打造高績效的團(tuán)隊(duì)是所有企業(yè)家的期待?，F(xiàn)代化企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅在于管理人員或員工個人能力的卓越，更重要的是體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)合力的強(qiáng)大，體現(xiàn)在整個企業(yè)中無處不在的團(tuán)隊(duì)精神。高績效團(tuán)隊(duì)是我們做好工作的根本保證。打造高績效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)著力把握好以下幾個問題。

　　必須確定科學(xué)合理的努力目標(biāo)，并選配好以一把手為核心的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子。

　　團(tuán)隊(duì)組成的目的是為了完成團(tuán)隊(duì)成員共同的努力目標(biāo)。打造高績效團(tuán)隊(duì)，首先必須確定一個科學(xué)合理并具有挑戰(zhàn)性的奮斗目標(biāo)。只有目標(biāo)科學(xué)合理，團(tuán)隊(duì)成員才能確定正確的前進(jìn)路徑和工作方法；只有目標(biāo)具有較強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，團(tuán)隊(duì)成員才能充分發(fā)揮自己的才干并在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中體現(xiàn)自己的人生價值。 聯(lián)想集團(tuán) 董事會主席柳傳志說“目標(biāo)是最大的激勵”，這句話給我很深的啟發(fā)。我所在的中國國際航空股份有限公司華北營銷中心是每年承擔(dān)100多億元銷售任務(wù)的基層營銷單位，在組建之初，就確定了“使國航成為華北地區(qū)公商務(wù)旅客首選的航空公司”的努力目標(biāo)。正是這個目標(biāo)定得具有科學(xué)合理性和較強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，才極大地凝聚了中心全體員工的意志，充分調(diào)動了大家的積極性，使每名員工能夠自覺地為實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的才智和精力。

　　確定了努力目標(biāo)，還需要組建一支實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。在組建團(tuán)隊(duì)時，確定團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人即一把手是關(guān)鍵。一把手是一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，是主心骨。常言道，兵熊熊一個，將熊熊一窩。一個好的團(tuán)隊(duì)，它的一把手一定強(qiáng)；一個差的團(tuán)隊(duì)，它的一把手一定好不到哪里去。

　　一個好漢三個幫。建立高績效團(tuán)隊(duì)，還必須選配好團(tuán)隊(duì)班子。配備團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子，應(yīng)特別注意班子成員之間的科學(xué)搭配。應(yīng)盡可能地將不同思維習(xí)慣、不同行為習(xí)慣、不同專業(yè)特長、不同工作閱歷的人組織起來，組成一個最佳的搭配。在這個團(tuán)隊(duì)中，既要有凝聚者和協(xié)調(diào)者，還要有實(shí)干者和完美者；既要有信息者和創(chuàng)新者，還要有監(jiān)督者和技術(shù)專家。世間萬物各有功用。在一個共同的目標(biāo)之下，由不同專長和特質(zhì)的人組成的團(tuán)隊(duì)，比單一專長和特質(zhì)的人組成的團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

　　必須有一套精干的組織機(jī)構(gòu)、清晰的崗位職責(zé)和順暢的管理流程。

　　要想使一個團(tuán)隊(duì)高績效地工作，它的組織機(jī)構(gòu)一定要精干。高績效團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)，依賴其內(nèi)部各種信息上傳下達(dá)的快速和準(zhǔn)確。精干的組織機(jī)構(gòu)的基本要求是資源集中、鏈條縮短、指揮前移、管理下沉。

