為什么歷史可以不斷地重演？為什么我們看到的很多東西可以在變化中保持其核心價值？因為，即使世界在變、環(huán)境在變，但是有一些東西是不變的，是恒定的。

　　在管理中也有恒定的東西。研究管理學(xué)領(lǐng)域的問題，需要了解管理演變的歷程，應(yīng)當(dāng)不斷地回歸到管理的基本問題上。而回歸經(jīng)典著作和研究成果有助于我們理解管理的基本問題，理解管理本身的作用和價值。

　　管理經(jīng)典長青之根：實踐性

　　我們始終可以受益于那些引領(lǐng)管理實踐變化并創(chuàng)造出無數(shù)價值的經(jīng)典研究成果：泰羅的科學(xué)管理原理解決了勞動效率最大化的問題；韋伯的行政組織與法約爾的管理原則解決了組織效率最大化的問題；赫茨伯格的雙因素理論解決了激勵與滿足感之間的關(guān)系問題；波特的競爭戰(zhàn)略解決了如何獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的問題；德魯克讓我們了解到知識員工的問題……這些經(jīng)久的研究，正是基于對管理實踐中重大問題的提煉，與西方企業(yè)有效的互動，帶動了西方管理實踐的高速發(fā)展，并引領(lǐng)了世界管理的方向。

　　在近百年的管理實踐中，不管外界環(huán)境如何變遷，科學(xué)技術(shù)生產(chǎn)力如何發(fā)展，管理大師在那些經(jīng)典研究成果中所提出來的管理問題依然存在，總結(jié)的管理經(jīng)驗依然有益，研究的管理邏輯依然普遍，創(chuàng)造的管理方法依然有效。為什么？

　　這些研究都是面向管理實踐的。其實踐性的本質(zhì)決定了這些研究對于管理實踐活動的深刻洞察和歸納提煉，從而推動實踐成效的提升。因此，實踐性是這些經(jīng)典的管理研究成果的價值貢獻(xiàn)的首要內(nèi)涵。管理一定是來源于實踐的，沒有企業(yè)實踐的成效，我們無法真正獲得管理經(jīng)驗的總結(jié)和理論。

　　因此，中國的管理學(xué)者們需要從事更多的啟蒙工作、學(xué)習(xí)的工作，把西方的管理理論傳送到中國企業(yè)的管理實踐中，先從學(xué)習(xí)入手，在推動中國企業(yè)獲得成效的過程中做出努力，而首先需要學(xué)習(xí)的正是這些管理大師們框定問題并將復(fù)雜問題簡單化的能力，學(xué)習(xí)他們觀察實踐與深入實踐的能力，學(xué)習(xí)他們了解實踐并與實踐互動的能力。

　　管理研究的四項共識

　　在管理研究價值貢獻(xiàn)的評判中，實踐性的內(nèi)涵要素要求這些研究成果做出兩個方面的回答：“研究問題在管理實踐中的重要性”，“是否有問題解決方案的簡明概括”。而對這兩個問題的回答，也正構(gòu)成了這些管理經(jīng)典的價值貢獻(xiàn)的兩個重要方面：正確地框定問題、以強大的概念力將復(fù)雜的問題簡單化。

　　中國管理實踐研究需要規(guī)范的研究方法，系統(tǒng)的理論體系，堅實的研究基礎(chǔ)，而這一切研究上的準(zhǔn)備必須服從于一個目的：框定中國管理的問題。真正的管理知識一定會源于實踐中關(guān)鍵問題的把握和系統(tǒng)的實證數(shù)據(jù)的研究。同時，管理的關(guān)鍵之一就是如何達(dá)成共識，共識的基礎(chǔ)就是擁有對概念的明確理解，這就是復(fù)雜問題簡單化的能力。正如西蒙所說：“管理理論的首要任務(wù)，就是要建立一系列概念，讓人們能用這些與該理論相關(guān)的術(shù)語來描述管理狀況。”當(dāng)我們學(xué)習(xí)并理解這些概念時，可以清晰地知道企業(yè)運行背后的復(fù)雜性以及解決之道，這也是大師之所以被稱為大師的根本之處。長期以來，許多中國企業(yè)的管理者希望通過復(fù)制管理體系的方式來借鑒先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)驗，但是這樣的努力并沒有帶來實質(zhì)性的效果，根源在于只了解這些優(yōu)秀企業(yè)的管理體系，卻沒有了解到這些企業(yè)管理中的關(guān)鍵要素，也就是那些核心概念。而這些經(jīng)受住時間與實踐考驗的管理經(jīng)典理論和經(jīng)典著作，恰恰為我們的實踐和研究提供了這些強大的核心概念。
　　中國管理實踐研究需要我們達(dá)成四項共識：(1)直面中國管理實踐而非國際一流學(xué)術(shù)期刊；(2)框定問題優(yōu)先于界定方法；(3)復(fù)雜問題簡單化而非簡單問題復(fù)雜化；(4)全球化思考本地化行動。

