售后管理等人員都要參與進(jìn)來。”王克堅(jiān)說，這就給PMP帶來了難題。因?yàn)槠嚻髽I(yè)幾乎所有的管理層都來自于生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)，這些部門都強(qiáng)調(diào)流程管理。但是項(xiàng)目管理人員必須了解所有工作的來龍去脈，項(xiàng)目執(zhí)行中也會出現(xiàn)不停的犯錯(cuò)和去調(diào)整的情況。這兩種人坐在一起，就會出現(xiàn)很多的問題。

　　與財(cái)務(wù)人員的合作中，一個(gè)項(xiàng)目管理人員需要知道每個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營的情況，需要知道到底每個(gè)項(xiàng)目花了多少錢。但財(cái)務(wù)人員提供的往往是全公司零部件花費(fèi)多少，差旅費(fèi)多少。會計(jì)的記賬方法不是按照項(xiàng)目分類的。“所以從財(cái)務(wù)那里根本得不到項(xiàng)目的財(cái)務(wù)信息。”王克堅(jiān)說，“2001年時(shí)我建議公司在財(cái)務(wù)部門中設(shè)立了一個(gè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的財(cái)務(wù)管理。”就像銀行的信用卡賬單一樣，財(cái)務(wù)給每個(gè)項(xiàng)目都會發(fā)一張單子，顯示項(xiàng)目費(fèi)用支付和剩余。這是經(jīng)過長期的摩擦和說服后的結(jié)果。

　　在申請項(xiàng)目資金時(shí)，項(xiàng)目管理人員也會經(jīng)常跟財(cái)務(wù)人員發(fā)生爭執(zhí)。傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營里，財(cái)務(wù)部屬于管理部門，資金的使用需要經(jīng)過財(cái)務(wù)程序的批準(zhǔn)。王克堅(jiān)說，“我們經(jīng)常會遇到這樣的情況，拿著總經(jīng)理的批條去找財(cái)務(wù)要項(xiàng)目資金，但財(cái)務(wù)說他們不同意花這個(gè)錢。”因此在后來的工作中，他把財(cái)務(wù)人員也納入到自己的管理體系內(nèi)。項(xiàng)目管理人員要明確提出需要多少資金和支付款項(xiàng)的時(shí)間，到期財(cái)務(wù)沒拿出錢就要承擔(dān)責(zé)任，而不是高高在上。

　　中國的PMP在使用項(xiàng)目管理知識體系遇到問題時(shí)，有時(shí)是經(jīng)過磨合可以克服的，但是來自原有理念上的鴻溝卻是難以彌合的。王克堅(jiān)說，這是在工作中讓他最感到頭痛的問題。

　　企業(yè)的生產(chǎn)部門往往強(qiáng)調(diào)沒有萬能的人，只有萬能的流程，對于工人的管理只要符合工藝流程的操作要求，照章辦事即可。這種企業(yè)文化背景下要實(shí)施項(xiàng)目管理就會出現(xiàn)很大的沖突。

　　一個(gè)是日常工作，一個(gè)是項(xiàng)目工作，這時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)腦子里要同時(shí)裝下這兩種理念。但是，大部分人分不清楚這兩件事，項(xiàng)目溝通會上總是引起無休止的爭論和辯護(hù)。在中國自上而下的管理體系中，總經(jīng)理往往是項(xiàng)目的規(guī)劃人，他會從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度將一個(gè)產(chǎn)品在市場取得成功作為最終目標(biāo)。這樣很容易提出不切實(shí)際的目標(biāo)。而項(xiàng)目管理是自下而上的工作方式，由項(xiàng)目經(jīng)理告訴總經(jīng)理怎樣做。

　　“現(xiàn)在作為執(zhí)行者的項(xiàng)目管理人員承受著巨大的壓力，項(xiàng)目失敗會被問責(zé)，事實(shí)上這根本不是我們的錯(cuò)。”王克堅(jiān)說。

　　如何解決項(xiàng)目管理人員的困擾？ESI國際公司亞太區(qū)客戶咨詢服務(wù)總監(jiān)薩熠恒認(rèn)為，中國企業(yè)想在全球更具競爭力，就需要具備一種全球化的思維方式和工作方法。項(xiàng)目管理推廣和實(shí)施一定是在同樣的范圍內(nèi)，使用相同的語言，具有相同的意識，才能更好地促進(jìn)項(xiàng)目的有力實(shí)施。中國的項(xiàng)目管理人員今天面臨的挑戰(zhàn)和問題與世界其他地區(qū)相同，那就是在繼續(xù)提高項(xiàng)目管理技能的同時(shí)要特別加強(qiáng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)力等商業(yè)技能的培養(yǎng)。

　　另外，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益嚴(yán)峻，中國的項(xiàng)目管理人員需要不斷借鑒學(xué)習(xí)世界上先進(jìn)的有關(guān)商業(yè)分析、項(xiàng)目管理集和項(xiàng)目組合管理的知識和經(jīng)驗(yàn)，既要注重搭建完善的項(xiàng)目管理實(shí)施流程，更要在企業(yè)內(nèi)建設(shè)項(xiàng)目管理的文化，只有這樣才能最終通過項(xiàng)目管理的手段達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。