　　建立科學(xué)合理的崗位職責(zé)和管理流程十分重要。崗位職責(zé)不清楚，必然產(chǎn)生推委或內(nèi)訌。管理流程不合理，工作起來必然打亂仗。不少國有企業(yè)存在這樣一種現(xiàn)象，就是動口的人多，動手的人少；空談的人多；實(shí)干的人少；批評指責(zé)的人多，熱心支持的人少；爭功委過的人多，勇于承擔(dān)責(zé)任的人少。有的干部責(zé)任心缺乏，惰性嚴(yán)重，無論大事小事，只要下邊還有一個支得動的人，就不親自動手干活，而是把工作一層一層地往下派，還美其名曰：給下屬以鍛煉的機(jī)會。事情辦成了，自己首先跑到上級那里邀功。一旦事情辦砸了，就立即加入對具體經(jīng)辦人員批評的大合唱。這樣一來，愿意埋頭苦干、直接承擔(dān)責(zé)任的人就少了，就出現(xiàn)了單位最高領(lǐng)導(dǎo)出思路發(fā)號令，最底層具體干工作，中間層都成了傳令兵和評論員的現(xiàn)象。一項(xiàng)工作經(jīng)過層層傳達(dá)布置，耽誤了大量的時間，還往往走了樣，嚴(yán)重影響了工作效率和質(zhì)量。為什么會出現(xiàn)這種情況？除了干部責(zé)任心和敬業(yè)精神不強(qiáng)之外，一個很重要的原因在于各層級管理人員的職責(zé)不清晰。

　　國航的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，一個很重要的成果就是較好地理順了管理流程。正是因?yàn)橐郧拔覀兊墓芾砹鞒梯^少，科學(xué)順暢的管理流程更少，所以實(shí)際工作中往往是經(jīng)驗(yàn)式的東西多，規(guī)章性的東西少；應(yīng)急的東西多，長效機(jī)制少；人拉肩扛多，科學(xué)管理少。由于缺乏科學(xué)順暢的管理流程，我們常常把完成工作任務(wù)的希望寄托在少數(shù)“經(jīng)驗(yàn)豐富”、“有威信”的人身上，調(diào)整關(guān)鍵崗位上的管理人員很難下決心，特別是跨部門調(diào)整主要領(lǐng)導(dǎo)干部時更是顧慮重重，生怕動了一個人就斷了一截鏈條，甚至塌了一片天。

　　必須建立健全團(tuán)隊(duì)的考核獎懲機(jī)制，重在鼓勵創(chuàng)新。

　　高績效團(tuán)隊(duì)離不開科學(xué)的考核獎懲機(jī)制。工作計(jì)劃 得再具體，職責(zé)再明確，但是沒有考核也是白搭。教科書和經(jīng)驗(yàn)都告訴我們，下屬認(rèn)真落實(shí)的工作往往是上級經(jīng)常檢查并輔之以獎懲措施的工作，而不是上級經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的工作。

　　報酬或獎勵常常被看成工作出色的一種認(rèn)可的方式。薪水一方面是員工物質(zhì)生活的保證，另一方面在一定程度上也體現(xiàn)了員工工作的能力以及勞動的價值，因此給員工激勵最基本的就是要給他們合理的薪水。人只有滿足了最低層次的需求之后才能逐步追求更高層次的需求。聯(lián)系到實(shí)際，作為奮戰(zhàn)在第一戰(zhàn)線的員工，他們最看重的必然是利益，現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)利益。因此，我們只有先“投之以桃”，才能進(jìn)一步得到員工們的“報之以李”，只有用薪水或者其他的物質(zhì)方式保證員工無基本生活之憂，才能使他們安心工作并且充分發(fā)揮出工作的主動性和創(chuàng)造性。

　　建立健全考核機(jī)制的一個重要價值取向應(yīng)該是鼓勵創(chuàng)新。創(chuàng)新是保持一個團(tuán)隊(duì)或企業(yè)生命力的源泉。江澤民同志曾經(jīng)說過：“創(chuàng)新是一個民族進(jìn)步的靈魂。”對一個團(tuán)隊(duì)或企業(yè)來說，創(chuàng)新是其發(fā)展壯大的法寶。在激烈的市場競爭中，創(chuàng)新會有風(fēng)險，有時還要付出較大的代價。但是，因循守舊，不搞創(chuàng)新，其結(jié)果是顯而易見的，那就是最終必然被顧客拋棄，被競爭對手打敗，被市場淘汰。創(chuàng)新既然如此重要，那么在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，就應(yīng)該把鼓勵創(chuàng)新用制度的形式固定下來。

　　必須搞好團(tuán)隊(duì)成員的學(xué)習(xí) 和崗位交流。

　　一個人實(shí)際才干的獲得不外乎學(xué)習(xí)和實(shí)踐兩個途徑。如果說日常工作是實(shí)踐的話，學(xué)習(xí) 和自學(xué)是學(xué)習(xí)的主要方式?！?/p>