　　在這些方面，大師們的經(jīng)典研究成果為我們的實踐和研究都貢獻(xiàn)了巨大的價值：經(jīng)典都源于實踐，經(jīng)典把握了管理的本質(zhì)問題，經(jīng)典為我們提供了強大的核心概念。而西方的管理經(jīng)典在這三個方面為我們在探索管理理論和規(guī)律時提供了良好的范本，從而使我們更好地融合全球化的管理知識，并通過深刻把握中國管理實踐的特征來推動本土化實踐的發(fā)展。在這一過程中，經(jīng)典著作與本土實踐互為推動：經(jīng)典著作為本土實踐的發(fā)展提供了思想的啟蒙與支持，本土的實踐則為經(jīng)典著作提供了詮釋與創(chuàng)新。

　　回歸管理的基本—效率

　　無論是管理實踐還是管理研究，很多人非常努力地在嘗試著新的管理理論。1940年代，人際關(guān)系訓(xùn)練被看做是組織成功的關(guān)鍵；1950年代，德魯克提出的目標(biāo)管理理論又被視為解決管理問題的新方法；1970年代，是企業(yè)戰(zhàn)略方興未艾；1990年代，隨著電子信息技術(shù)的進(jìn)步，更多的新方法層出不窮；21世紀(jì)，管理創(chuàng)新理論引領(lǐng)變化。

　　但是，如前所述，中國企業(yè)活得很苦，因為付出很多卻沒能得到相應(yīng)的回報。根本問題，就在于沒有理解：管理的基本到底是什么？管理發(fā)揮了什么作用？

　　德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì)：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權(quán)威性就是成就。也就是說，管理從根本意義上是解決效率的問題。那么，效率從哪里來？

　　分工使勞動生產(chǎn)效率最大化。德魯克說：“當(dāng)我們想要了解知識工作者的工作內(nèi)容，并學(xué)習(xí)如何提升知識工作的生產(chǎn)力時，我們甚至還要回過頭來研讀泰羅的著作。”因為泰羅，我們知道什么是科學(xué)管理；因為泰羅，我們知道工業(yè)化的依據(jù)；因為泰羅，我們能夠得到流水線的概念和實踐；同樣因為泰羅，我們發(fā)現(xiàn)管理其實是一種分工。泰羅傾其畢生精力所要探討的問題，恰恰是管理的本質(zhì)問題：管理要解決的就是如何在有限的時間里獲取最大限度的產(chǎn)出—生產(chǎn)率最大化。

　　他在《科學(xué)管理原理》中把管理從經(jīng)驗變成了可以復(fù)制的科學(xué)，并清晰地闡述了獲得勞動生產(chǎn)率最大化的四條原理：科學(xué)劃分工作元素，員工選擇、學(xué)習(xí) 和開發(fā)，與員工經(jīng)常溝通，管理者與員工應(yīng)有平等的工作和職責(zé)范圍。

　　這四條原理讓我們明確地了解，對于提高勞動生產(chǎn)率來說，最好的手段就是分工?？茖W(xué)地劃分工作元素作為第一條，是告訴我們工作分工需要基于科學(xué)的角度，而不是憑借經(jīng)驗。但是做好了劃分工作元素的工作還不夠，還需要對于承擔(dān)分工的員工進(jìn)行選擇、學(xué)習(xí) 和開發(fā)，這是第二條。泰羅第一次把員工擺在最為重要的位置，也是第一次告訴大家勞動效率取決于員工的素質(zhì)和訓(xùn)練的結(jié)果，所以管理者必須和員工進(jìn)行有效的溝通，必須明確兩者之間有著清晰的分工和相應(yīng)的職責(zé)，保持了這四條原則，勞動生產(chǎn)率就可以實現(xiàn)最大化。

