全球團(tuán)隊(duì)可以集思廣益，為企業(yè)帶來更多的創(chuàng)造性，激活企業(yè)的創(chuàng)新精神。但事實(shí)上，很少有企業(yè)能組建起這樣一支成功的全球團(tuán)隊(duì)，這是為什么？

“在任何團(tuán)隊(duì)中，都存在許多障礙，讓人們無法有效地合作，通過細(xì)致的計(jì)劃 ，通過明智的領(lǐng)導(dǎo)，我們能夠努力使團(tuán)隊(duì)之間更默契地協(xié)作，”沃頓管理學(xué)教授南希·羅斯巴德說，“但在全球團(tuán)隊(duì)中，挑戰(zhàn)更加嚴(yán)峻，障礙更加難以逾越，因?yàn)檫@其中存在不同文化之間的激烈沖突。”

確實(shí)，跨國(guó)界、跨文化、跨組織的協(xié)作在多個(gè)層面上都存在許多巨大的挑戰(zhàn)。例如，時(shí)差讓會(huì)議變得艱難，語言和文化的差異會(huì)造成溝通困難，并且有時(shí)一些突如其來的問題也讓人措手不及。

“全球團(tuán)隊(duì)可以把在不同地點(diǎn)的人員聯(lián)系起來，在不同的時(shí)間展現(xiàn)他們的力量，”紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院管理學(xué)教授巴迪亞·懷恩森菲爾德說：“他們可以一天24小時(shí)不間斷地實(shí)施項(xiàng)目。你可以在硅谷進(jìn)行軟件開發(fā)，然后在印度做軟件測(cè)試，而這時(shí)加州的人還在睡夢(mèng)之中。”

文化差異

雖然全球團(tuán)隊(duì)潛力巨大，但首先必須克服一些無法避免的挑戰(zhàn)。

最常見的問題之一就是時(shí)間。由于全球團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間分散在世界不同時(shí)區(qū)內(nèi)，因此計(jì)劃 會(huì)議就成了一個(gè)棘手的問題。

咨詢師安娜·萊耶斯是新世界企業(yè)有限公司的合伙人，同時(shí)也是沃頓阿瑞斯堤高級(jí)管理教育學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)全球團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目”的教導(dǎo)主任。萊耶斯在為一家大型跨國(guó)公司擔(dān)任顧問時(shí)，曾有過一次非?；靵y的跨國(guó)會(huì)議溝通經(jīng)歷。她所在的這家公司在美國(guó)、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時(shí)間早晨舉行全球電話會(huì)議。由于開會(huì)時(shí)，亞洲團(tuán)隊(duì)所在的時(shí)間是深夜，因此當(dāng)?shù)氐呐c會(huì)者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來還算順利。然而，后來公司要計(jì)劃 視頻會(huì)議了，事情一下子就變得麻煩起來。

亞洲團(tuán)隊(duì)的成員在家中沒有視頻會(huì)議設(shè)備，并且在會(huì)議時(shí)間以及流程計(jì)劃 全都確定好之后，才發(fā)現(xiàn)公司所在的寫字樓在深夜并不開放。“他們不得不為大樓專門聘請(qǐng)了技術(shù)支持人員以及保安，才使視頻會(huì)議得以順利進(jìn)行。”萊耶斯回憶說。后來，總部覺得還是讓他們飛回紐約來開會(huì)好。

解決文化差異是一個(gè)很有難度的挑戰(zhàn)。當(dāng)全球團(tuán)隊(duì)中擁有多種不同的文化背景時(shí)，對(duì)相同的事情，在各地同事的心里會(huì)產(chǎn)生不同的想法，如果不加注意，就可能最終演變成相互間的誤解。

文化差異也影響著全球團(tuán)隊(duì)向外傳遞信息的方式，這也是沖突的一個(gè)來源。沃頓管理專家賓曾經(jīng)與一個(gè)由美國(guó)和西班牙人組成的團(tuán)隊(duì)合作過。在整個(gè)項(xiàng)目過程中，西班牙人在有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展的郵件里總是喜歡抄錄領(lǐng)導(dǎo)的講話，這讓美國(guó)人誤以為他們是敷衍了事。雙方的分歧越來越大，最終導(dǎo)致項(xiàng)目沒能在規(guī)定時(shí)間里完成。

