開車時，我們需要不斷地看汽車儀表盤，以了解汽車的水溫、油量、速度、轉(zhuǎn)速，以及其它信息，從而使那些原本看不到、無法判斷的車況直觀地顯現(xiàn)在我們眼前。同樣，業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)也需要有儀表盤和顯示屏，來告訴經(jīng)營者、管理者，目前公司業(yè)務(wù)的各項功能正處于怎樣的狀態(tài)。

    因此，我們也一樣需要展開各項終端功能，即細(xì)分功能，來設(shè)定相應(yīng)的管理項目，利用這些管理項目來評價各項工作達(dá)成的情況、檢查各項業(yè)務(wù)結(jié)果的好壞并判斷產(chǎn)生這些結(jié)果的流程是否該做出相應(yīng)的改善。

    這意味著，企業(yè)運營中要設(shè)定與業(yè)務(wù)功能相對應(yīng)的管理項目。

    事實上這并不容易。企業(yè)經(jīng)營者通常會將設(shè)定管理項目的事情輕易地交給人力資源部門，讓他們設(shè)定所謂的KPI或者考核指標(biāo)。毫不客氣地講，人力資源部門很少能夠切實理解每一項細(xì)分功能的基本流程、做法，以及它對于整體而言應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)和發(fā)揮的作用。尤其是，某些職能始終只能定位于“幕后英雄”、“龍?zhí)?rdquo;或者“導(dǎo)演”，而人力資源部門的所謂KPI則往往將這些角色推向了“前臺”，弱化甚至否定了它的服務(wù)職責(zé)，卻強化了它的產(chǎn)出職能。實際上這也是造成局部利益甚至個人利益大于整體利益、部門之間互相爭斗而各守堡壘，形成條塊分割局面的癥結(jié)所在，這與經(jīng)營者的初衷是完全相背離的。

    改善流程比考核人更重要

    當(dāng)人力資源部門武斷地設(shè)定了KPI之后，便會進(jìn)一步設(shè)定繁瑣、苛刻而無操作性的考核條款。這就導(dǎo)致各部門對于壓給自己的指標(biāo)只能采取消極的手段以避免受罰，從而激發(fā)了人的“避害”本能，造成我可以沒有功勞、沒有業(yè)績，但是只要不犯錯就會比別人好的情形。當(dāng)企業(yè)文化整體因此轉(zhuǎn)向消極一面的時候，甚至?xí)萑牖ハ喙ビ?、勾心斗角的局面，為此所消耗?ldquo;能量、彈藥”，就都需要企業(yè)埋單了。

    但是，考察和改善的著眼點始終在于流程，而不是“人”上，做到這一點在很多企業(yè)也還是一大難點。很多企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為：不對人考核，人就不會好好干活。一定要嚴(yán)格考核，才能讓大家有壓力，再由壓力產(chǎn)生動力。這或許有點兒作用，但總歸是一廂情愿的想法，是“事倍功半”的笨方法。因為，它失去了對流程進(jìn)行考察的動力和基礎(chǔ)，甚至還有經(jīng)營者為了有理由考核人，而一味地肯定流程。

    我們應(yīng)當(dāng)基于公司整體最優(yōu)的基本原則，設(shè)定不同的業(yè)務(wù)功能并進(jìn)行細(xì)化后，再設(shè)定能夠直觀地考察和了解流程運行狀況，并能夠?qū)ζ溥M(jìn)行分析改善的管理項目。然后，將這些管理項目中的重要點整理成管理項目一覽表，基于一覽表來進(jìn)行日常檢查、確認(rèn)，并對偏離的部分采取相應(yīng)的措施。

    以研發(fā)部為例，我們來看一看應(yīng)該有哪些管理職能和管理項目（如圖）。

    從研發(fā)的基本功能開始，如“高效的研發(fā)能貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)擴大的商品”，向下分解，可有“商品技術(shù)的開發(fā)”、“研發(fā)出具有競爭優(yōu)勢的商品”、“提高商品的效率”、“技術(shù)支持”、“人才培養(yǎng)”等5大項；而后，進(jìn)一步細(xì)分到2級、3級功能，再針對3級功能即終端（基礎(chǔ)業(yè)務(wù)）功能設(shè)定管理項目，確立定量化的指標(biāo)；在日常業(yè)務(wù)活動中則根據(jù)需要設(shè)定檢查的頻率進(jìn)行檢查和改善，這就形成了日常管理的基本內(nèi)容。

    日常管理，實際指各部門針對自己所承擔(dān)的業(yè)務(wù)，為了高效地達(dá)到目的而必須日常加以實施的所有活動。它以維持現(xiàn)狀為基本內(nèi)容，也包括為了達(dá)到更好的狀態(tài)所進(jìn)行的改善活動。

    所謂維持現(xiàn)狀的活動，就是遵守了各項基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)。如果現(xiàn)狀（基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)）未能得到維持，就意味著發(fā)生了改變，我們就需要追究原因，看是要采取防止再發(fā)生的對策，或就此加以改善。

    作為日常管理內(nèi)容的一部分，對部分業(yè)務(wù)進(jìn)行改善，有時也會上升到方針管理的范疇。

    簡單地講，激發(fā)通過方針管理（根本性的改善或者革新）所達(dá)到的理想狀態(tài)，然后加以維持和做部分改善，就是我們?nèi)粘９芾淼幕緝?nèi)容。

    日常業(yè)務(wù)來自于功能的分解和在日常工作中的落實，所以每一個終端功能都毫無例外地與其它的業(yè)務(wù)責(zé)任人、部門，發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。而人為造成的條塊分割和所謂涇渭分明的職責(zé)分工，會使日常業(yè)務(wù)中總是發(fā)生這樣那樣的問題，而機制不清晰，溝通不順暢，就會造成業(yè)務(wù)的停頓、失誤。因此在推進(jìn)日常業(yè)務(wù)的過程中，基本要遵循以下原則：