　　海爾的管理實踐成效，反映了泰羅的科學(xué)管理對于管理實踐中“勞動效率”這一重大問題的深刻洞察，以及“分工”這一概念在簡化復(fù)雜問題時的有效性。作為海爾成功的“法寶”之一，OEC管理模式一度成為人們研究與關(guān)注的焦點，而這一模式正是從泰羅的分工等管理思想中汲取了智慧。OEC管理方法的含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，每日 的工作每日 完成，而且每日 的工作質(zhì)量都有一點兒(1%)的提高。
　　泰羅科學(xué)管理思想的基本出發(fā)點就是提高效率，泰羅將提高勞動生產(chǎn)率視為管理的核心?；诖?，泰羅注重操作方法和生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，通過制定科學(xué)的作業(yè)方法并實施學(xué)習(xí) 、通過建立激勵性的報酬機制來提高生產(chǎn)效率。海爾集團在創(chuàng)業(yè)初期，也同樣面臨著提高生產(chǎn)效率、提升經(jīng)濟效益的問題。在領(lǐng)悟了科學(xué)管理思想的精髓以后，根據(jù)海爾發(fā)展的實際，張瑞敏在創(chuàng)業(yè)伊始就在車間流水線上分解操作環(huán)節(jié)，減少不必要的、贅余的環(huán)節(jié)，使每條流水線、每道工序上工人的動作都做到最簡化、最優(yōu)化，從而有效節(jié)約了生產(chǎn)時間、提高了工作效率。此外，美國工業(yè)應(yīng)用泰羅的科學(xué)管理理論和方法，訓(xùn)練了大批以前完全不夠格的工人，其中不少是在前工業(yè)環(huán)境中長大的農(nóng)民，或者足不出戶的家庭婦女。海爾也用了類似泰羅的方法，把招聘的農(nóng)民在一個月內(nèi)就訓(xùn)練成合格的流水線作業(yè)工。

　　專業(yè)化水平與等級制度，使組織效率最大化。在一個高度發(fā)展和競爭的環(huán)境中，勞動效率的改善已經(jīng)成為基本條件，同時因為個人需求的提升，以及滿足個人需求的激勵手段的不斷出現(xiàn)，個人效率的改變也出現(xiàn)了前所未有的進(jìn)步，但是相比較而言，組織效率的改善卻不盡如人意。隨著環(huán)境變化的加劇，對于組織的要求越來越高，組織一方面需要保持與外部環(huán)境變化相一致，另一方面，又需要保持組織效率本身對于變化的超越能力。法約爾對于管理實踐中的“組織效率”這一重大問題的框定，其實踐性與前瞻性不言而喻，而其為簡化問題所貢獻(xiàn)的核心概念的有效性也是毋庸置疑的。

　　法約爾在1916年所發(fā)表的《工業(yè)管理與一般管理》中所提出的著名的“管理要素”和14條管理原則，標(biāo)志著一般管理理論的誕生。他告訴我們：組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平與等級制度的結(jié)合。而對于專業(yè)化能力和等級制度這兩個關(guān)鍵問題的理解，構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ)，也就是影響組織效率的兩個關(guān)鍵要素。一方面，我們需要強化專業(yè)化的能力，無論是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者還是基層人員，只有貢獻(xiàn)了專業(yè)化的水平，才能算是勝任了管理工作；另一方面需要明確的分責(zé)分權(quán)制度，只有職責(zé)清晰的分工，權(quán)力明確的分配，等級計劃 合理，組織結(jié)構(gòu)有序，管理的效能才會有效地發(fā)揮。專業(yè)化水平與等級制度的結(jié)合正是組織效率最大化的來源。

　　美的集團的實踐為這一管理經(jīng)典提供了完美的注解。美的通過事業(yè)部制變革 創(chuàng)建了一個穩(wěn)定、均衡的權(quán)力配置體系—集權(quán)分權(quán)體系，用其總裁何享健所總結(jié)的正是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”。而這也推動了組織的專業(yè)化水平不斷提高并發(fā)揮績效。美的集團的組織管理狀態(tài)，處于職位明確、責(zé)任明確、激勵明確的組織管理體系中，事業(yè)部經(jīng)理人所展示出來的良好職業(yè)心態(tài)正是源于理想的設(shè)計權(quán)力與職位關(guān)系的結(jié)果。每一個經(jīng)理人都很清楚，對于他們來說職位就意味著責(zé)任，同時也意味著權(quán)力，他們很好地理解了權(quán)力真實的含義，理解了職位和責(zé)任的真實含義，并全力地貢獻(xiàn)出自己的專業(yè)化水平。