　　授人以魚不如授人以漁。真正優(yōu)秀、能夠留住人才的公司，不僅僅在于工資水準(zhǔn)的高低，而且在于這家公司能否讓員工得到增長才干、鍛煉成長的機(jī)會。

　　對各級領(lǐng)導(dǎo)干部來說，平時經(jīng)常加班加點(diǎn)，要想系統(tǒng)自學(xué)十分困難。定期脫產(chǎn)學(xué)習(xí) ，對提高干部的理論水平和工作水平至關(guān)重要。接受學(xué)習(xí) ，使干部有機(jī)會系統(tǒng)地學(xué)習(xí)新的知識，開闊視野，增長才干，不僅增強(qiáng)了做好本職工作的信心，還為將來做好其他工作作了知識儲備。

　　一個管理人員在一個部門待的時間長了，各項(xiàng)工作駕輕就熟之后，容易產(chǎn)生習(xí)慣思維甚至惰性，創(chuàng)新比較困難，這對于部門工作和個人日后的發(fā)展都很不利。許多事實(shí)告訴我們，一個人的優(yōu)秀業(yè)績，很多都是在新的、富有挑戰(zhàn)性的環(huán)境里取得的。而在熟悉和安逸的環(huán)境里做出突出業(yè)績的反而較少。以往調(diào)整干部，往往是在他工作上出現(xiàn)滑坡或出現(xiàn)對他負(fù)面的反映之后再調(diào)整。這種作法對于部門工作很不利，這個時候的調(diào)整只能是及時控制了損失而已。被調(diào)整的人心情郁悶，激情不在，甚至是灰頭土臉，到新的崗位后做出成績也很不容易。所以，調(diào)整干部最好在他走上坡路、做出成績時調(diào)整，這對部門工作更有利，對被調(diào)整者以后的職業(yè)生涯發(fā)展也很有好處。

　　必須克服官僚主義，減少繁文縟節(jié)。

　　官僚主義、繁文縟節(jié)對打造高績效團(tuán)隊(duì)危害很大。官僚主義、繁文縟節(jié)在實(shí)際工作中最集中的表現(xiàn)就是會議多、文件多、效率低。我們許多在一線工作的同志對官僚主義、繁文縟節(jié)苦不堪言但又無可奈何。

　　對于會海，常常是分身乏術(shù)。不少內(nèi)容單一甚至并不很重要的會議，常常是召集一大批人當(dāng)聽眾。一個人作完講話，張三再強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)，李四又補(bǔ)充幾點(diǎn)，占用大家很多的時間。而許多會議往往強(qiáng)調(diào)要單位領(lǐng)導(dǎo)，甚至動不動就是要求一把手參加，參加完上級召開的會議之后，多數(shù)都需要向下屬傳達(dá)。不少基層干部都有這樣的體會，領(lǐng)導(dǎo)干部的時間許多都是在會議室里度過的，聽會議，傳達(dá)會議，以會議落實(shí)會議，具體抓落實(shí)的時間很少。

　　至于文山，很多都是溜一眼簽個名，或者轉(zhuǎn)發(fā)一下了事。上級常常為下級報上來的東西質(zhì)量不高而頭疼，而下級也常常對上級動輒要求某日之前將某個材料上報而苦惱。一級組織或干部，對上級給自己制造的文山會海不堪其重，但在有意無意之間，又將文山會海轉(zhuǎn)移給下屬，并給下屬制造出新的文山會海。

　　減少會議和文件，提高工作效率，需要我們每一個領(lǐng)導(dǎo)干部從自身做起，應(yīng)大力提倡開短會，講短話，發(fā)短文，努力做到能不開的會議不開，能合并召開的會議合并召開，能一小時開完的會就不要拖到兩小時，能寫個紙條或打個電話解決問題的就不要發(fā)文件，能用一頁紙表達(dá)清楚的文件就不要用兩頁紙，能直接發(fā)到基層單位的文件就不要搞層層轉(zhuǎn)發(fā)。能做到這樣，我們的工作效率和質(zhì)量一定會大幅度地提高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績也一定會得到顯著的提升。 (作者系中國國際航空股份有限公司華北營銷中心副總經(jīng)理、紀(jì)委書記)