    1.善于固化業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的機制和流程；

    2.將方針管理的改善成果形成新的基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，并加以貫徹，讓其效果得以持續(xù)；

    3.在日常業(yè)務(wù)的PDCA循環(huán)過程中所發(fā)生的慢性病，要有意識地加以改善，對于其中重要的問題課題，可以提升到方針管理的高度去改善。

    而在推進(jìn)日常管理時還要遵循一些基本方法：

    1.給予組織應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用，明確組織內(nèi)每個人每一天要做的工作；

    每個員工隨時能毫不遲疑地，且以基本相同的質(zhì)量完成工作。要達(dá)到這種狀態(tài)，就需要將工作的做法做成我們通常所說的“作業(yè)指導(dǎo)書”，并根據(jù)需要進(jìn)行學(xué)習(xí) 使員工掌握。

    2.守業(yè)務(wù)操作的各項基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，把決定要做的事情按照決定的要求做到；

    3.照預(yù)先決定的方法和預(yù)先決定的日程、頻率，切實實施檢查；

    4.將檢查、確認(rèn)的結(jié)果，尤其是其中超越了管理限定值的異常，在通過應(yīng)急處置排除問題的同時，對發(fā)生問題的原因，基于事實和數(shù)據(jù)加以追究，防止同樣的失誤再次發(fā)生。

    落實分職能的“日常管理”

    落實日常管理，要明確不同級別的管理者負(fù)責(zé)不同的管理范圍和管理項目。比如同樣是研發(fā)部門，部長、科長、組長、具體業(yè)務(wù)責(zé)任人，其擔(dān)負(fù)的日常業(yè)務(wù)應(yīng)不同，日常管理的項目也要明確。

    這是目前困擾眾多企業(yè)的一個大問題。很多部長、科長成了“孫悟空”，他們?nèi)粘９ぷ鞯膬?nèi)容竟涵蓋了從部長到一般業(yè)務(wù)主管的全部內(nèi)容，既包括管理全部門的研發(fā)業(yè)務(wù)推進(jìn)，也包括具體操作每一個商品每一個步驟的研發(fā)設(shè)計。

廠長也不例外，除了不親自操一線的作業(yè)，組長以上的活兒基本全都事無巨細(xì)地攬在了自己身上，倒是很有諸葛亮“事必躬親”的風(fēng)格。殊不知，這大大降低了管理效率，甚至因小失大，揀了芝麻丟西瓜。

    而基本的方法應(yīng)該是：明確從部長到一般業(yè)務(wù)主管各自業(yè)務(wù)的范圍、分級和各級崗位的實施事項，加以明文化和可視化，并切實執(zhí)行。我們舉個例子。

    研發(fā)部的開發(fā)功能中，包含“開發(fā)領(lǐng)先其它對手的商品”這一項業(yè)務(wù)，那么管理要點就是“新商品銷售額”。作為部長，管理的項目應(yīng)是A、B級別的新商品研發(fā)貢獻(xiàn)率（開發(fā)數(shù)量），使用的管理工具應(yīng)是“開發(fā)進(jìn)度表”。部長要做的事情則包括：

    1.全部門各開發(fā)完成項目的預(yù)測銷售額匯總，不達(dá)標(biāo)的對策，每月一次；

    2.確認(rèn)每個開發(fā)課題的情況，并提出要求、發(fā)出指示。如：a）收集信息，將需求建議具體化；b）提升商品功能性能的創(chuàng)新；c）開發(fā)商品的目標(biāo)及程度的評估；d）開發(fā)業(yè)務(wù)的技巧、經(jīng)驗積累，專利申請；e）技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化；f）問題預(yù)測和防范。等等。

    作為科長，就要對本科室所負(fù)責(zé)的課題進(jìn)行進(jìn)度管理，對未完成的項目進(jìn)行補救和處理，重點項目每日一次，一般項目每周一次進(jìn)行確認(rèn)和檢查，并向部長匯報/請示，重大問題要立刻匯報。其次，要確認(rèn)每個研發(fā)項目并發(fā)出指示，必要的時候召集相關(guān)負(fù)責(zé)人和相關(guān)部門開會探討，等等。

    作為組長，則要每日一次確認(rèn)自己小組所承擔(dān)的研發(fā)項目的進(jìn)度，并對未完成項目追究原因，制定對策。其次，向每個業(yè)務(wù)主管確認(rèn)項目進(jìn)展并做出相應(yīng)指示，確認(rèn)其作業(yè)日志，根據(jù)內(nèi)容不同決定是否需要與該主管單獨溝通。

    而作為承擔(dān)具體研發(fā)工作的技術(shù)人員，則要按照每日 的計劃開展研發(fā)工作，并通過作業(yè)日志等工作記錄向上司匯報。做不到或者發(fā)生異常時，及時匯報，等候指示。

    如此，從部長到一線研發(fā)人員，每個人的管理內(nèi)容、管理頻次、時間等，都有了明確的規(guī)則，才能形成有組織的日常管理。

    理清了各個部門的管理，以及每個級別的日常管理的推進(jìn)方法，僅僅是形成有效協(xié)作機制的第一步。我們還需要完善貫穿全公司流程的職能管理機制，比如全公司的質(zhì)量管理機制體制、成本管理機制體制、營銷管理機制體制、研發(fā)管理機制體制等。表面上看，雖然這些應(yīng)當(dāng)歸屬于部門管理的范疇，但實際上需要全流程各個環(huán)節(jié)的配合，因此需要以主管部門為龍頭，其他部門協(xié)作配合的強力協(xié)作機制。