　　基于團隊的激勵使個人效率最大化。解決了勞動效率和組織效率后，還需要關(guān)注人的效率。被德魯克譽為“管理學(xué)先知”的瑪麗??福萊特提出了“以人為本；人存在于組織環(huán)境中，而不是社會中；人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵人????”等重要的人本觀點，解決了我們管理當(dāng)中另外一個問題：人的效率從哪里來？

　　福萊特從關(guān)注雇員之間的問題解決理論、參與管理、質(zhì)量范圍和其他基于團隊的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案等方面的方法入手，研究領(lǐng)導(dǎo)者和權(quán)力的作用。
　　她認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)認(rèn)同個體的價值，激勵創(chuàng)新，使每個人知道自己的任務(wù)，把不同的意愿聯(lián)合起來成為群體的內(nèi)在動力，從而使組織管理的對象從個人轉(zhuǎn)到團隊；繼而，個體需要在團隊中進(jìn)行協(xié)作并整合沖突，從而發(fā)揮更大的價值。管理必須平衡員工需求與組織發(fā)展的目標(biāo)，以及短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的沖突，只有兩者都能夠得到關(guān)注并實現(xiàn)，管理才能夠有效。

　　福萊特的研究讓我們對管理中“人”的因素有了更深的認(rèn)識。為了得到效率，需要服從、規(guī)范、嚴(yán)格的約定和控制，但是，這一切界定的應(yīng)該是“事”而不是“人”。我們需要服從的、規(guī)范的、控制的是所做的事情本身，相對于管理者所要面對的“人”而言，是理解、尊重以及責(zé)任。因此，管理的基本邏輯是：向上管理，向下負(fù)責(zé)。讓管理產(chǎn)生績效，最終體現(xiàn)在下屬的成長中。相對于管理中的所有資源來說，人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的，我們需要在這方面的具備充足的認(rèn)識以及行動。

　　華為的狼性文化中所強調(diào)的團隊協(xié)作以及基于團隊的激勵，正是其實現(xiàn)個人效率最大化的途徑。借助以互助為核心的團隊精神，在團隊環(huán)境中釋放了個人的效率，從而激發(fā)了團隊的力量。華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的主張。在人才的使用上，華為特別注重員工內(nèi)在素質(zhì)與潛能的培養(yǎng)與開發(fā)，有效地整合了員工需求與組織發(fā)展目標(biāo)。為確保企業(yè)形成良好的學(xué)習(xí)型組織，華為最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合企業(yè)需求與人才成長特點的分層分類的人力資源開發(fā)、學(xué)習(xí) 體系。在《華為基本法》里我們看到更多的條例并不是企業(yè)對員工“要求”，而是企業(yè)對每一個員工的承諾。華為管理層將“我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?rdquo;、“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”作為對每個員工業(yè)績的承諾。當(dāng)員工從該法則中明確了華為管理層是一個講求公平、尊重勞動、發(fā)展人才的職能部門時，認(rèn)真投入工作以回報公司對個人的付出就成為了自然的行動。

　　中國管理研究者所承擔(dān)的最重要的使命就是，為中國的管理實踐提供堅實的理論基礎(chǔ)：一方面回答中國管理實踐中的問題；另一方面對中國管理實踐給予前瞻性的指導(dǎo)。今天許多管理研究在檢驗和修正西方管理理論方面做出了努力并得到了西方管理學(xué)界的認(rèn)同，然而，這只是一個初步的訓(xùn)練，真正需要做的是獲得中國管理實踐的認(rèn)同。如果我們的研究獲得了中國管理實踐的認(rèn)同，也就意味著最終會獲得西方管理學(xué)者的認(rèn)同。

　　為了推動管理研究能夠更好地貢獻(xiàn)于實踐，我們需要“從管理理論的發(fā)展過程中了解管理理論經(jīng)典專著中對人類管理活動的描述、抽象與總結(jié)，仔細(xì)揣摩經(jīng)典理論中大師們對管理活動的深刻分析與論證過程”。而真正的挑戰(zhàn)是，如何讓這些主要是在西方成型的經(jīng)典性思想，在中國落地，并使其轉(zhuǎn)化為中國管理者自己的智慧，幫助其在當(dāng)下的環(huán)境中產(chǎn)生價值。直面中國管理實踐，我們依舊需要回歸到經(jīng)典理論、經(jīng)典著作，從中獲取智慧的啟迪；回歸管理的本質(zhì)，深刻地洞察那些基本的命題，讓管理實踐研究具備持久的生命力和價值。