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  2013年10月03日    http://www.ceo.hc360.com      
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    管理其實(shí)并不復(fù)雜,有時(shí)候改變一個(gè)觀念,就會(huì)讓企業(yè)節(jié)省一大筆開(kāi)支。如果有計(jì)劃有步驟地梳理企業(yè)運(yùn)行流程,把不必要的環(huán)節(jié)清除,那么將會(huì)更加彰顯管理的作用和意義。我這樣講,是有著切身的感受。

    以前我在服務(wù)一家商貿(mào)企業(yè)的時(shí)候,我們?yōu)榱擞懻撘粋€(gè)收貨流程的最后定稿(之前,相關(guān)人員已經(jīng)做了大量論證工作),花費(fèi)了整整一個(gè)下午的時(shí)間。相比其它流程,這個(gè)流程是耗時(shí)最長(zhǎng)的,也是爭(zhēng)論最激烈的。當(dāng)然它實(shí)施的效果也是最顯著的。

    問(wèn)題就圍繞企業(yè)收到供應(yīng)商貨物之后到底要不要反復(fù)查驗(yàn)展開(kāi)。

    這家企業(yè)以往的做法是配送中心收貨后先作第一次查數(shù),發(fā)放門(mén)店時(shí)再查一遍,貨到門(mén)店后,專(zhuān)職收貨員查第三遍,防損員查第四遍,防損經(jīng)理還要抽查,貨到賣(mài)場(chǎng),理貨員查第六遍,課長(zhǎng)最后抽查,總共七次貨才最后上架。即使如此細(xì)致,仍難免貨品短缺,由此造成的損失由于經(jīng)手人太多,反而找不到具體責(zé)任人,結(jié)果耗損還是得老板買(mǎi)單。

    參加討論的人員,除我之外,有企業(yè)董事長(zhǎng)、營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人、配送中心經(jīng)理、門(mén)店店長(zhǎng)代表、防損經(jīng)理代表、收貨員代表、理貨員代表,另加企業(yè)特別選拔的規(guī)范化管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)師多人。

    最初我提出查驗(yàn)次數(shù)只保留三次,幾乎遭到了所有人的反對(duì)。我提出配送中心初驗(yàn)、門(mén)店收貨員復(fù)驗(yàn)、理貨員上架時(shí)查驗(yàn)的思路,把防損員完全排除在驗(yàn)貨之外。在這家企業(yè),防損部門(mén)工作很到位,在企業(yè)上上下下成員眼中,防損員幾乎是公正與安全的化身。取消防損員的參與,沒(méi)人想得通。

    為此我就費(fèi)了不少口舌,先從防損員的工作職責(zé)說(shuō)起(驗(yàn)貨根本不是防損部門(mén)該做的事情),再講驗(yàn)貨的目的(數(shù)量準(zhǔn)確、品質(zhì)達(dá)標(biāo)——這也不是防損員做得了的事情),又講在企業(yè)內(nèi)部的制衡體系中防損部門(mén)的主要功能,還講了在其他企業(yè)防損出現(xiàn)漏洞的主要環(huán)節(jié)……聰明的董事長(zhǎng)最先響應(yīng)我的觀點(diǎn),有董事長(zhǎng)的加盟,支持的聲音逐漸占了上風(fēng)。

