2012年初發(fā)生的蒙牛“黃曲霉素超標(biāo)事件”，將中國乳業(yè)安全問題再次推上風(fēng)口浪尖，盡管事后查明屬于蒙牛下屬個別奶牛養(yǎng)殖場飼料發(fā)霉和變質(zhì)，奶牛在食用這些飼料后使原奶中的黃曲霉素M1超標(biāo)，產(chǎn)品沒有流入市場，但還是凸顯了乳業(yè)多年來沒有解決的質(zhì)量和安全管理問題。對于乳業(yè)頻現(xiàn)問題，零點研究咨詢集團(tuán)董事長袁岳的觀點一針見血：問題的根源在于奶源與質(zhì)量控制，某些乳品企業(yè)的規(guī)模是靠拼湊起來的，并不是現(xiàn)代行業(yè)意義上的大型企業(yè)。

　　眾所周知，在中國的乳品行業(yè)，一些乳品企業(yè)采用輕資產(chǎn)的模式，將上游奶源建設(shè)或者生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)分離出去，將重心放在市場營銷和渠道建設(shè)上，這種模式雖然有效地降低了企業(yè)的投入成本，獲得了階段性的高速增長，但也為一系列的質(zhì)量安全問題埋下隱患。在管理專家袁岳看來，輕資產(chǎn)模式本身沒有問題，但由于用錯了行業(yè)，或者忽略了管理控制，就會導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題發(fā)生。

　　不是誰都可以輕資產(chǎn)

　　對于企業(yè)而言，是否選擇輕資產(chǎn)模式，與企業(yè)初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人掌控的資源和戰(zhàn)略選擇有很大關(guān)系。

　　在體育用品行業(yè)，有兩類商業(yè)模式，即輕資產(chǎn)模式和垂直整合模式，前者的典型代表企業(yè)就是 李寧 和耐克，而后者的典型代表則是安踏等一批晉江的制鞋企業(yè)。關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶覺得從中立的角度看，無論是輕資產(chǎn)還是垂直整合，就商業(yè)模式本身而言，沒有好壞和對錯，對于企業(yè)而言，選擇哪種模式，與企業(yè)初創(chuàng)階段，創(chuàng)始人掌控的資源和戰(zhàn)略選擇有很大關(guān)系。

　　當(dāng)年李寧進(jìn)入體育用品行業(yè)，最大的優(yōu)勢就是“李寧”這個名字，李寧當(dāng)時也受到健 力寶 的指引，把經(jīng)營的重心放在品牌和營銷上，而基本沒有涉足上游的加工制造環(huán)節(jié)；而安踏的起步則是根植于晉江，是從制造業(yè)的鏈條最低端進(jìn)入的，從代工到模仿到做自有品牌，帶有典型的草根色彩。

　　1999年， 蒙牛乳業(yè) 初創(chuàng)的時候僅有1000萬元的初始資金，這對于一個乳品企業(yè)而言簡直是捉襟見肘，但是蒙牛將這筆錢一分為三，一部分用來租賃、托管一批效益不佳的中小型乳品企業(yè)，很少的投入就獲得了這些企業(yè)的加工設(shè)備；三分之一用來做廣告打品牌；最后一部分則是維持日常經(jīng)營。由于資金的匱乏，蒙牛乳業(yè)買不起加工設(shè)備，更沒有能力建設(shè)奶源基地，迫不得已以輕資產(chǎn)模式，進(jìn)入了乳品行業(yè)，反而創(chuàng)造了蒙牛神話。

　　而在“三聚氰胺事件”中沒有受到影響的三元牛奶，在奶源控制方面投入很多資金，其90%以上的原奶都來自集團(tuán)位于北京的三元綠荷奶牛養(yǎng)殖中心；而在紐交所上市的飛鶴乳業(yè)，更是將主要的資金都投入到奶源基地的建設(shè)上，在齊齊哈爾建立了4大牧場和飼養(yǎng)基地，每一個養(yǎng)殖基地投資動輒數(shù)億元。正是由于在奶源建設(shè)上加大投入，有效地保證了奶源的安全，在“三聚氰胺事件”中，來自黑龍江的多家乳品企業(yè)都沒有上“黑名單”。

　　新生代市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理肖明超則認(rèn)為，很多行業(yè)的后起之秀，為了迅速發(fā)展，往往采用輕資產(chǎn)模式。但由于這些企業(yè)品牌沉淀不夠，資源整合能力薄弱，系統(tǒng)化管理能力不足，反而讓企業(yè)欲速不達(dá)。從近來頻頻出事的很多輕資產(chǎn)模式的企業(yè)來看，輕資產(chǎn)的弊端在現(xiàn)實中還是會難以避免。

　輕資產(chǎn)之痛

　　制定嚴(yán)格合理的管理標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行就不會出現(xiàn)問題。

　　一向穩(wěn)健的李寧集團(tuán)，最近因為裁員事件被多方關(guān)注。經(jīng)歷了品牌重塑陣痛之后的李寧集團(tuán)，無論營收還是利潤都被安踏集團(tuán)甩在身后，而2011年又遭遇純利可能下跌50%的尷尬局面。

　　作為輕資產(chǎn)公司，李寧和耐克相比，單品的加價率更低，產(chǎn)品的溢價能力低，于是給供貨商的利潤空間就小，這就要求本土企業(yè)在成本控制上要做得更好。然而，李寧在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)沒有優(yōu)勢，無法控制因為原材料漲價，提前備貨等環(huán)節(jié)的成本控制；相比之下，晉江的安踏由于掌控制造環(huán)節(jié)，不但在這一環(huán)節(jié)可以更好地控制成本，還比李寧這樣的輕公司多了一個利潤來源。

