這些領(lǐng)導(dǎo)者之所以一敗涂地，不是因?yàn)樗麄儾荒軇偃巫约旱墓ぷ?，而是因?yàn)樗麄冇幸环N特殊的“天賦”——將小疏忽變成大災(zāi)難。原因何在?由于他們的缺點(diǎn)非常明顯，我們姑且把它們總結(jié)為失敗人士的七個(gè)習(xí)慣。

　　一、視自我為環(huán)境主宰

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是順時(shí)而變的，因?yàn)樗麄冎雷约簾o法控制身邊的環(huán)境。他們知道，不管自己過去在事業(yè)上有多么成功，他們永遠(yuǎn)受制于千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境。由于無法讓所有的事情都按照自己的意愿發(fā)生，他們必須不斷想出一些新點(diǎn)子、新舉措以應(yīng)對(duì)各種新出現(xiàn)的情況。不管公司經(jīng)營(yíng)得有多成功，其整體商業(yè)計(jì)劃都必須隨環(huán)境變化不斷重新調(diào)整、重新商討。

　　有些領(lǐng)導(dǎo)者卻看不到這一點(diǎn)，他們將自我與公司視為周圍環(huán)境的主宰，認(rèn)為他們可以向周圍的一切發(fā)號(hào)施令。他們認(rèn)為自己的成功與公司的成功是因?yàn)樗麄兊膫€(gè)人能力所致。

　　很多CEO都認(rèn)為，憑他的個(gè)人能力就可以掌控決定公司成敗的所有因素。在他們看來，公司里的其他人都是為搭建他個(gè)人構(gòu)思中的公司而存在。

　　二、將公司與個(gè)人混為一體

　　和第一個(gè)習(xí)慣一樣，這個(gè)習(xí)慣看起來似乎也是對(duì)公司有利的。畢竟，我們都希望公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司百分百盡心。但是，我們可以從導(dǎo)致企業(yè)失敗的眾多因素中得出啟示，失敗的高層管理者總是過分將自己與企業(yè)混為一體。

　　如果CEO是公司的創(chuàng)辦人或者是協(xié)助公司成長(zhǎng)的元老級(jí)人物，他們就特別容易將公司的成就混淆為個(gè)人的成就。有這種心理的CEO常常利用公司為他們實(shí)現(xiàn)一些并不能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤(rùn)的個(gè)人野心。

　　如果CEO過分將自己與企業(yè)混為一體，他們就會(huì)傾向于根據(jù)自己的喜好而非公司的利益來做出商業(yè)選擇。

　　三、唯有自己才能正確決策

　　我們常常為這樣的公司領(lǐng)導(dǎo)者所折服：他總能迅速抓住事件重點(diǎn)，果斷做出決策。一直以來，我們就被告知，應(yīng)該崇拜那些決策迅速的高層管理者。

　　但是，以上描述的情景其實(shí)只是一種幻像。因?yàn)?，在今天這個(gè)商業(yè)環(huán)境千變?nèi)f化的世界，沒人可以保證自己永遠(yuǎn)都是無所不知的。行事果斷的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于迅速解決問題，以致于沒有機(jī)會(huì)去考慮后果。更糟糕的是，由于他們認(rèn)為自己無所不知，也就永遠(yuǎn)不會(huì)知道，問題還有其他的解決方法。

　　這些領(lǐng)導(dǎo)者通常對(duì)公司事務(wù)擁有決定性的發(fā)言權(quán)。最終，“無所不知”的高層管理者對(duì)誰也信不過。碰上稍難一點(diǎn)的問題，他們就會(huì)認(rèn)為自己才是組織唯一可以依賴的做出最后決策的人。

　　胸懷宏圖大略的CEO們大都認(rèn)為，他們最主要的工作是在全公司灌輸他們理想中的信念，讓公司所有員工都為達(dá)到他們所設(shè)立的目標(biāo)而奮斗。舉個(gè)例子，如果有某個(gè)經(jīng)理游離于CEO制定的這一目標(biāo)之外，這些CEO就會(huì)覺得他們的理想受到了侵害。在給出對(duì)方一段很短的寬限期后，他們最終會(huì)給這些躊躇不前的經(jīng)理兩個(gè)選擇：要么“照計(jì)劃行事”，要么卷鋪蓋走人。

　　這種政策的缺點(diǎn)有二：第一，完全不必要;第二，對(duì)組織有害。作為CEO，要在全公司貫徹執(zhí)行你的理想，你不需要讓公司每一個(gè)員工都無條件地接受它。如果你一味地排除所有不同意見，只會(huì)讓自己失去在問題初露端倪之時(shí)解決它的最好機(jī)會(huì)。

　　五、過于重視公司形象

　　有第五個(gè)習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)成為那種不斷在公共場(chǎng)合出現(xiàn)的高姿態(tài)CEO。他們會(huì)花大量的時(shí)間做公開演講、接受記者采訪、展示個(gè)人超凡的魅力。他們能夠激起公眾、現(xiàn)有雇員、可能加盟的新雇員、尤其是投資者對(duì)公司的信心。

　　問題是，在媒體光環(huán)的籠罩下，這些領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施的管理舉措?yún)s有淪為膚淺、無效之策的風(fēng)險(xiǎn)。他們把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的運(yùn)營(yíng)上。更有甚者，某些CEO竟然將二者混為一談。

　　六、低估發(fā)展障礙的嚴(yán)重性

　　有這種習(xí)慣的CEO往往將組織在發(fā)展過程當(dāng)中遭遇的障礙當(dāng)成是微不足道的小問題置之一旁，而事實(shí)上，它們經(jīng)常是組織面臨的主要困難。這類CEO以為所有的問題都可以輕松化解，其實(shí)很多問題要么無法解決，要么就得付出巨大的代價(jià)才能解決。

　　七、固守過時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)

　　很多最終走向大敗局的CEO都試圖在組織中恢復(fù)一切他們認(rèn)為可靠且久經(jīng)考驗(yàn)的做法，卻不料加速了公司的衰敗。為了在一個(gè)不可預(yù)知的世界追求確定性，他們依賴不合時(shí)宜的歷史經(jīng)驗(yàn)。

　　有這種習(xí)慣的CEO在選擇行動(dòng)方法時(shí)，不會(huì)深入考慮眾多待選方案，而是根據(jù)過去曾令他們?nèi)〉贸晒Φ淖龇ㄗ龀龆▕Z。桂格公司(Quaker)的威爾·史密斯伯格(Will Smithburg)曾成功地向市場(chǎng)推出了佳得樂運(yùn)動(dòng)型飲料。問題是，當(dāng)桂格收購(gòu)Snapple之后，他又想完全照搬上次的做法。實(shí)際上Snapple是依靠連鎖加盟的形式銷售，銷售渠道與佳得樂根本不同。史密斯伯格最終被董事會(huì)炒了魷魚。