    第一關(guān)過(guò)了,驗(yàn)貨程序減少了兩步,還有五步,我仍然感到效率太低。我當(dāng)時(shí)想的是:重復(fù)查驗(yàn)不僅僅是時(shí)間成本的浪費(fèi),更大的弊端還是貨物搬來(lái)搬去對(duì)商品的磨損增加。討論中理貨員代表反映了一種情況,讓討論開(kāi)始朝著我指引的方向走去。她說(shuō):反復(fù)查驗(yàn)耽誤銷(xiāo)售。有的急缺商品,顧客等著要,明知貨已到了門(mén)店,但由于沒(méi)有辦理完查驗(yàn)手續(xù),誰(shuí)也不敢違規(guī)取出來(lái)賣(mài)給顧客。我趁機(jī)提出一個(gè)問(wèn)題:我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是顧客至上,在這個(gè)環(huán)節(jié)能不能體現(xiàn)?要不要體現(xiàn)?答案幾乎是肯定的。隨后場(chǎng)面陷入了短暫的沉寂,最后還是董事長(zhǎng)打破了沉寂。他說(shuō):只保留二次查驗(yàn),并且這二次查驗(yàn)就在同一地點(diǎn)進(jìn)行。沒(méi)等董事長(zhǎng)說(shuō)完,現(xiàn)場(chǎng)就炸開(kāi)了鍋:“這怎么可能?”、“這要出了問(wèn)題找誰(shuí)負(fù)責(zé)?”質(zhì)疑聲、反對(duì)聲此伏彼起。順便說(shuō)一聲,這家企業(yè)有良好的學(xué)習(xí)氛圍和工作氛圍——討論問(wèn)題暢所欲言;一旦決定下來(lái),誰(shuí)都會(huì)不折不扣執(zhí)行。在大家一番激烈的爭(zhēng)論之后,我又發(fā)表了自己的意見(jiàn)。我說(shuō)減少查驗(yàn)人次,出了問(wèn)題才能找到責(zé)任人。多人負(fù)責(zé)其實(shí)就是為了逃避責(zé)任。多人負(fù)責(zé)往往成為不負(fù)責(zé)的遁詞。我還列舉了一些以前本人服務(wù)過(guò)的企業(yè)中的實(shí)例來(lái)說(shuō)明。我們企業(yè)服務(wù)要達(dá)到的目的就是將所有責(zé)任落實(shí)到崗位個(gè)人,減少可有可無(wú)的環(huán)節(jié),從而提高企業(yè)運(yùn)行的效率和效益。還有我們的理念是基于對(duì)員工的充分信任。

設(shè)置過(guò)多的查驗(yàn)環(huán)節(jié)說(shuō)白了就是對(duì)員工的不信任。這中間仍少不了互相辯論。當(dāng)董事長(zhǎng)再次解說(shuō)具體做法時(shí),全場(chǎng)終于安靜下來(lái)。

    最后大家一致舉手同意將驗(yàn)貨程序改為二次,驗(yàn)貨地點(diǎn)就在配送中心?;诒C茉?,具體做法不便詳述。為審核一個(gè)做事流程,花了整整半天時(shí)間,這是我在這家企業(yè)效率“最低”的一次;但這個(gè)流程為企業(yè)帶來(lái)的效益卻是最高的。還有它的執(zhí)行也是最快的。董事長(zhǎng)第二天早會(huì)上對(duì)全體中高層管理干部做了一個(gè)小時(shí)的解讀和說(shuō)明,直到與會(huì)人員舉手表決贊成。他當(dāng)場(chǎng)就宣布散會(huì)立即開(kāi)始實(shí)行。

    這個(gè)流程的實(shí)施,砍掉了所有大店的兩名專(zhuān)職驗(yàn)貨員、中等規(guī)模門(mén)店的一名專(zhuān)職驗(yàn)貨員,也省去了各個(gè)小門(mén)店的兼職驗(yàn)貨工作。人力資源部門(mén)的人當(dāng)場(chǎng)就算出了節(jié)省的人工成本,一月節(jié)省一萬(wàn)三千元,一年下來(lái)就能節(jié)省十五萬(wàn)元。我們?cè)谶@家企業(yè)總共梳理優(yōu)化了三百多個(gè)流程。一個(gè)流程平均一年產(chǎn)生三萬(wàn)元的效益,一年就是一千萬(wàn)。這也許是保守的估計(jì)。

    做企業(yè)的人,千萬(wàn)別小看了管理的作用。在管理上,往往一個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不小的改變。如果再輔以實(shí)用的技術(shù),讓管理效益倍增就絕對(duì)不是一句空話。

    實(shí)施流程管理,你的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎?