　　例如，一雙鞋的制造成本是40元，出廠價大約為60元，到經(jīng)銷商那里加價到100元，再到零售為150元，安踏無論在出廠價、經(jīng)銷商、零售等多個環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生利潤；此外，對于棉花、石油原料的采購，作為生產(chǎn)企業(yè)，如果提前下單，就可以提早備貨，可以有效地降低采購成本，像李寧這樣的企業(yè)就很難讓制造商提前備貨，出廠價就高于安踏。這些因素都是多年來安踏的利潤率一直高于李寧的原因。

　　比成本控制更讓輕資產(chǎn)企業(yè)痛苦的則是質(zhì)量和安全控制。當(dāng)年紅極一時的輕資產(chǎn)公司PPG，砸下數(shù)億元推廣品牌廣告，但由于疏于管理，對制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制沒有做到位，產(chǎn)品出現(xiàn)了很多質(zhì)量問題，投訴不斷，終于讓這個迅速崛起的輕資產(chǎn)公司又迅速地倒閉；早期得益于輕資產(chǎn)模式的乳業(yè)企業(yè)，由于無法自己掌控奶源，導(dǎo)致大量加水、加三聚氰胺的牛奶進(jìn)入到加工制造環(huán)節(jié)，為忽視前期質(zhì)量安全的投入付出了沉重的代價。

　　袁岳認(rèn)為，輕公司之痛本質(zhì)不在輕資產(chǎn)，而在于管理標(biāo)準(zhǔn)缺失，制定嚴(yán)格合理的管理標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都按照標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行就不會出現(xiàn)問題。乳業(yè)行業(yè)之所以頻出質(zhì)量問題，在于這個行業(yè)整體性的不重視質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，例如新出臺的乳業(yè)新國標(biāo)的很多指標(biāo)竟然比老國標(biāo)還低，很多乳業(yè)大企業(yè)不是想著如何提升自己的管理標(biāo)準(zhǔn)，而是大家聯(lián)合起來，努力降低行業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣的行業(yè)能不出問題嗎？

　加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理

　　如何提升供應(yīng)鏈的管理水平，在戰(zhàn)術(shù)上可以借鑒日本和美國的模式。

　　輕資產(chǎn)企業(yè)往往把自己不擅長或者投入成本高的環(huán)節(jié)外包出去，比如生產(chǎn)制造或者渠道開拓，這樣企業(yè)可以以較低的成本專注于核心的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，例如產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、品牌塑造和市場營銷。袁岳認(rèn)為，輕公司的模式勢必對企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提出更高的要求，因為，對于外包環(huán)節(jié)的監(jiān)督和控制，比企業(yè)內(nèi)部的管理更難。

　　例如，當(dāng)年P(guān)PG出事的一個很大原因就是產(chǎn)品質(zhì)量難以保證、退貨率高，而這些問題主要出現(xiàn)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，由于PPG過度倚重打廣告做品牌，卻疏忽了制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，最終滿盤皆輸。凡客誠品吸取了PPG的教訓(xùn)，采取多個措施提高供應(yīng)鏈管理。這些措施包括：采用自建和第三方相結(jié)合的物流方式，建600人的呼叫中心；在面料采購、服裝生產(chǎn)、庫房等各個環(huán)節(jié)都設(shè)置專門巡檢員；另外配有數(shù)百人的物流，8.5萬平方米面積的倉儲，以及龐大的售后服務(wù)，保證及時退換貨。

　　實施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的 光明乳業(yè) 控股了江西英雄乳業(yè)后，由于管理不到位，監(jiān)管力度不強(qiáng)，沒有及時進(jìn)行相應(yīng)的品牌推廣和塑造，更換光明品牌后在區(qū)域市場不被消費者認(rèn)同，造成連年虧損，還被查出三聚氰胺，不得已在2009年以1元的價格出售江西英雄乳業(yè)51%的股份。

　　輕資產(chǎn)公司由于無法有效地掌控供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)和過程，就必須建立清晰和明確的指標(biāo)體系，對指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，不符合指標(biāo)的產(chǎn)品堅決不能進(jìn)入市場。肖明超覺得，國內(nèi)的輕資產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈上與合作伙伴出現(xiàn)的各種問題，更多地體現(xiàn)為企業(yè)過于貪婪，不愿意讓供應(yīng)商和合作伙伴賺錢，將對方的利潤壓到最低，對方賺不到錢，在產(chǎn)品質(zhì)量上自然難以保障，像國內(nèi)的國美、格蘭仕、 比亞迪 都存在這樣的問題。

　　如何提升供應(yīng)鏈的管理水平，在戰(zhàn)術(shù)上可以借鑒日本和美國的模式。日本的企業(yè)采用供應(yīng)商入股的辦法，往往在供應(yīng)鏈的某個環(huán)節(jié)讓供應(yīng)商入股，成為唯一的供應(yīng)商，例如豐田的零部件供應(yīng)商直接把零配件送到豐田的裝配車間，不需要驗貨，流程很簡單，合作成本降低。因為這些供應(yīng)商都是豐田的股份公司，由豐田管理，管理是統(tǒng)一透明的。美國公司的做法則是采用戰(zhàn)略合作的方式，某個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，尋找兩三家企業(yè)合作，扶植這些供應(yīng)商，讓這些供應(yīng)商保持競爭關(guān)系，最終進(jìn)行優(yōu)勝劣汰?！?/p>