管理其實(shí)并不復(fù)雜，有時(shí)候改變一個(gè)觀念，就會(huì)讓企業(yè)節(jié)省一大筆開(kāi)支。如果有計(jì)劃有步驟地梳理企業(yè)運(yùn)行流程，把不必要的環(huán)節(jié)清除，那么將會(huì)更加彰顯管理的作用和意義。我這樣講，是有著切身的感受。

    以前我在服務(wù)一家商貿(mào)企業(yè)的時(shí)候，我們?yōu)榱擞懻撘粋€(gè)收貨流程的最后定稿（之前，相關(guān)人員已經(jīng)做了大量論證工作），花費(fèi)了整整一個(gè)下午的時(shí)間。相比其它流程，這個(gè)流程是耗時(shí)最長(zhǎng)的，也是爭(zhēng)論最激烈的。當(dāng)然它實(shí)施的效果也是最顯著的。

    問(wèn)題就圍繞企業(yè)收到供應(yīng)商貨物之后到底要不要反復(fù)查驗(yàn)展開(kāi)。

    這家企業(yè)以往的做法是配送中心收貨后先作第一次查數(shù)，發(fā)放門(mén)店時(shí)再查一遍，貨到門(mén)店后，專(zhuān)職收貨員查第三遍，防損員查第四遍，防損經(jīng)理還要抽查，貨到賣(mài)場(chǎng)，理貨員查第六遍，課長(zhǎng)最后抽查，總共七次貨才最后上架。即使如此細(xì)致，仍難免貨品短缺，由此造成的損失由于經(jīng)手人太多，反而找不到具體責(zé)任人，結(jié)果耗損還是得老板買(mǎi)單。

    參加討論的人員，除我之外，有企業(yè)董事長(zhǎng)、營(yíng)運(yùn)負(fù)責(zé)人、配送中心經(jīng)理、門(mén)店店長(zhǎng)代表、防損經(jīng)理代表、收貨員代表、理貨員代表，另加企業(yè)特別選拔的規(guī)范化管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)師多人。

    最初我提出查驗(yàn)次數(shù)只保留三次，幾乎遭到了所有人的反對(duì)。我提出配送中心初驗(yàn)、門(mén)店收貨員復(fù)驗(yàn)、理貨員上架時(shí)查驗(yàn)的思路，把防損員完全排除在驗(yàn)貨之外。在這家企業(yè)，防損部門(mén)工作很到位，在企業(yè)上上下下成員眼中，防損員幾乎是公正與安全的化身。取消防損員的參與，沒(méi)人想得通。

    為此我就費(fèi)了不少口舌，先從防損員的工作職責(zé)說(shuō)起（驗(yàn)貨根本不是防損部門(mén)該做的事情），再講驗(yàn)貨的目的（數(shù)量準(zhǔn)確、品質(zhì)達(dá)標(biāo)——這也不是防損員做得了的事情），又講在企業(yè)內(nèi)部的制衡體系中防損部門(mén)的主要功能，還講了在其他企業(yè)防損出現(xiàn)漏洞的主要環(huán)節(jié)……聰明的董事長(zhǎng)最先響應(yīng)我的觀點(diǎn)，有董事長(zhǎng)的加盟，支持的聲音逐漸占了上風(fēng)。

    第一關(guān)過(guò)了，驗(yàn)貨程序減少了兩步，還有五步，我仍然感到效率太低。我當(dāng)時(shí)想的是：重復(fù)查驗(yàn)不僅僅是時(shí)間成本的浪費(fèi)，更大的弊端還是貨物搬來(lái)搬去對(duì)商品的磨損增加。討論中理貨員代表反映了一種情況，讓討論開(kāi)始朝著我指引的方向走去。她說(shuō)：反復(fù)查驗(yàn)耽誤銷(xiāo)售。有的急缺商品，顧客等著要，明知貨已到了門(mén)店，但由于沒(méi)有辦理完查驗(yàn)手續(xù)，誰(shuí)也不敢違規(guī)取出來(lái)賣(mài)給顧客。我趁機(jī)提出一個(gè)問(wèn)題：我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是顧客至上，在這個(gè)環(huán)節(jié)能不能體現(xiàn)？要不要體現(xiàn)？答案幾乎是肯定的。隨后場(chǎng)面陷入了短暫的沉寂，最后還是董事長(zhǎng)打破了沉寂。他說(shuō)：只保留二次查驗(yàn)，并且這二次查驗(yàn)就在同一地點(diǎn)進(jìn)行。沒(méi)等董事長(zhǎng)說(shuō)完，現(xiàn)場(chǎng)就炸開(kāi)了鍋：“這怎么可能？”、“這要出了問(wèn)題找誰(shuí)負(fù)責(zé)？”質(zhì)疑聲、反對(duì)聲此伏彼起。順便說(shuō)一聲，這家企業(yè)有良好的學(xué)習(xí)氛圍和工作氛圍——討論問(wèn)題暢所欲言；一旦決定下來(lái)，誰(shuí)都會(huì)不折不扣執(zhí)行。在大家一番激烈的爭(zhēng)論之后，我又發(fā)表了自己的意見(jiàn)。我說(shuō)減少查驗(yàn)人次，出了問(wèn)題才能找到責(zé)任人。多人負(fù)責(zé)其實(shí)就是為了逃避責(zé)任。多人負(fù)責(zé)往往成為不負(fù)責(zé)的遁詞。我還列舉了一些以前本人服務(wù)過(guò)的企業(yè)中的實(shí)例來(lái)說(shuō)明。我們企業(yè)服務(wù)要達(dá)到的目的就是將所有責(zé)任落實(shí)到崗位個(gè)人，減少可有可無(wú)的環(huán)節(jié)，從而提高企業(yè)運(yùn)行的效率和效益。還有我們的理念是基于對(duì)員工的充分信任。