    實(shí)施流程管理,負(fù)責(zé)人不能置身事外

    首先明確一個(gè)觀點(diǎn),任何企業(yè)沒(méi)有負(fù)責(zé)人的首肯和支持,是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾•哈默在他的流程管理原則中特別強(qiáng)調(diào):實(shí)施流程管理,企業(yè)負(fù)責(zé)人必須高瞻遠(yuǎn)矚,否則就不可能有真正的流程管理。

    這是因?yàn)榱鞒坦芾硎?a href="http://www.hebeifangzhukou.com/guanli/" target="_blank" class="keylink">企業(yè)管理的變革,是對(duì)現(xiàn)行管理體制的革命或改善,牽涉到企業(yè)管理的方方面面,不僅企業(yè)全體成員的觀念要發(fā)生改變,以適應(yīng)流程管理的方式方法更新,而且過(guò)去人們習(xí)以為常的請(qǐng)示匯報(bào)、扯皮推諉都將不再允許存在,企業(yè)運(yùn)行讓流程說(shuō)話,思考問(wèn)題要用流程思考,而不是過(guò)去的“要聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話”或等領(lǐng)導(dǎo)拍板。流程管理強(qiáng)調(diào)讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事,讓每一個(gè)崗位把所負(fù)責(zé)的事一次做對(duì)做好,強(qiáng)調(diào)信息現(xiàn)場(chǎng)處理,強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng),而所有這一切,其中任何一個(gè)方式或節(jié)點(diǎn)的改變,都必須有組織有計(jì)劃地進(jìn)行設(shè)計(jì),都必須得到參與崗位員工的認(rèn)可,并最終得到企業(yè)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn),才能執(zhí)行或?qū)嵤?/p>

    如果企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施流程管理,而企業(yè)負(fù)責(zé)人卻置身事外,讓下面各部門(mén)主管各行其是,或是自覺(jué)自發(fā)、自我優(yōu)化各自部門(mén)或崗位的流程,這多半是徒勞無(wú)益的。因?yàn)榱鞒淘僭旎蛄鞒虄?yōu)化,不徹底打通部門(mén)墻,不將企業(yè)各系統(tǒng)的事務(wù)工作進(jìn)行通盤(pán)考慮、重新設(shè)計(jì)或規(guī)范,僅憑各部門(mén)的優(yōu)化,其作用一定微乎其微,至多將現(xiàn)行做法梳理或記錄下來(lái)而已。因?yàn)槊總€(gè)員工(即使他身為主管)是無(wú)權(quán)也無(wú)膽對(duì)現(xiàn)行做法進(jìn)行大刀闊斧的變革 或調(diào)整的。除非企業(yè)成立項(xiàng)目小組,企業(yè)負(fù)責(zé)人用項(xiàng)目授權(quán),以項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)的形式給予項(xiàng)目小組成員優(yōu)化設(shè)計(jì)的權(quán)力,并事先規(guī)定優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目要達(dá)到的目標(biāo),否則任何個(gè)人的努力都將不合法或因?yàn)闆](méi)有得到授權(quán)許可而無(wú)人配合。

    因此,凡是打算實(shí)施流程管理的企業(yè),企業(yè)負(fù)責(zé)人如果不能參加具體的設(shè)計(jì)工作,但至少要主持或參與以下工作:領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組、主持動(dòng)員、審批流程、頒布實(shí)施。并在流程優(yōu)化完成之后,授權(quán)專(zhuān)人負(fù)責(zé)流程執(zhí)行的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)、協(xié)調(diào),確保流程優(yōu)化成果得以貫徹落實(shí)。


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隨機(jī)讀管理故事:《生意》
一個(gè)小鎮(zhèn)中,一位商人開(kāi)了一個(gè)加油站,生意特別好,第二個(gè)來(lái)了,開(kāi)了一個(gè)餐廳,第三個(gè)開(kāi)了一個(gè)超市,這片很快就繁華了。另一個(gè)小鎮(zhèn),一位商人開(kāi)了一個(gè)加油站生意特別好,第二個(gè)來(lái)了,開(kāi)了第二個(gè)加油站,第三個(gè)、第四個(gè)惡性競(jìng)爭(zhēng)大家都沒(méi)得玩。

境界思維:一味走別人的路。必將堵死自己的路。

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