    最后大家一致舉手同意將驗(yàn)貨程序改為二次，驗(yàn)貨地點(diǎn)就在配送中心?；诒Ｃ茉?，具體做法不便詳述。為審核一個(gè)做事流程，花了整整半天時(shí)間，這是我在這家企業(yè)效率“最低”的一次；但這個(gè)流程為企業(yè)帶來(lái)的效益卻是最高的。還有它的執(zhí)行也是最快的。董事長(zhǎng)第二天早會(huì)上對(duì)全體中高層管理干部做了一個(gè)小時(shí)的解讀和說(shuō)明，直到與會(huì)人員舉手表決贊成。他當(dāng)場(chǎng)就宣布散會(huì)立即開(kāi)始實(shí)行。

    這個(gè)流程的實(shí)施，砍掉了所有大店的兩名專(zhuān)職驗(yàn)貨員、中等規(guī)模門(mén)店的一名專(zhuān)職驗(yàn)貨員，也省去了各個(gè)小門(mén)店的兼職驗(yàn)貨工作。人力資源部門(mén)的人當(dāng)場(chǎng)就算出了節(jié)省的人工成本，一月節(jié)省一萬(wàn)三千元，一年下來(lái)就能節(jié)省十五萬(wàn)元。我們?cè)谶@家企業(yè)總共梳理優(yōu)化了三百多個(gè)流程。一個(gè)流程平均一年產(chǎn)生三萬(wàn)元的效益，一年就是一千萬(wàn)。這也許是保守的估計(jì)。

    做企業(yè)的人，千萬(wàn)別小看了管理的作用。在管理上，往往一個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不小的改變。如果再輔以實(shí)用的技術(shù)，讓管理效益倍增就絕對(duì)不是一句空話。

    實(shí)施流程管理，你的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？

    實(shí)施流程管理，負(fù)責(zé)人不能置身事外

    首先明確一個(gè)觀點(diǎn)，任何企業(yè)沒(méi)有負(fù)責(zé)人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾•哈默在他的流程管理原則中特別強(qiáng)調(diào)：實(shí)施流程管理，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須高瞻遠(yuǎn)矚，否則就不可能有真正的流程管理。

    這是因?yàn)榱鞒坦芾硎?a href="http://www.hebeifangzhukou.com/guanli/" target="_blank" class="keylink">企業(yè)管理的變革，是對(duì)現(xiàn)行管理體制的革命或改善，牽涉到企業(yè)管理的方方面面，不僅企業(yè)全體成員的觀念要發(fā)生改變，以適應(yīng)流程管理的方式方法更新，而且過(guò)去人們習(xí)以為常的請(qǐng)示匯報(bào)、扯皮推諉都將不再允許存在，企業(yè)運(yùn)行讓流程說(shuō)話，思考問(wèn)題要用流程思考，而不是過(guò)去的“要聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話”或等領(lǐng)導(dǎo)拍板。流程管理強(qiáng)調(diào)讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，讓每一個(gè)崗位把所負(fù)責(zé)的事一次做對(duì)做好，強(qiáng)調(diào)信息現(xiàn)場(chǎng)處理，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，而所有這一切，其中任何一個(gè)方式或節(jié)點(diǎn)的改變，都必須有組織有計(jì)劃地進(jìn)行設(shè)計(jì)，都必須得到參與崗位員工的認(rèn)可，并最終得到企業(yè)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，才能執(zhí)行或?qū)嵤?/p>

    如果企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施流程管理，而企業(yè)負(fù)責(zé)人卻置身事外，讓下面各部門(mén)主管各行其是，或是自覺(jué)自發(fā)、自我優(yōu)化各自部門(mén)或崗位的流程，這多半是徒勞無(wú)益的。因?yàn)榱鞒淘僭旎蛄鞒虄?yōu)化，不徹底打通部門(mén)墻，不將企業(yè)各系統(tǒng)的事務(wù)工作進(jìn)行通盤(pán)考慮、重新設(shè)計(jì)或規(guī)范，僅憑各部門(mén)的優(yōu)化，其作用一定微乎其微，至多將現(xiàn)行做法梳理或記錄下來(lái)而已。因?yàn)槊總€(gè)員工（即使他身為主管）是無(wú)權(quán)也無(wú)膽對(duì)現(xiàn)行做法進(jìn)行大刀闊斧的變革 或調(diào)整的。除非企業(yè)成立項(xiàng)目小組，企業(yè)負(fù)責(zé)人用項(xiàng)目授權(quán)，以項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)的形式給予項(xiàng)目小組成員優(yōu)化設(shè)計(jì)的權(quán)力，并事先規(guī)定優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目要達(dá)到的目標(biāo)，否則任何個(gè)人的努力都將不合法或因?yàn)闆](méi)有得到授權(quán)許可而無(wú)人配合。

    因此，凡是打算實(shí)施流程管理的企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人如果不能參加具體的設(shè)計(jì)工作，但至少要主持或參與以下工作：領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組、主持動(dòng)員、審批流程、頒布實(shí)施。并在流程優(yōu)化完成之后，授權(quán)專(zhuān)人負(fù)責(zé)流程執(zhí)行的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，確保流程優(yōu)化成果得以貫徹落實(shí)。