文化差異甚至?xí)恢挥X地滲入企業(yè)使用的技術(shù)中，為人機(jī)互動(dòng)帶來額外的困難，萊耶斯表示，“文化其實(shí)就是一種基于固定模式來計(jì)劃 空間、時(shí)間、人員活動(dòng)以及物理環(huán)境的方法。因此，任何技術(shù)，不管是機(jī)器人還是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，其設(shè)計(jì)運(yùn)用都包含著人類文化的印記。”

障礙

文化差異對(duì)于全球團(tuán)隊(duì)而言，是一個(gè)非常顯著的障礙，但此外還有其他“暗礁”也可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作失諧。“每一個(gè)人都成長(zhǎng)于不同的環(huán)境之中，因此他們的思維方式也不盡相同，”懷恩森菲爾德說。“其中一些因素與文化有關(guān)，但也有的與法律和社會(huì)有關(guān)。”

舉例來說，當(dāng)歐洲企業(yè)重組時(shí)，團(tuán)隊(duì)要討論的第一件事就是工會(huì)。而這在美國(guó)人看來并不像歐洲那么重要，因?yàn)閮傻氐膭趧?dòng)法并不相同，懷恩森菲爾德說，“但有的人會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為兩地情況是一樣的。這就不是文化方面的因素，也與人們的價(jià)值觀無關(guān)，這純粹是兩地的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同。”

沃頓管理學(xué)教授馬丁·哈斯一直致力于研究大型企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，尋找除文化以外可能影響團(tuán)隊(duì)成敗的因素。“當(dāng)你談到全球團(tuán)隊(duì)時(shí)，大部分研究都與文化問題有關(guān)，但實(shí)際上互動(dòng)還涉及到不少其他因素。”

哈斯發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)要想獲得成功，其中的成員最好由一部分“全球通”和“本地通”構(gòu)成。“全球通”由于在世界的不同地區(qū)參加過各種項(xiàng)目，因此他們有一定的大局觀，能夠以全球?yàn)楸尘皝砜创龍F(tuán)隊(duì)行動(dòng)的意義。而“本地通”則熟悉某一特定國(guó)家的消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的訴求，或是了解當(dāng)?shù)貏倓偝雠_(tái)的政策法規(guī)的利害關(guān)系。“一個(gè)團(tuán)隊(duì)能將這兩者兼而有之，那最好不過，因?yàn)樗麄兡軌蛉￠L(zhǎng)補(bǔ)短，”哈斯說。“這樣的團(tuán)隊(duì)才是最有效的。”

哈斯還總結(jié)出了4種可能影響全球團(tuán)隊(duì)默契配合的差異，即文化差異、地域差異、人口差異和結(jié)構(gòu)差異。文化障礙與團(tuán)隊(duì)成員的出生及成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)，地域差異則是因?yàn)殚L(zhǎng)期居住地的不同而逐漸形成的（這兩種差異有共通之處，但也有可能是兩碼事，比如一個(gè)美國(guó)人被外派到北京辦事處任職，那他就會(huì)同時(shí)面對(duì)文化差異和地域差異）.

人口差異主要是指由于年齡、工作年限以及教育程度的不同而引起的差異。結(jié)構(gòu)差異則意味著團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)企業(yè)或特定的業(yè)務(wù)單元中所處的階層不同。

不過，這些差異的影響程度有大有小。哈斯注意到，結(jié)構(gòu)差異的影響力是最高的。也就是說，來自不同國(guó)家但在同一部門工作的兩位主管合作，要比來自同一文化背景但在不同部門工作的兩位主管合作起來更加順暢。

解決之道

那么，管理者應(yīng)當(dāng)采取什么措施來加強(qiáng)全球團(tuán)隊(duì)之間的交流合作呢？

首先，至少要有一次面對(duì)面的交流。懷恩森菲爾德說：“事實(shí)表明，人們?cè)诿鎸?duì)面交流過一次之后，其合作過程將會(huì)順暢得多。”其次，精選團(tuán)隊(duì)成員。在組織團(tuán)隊(duì)時(shí)，要注意“本地通”和“全球通”兩種成員的數(shù)量平衡。不要忽視人際交流這類軟性技巧，很多時(shí)候人們往往過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)能力，而忽視團(tuán)隊(duì)合作的技巧。

“一般而言，五至七人的團(tuán)隊(duì)工作起來時(shí)是最高效的。”羅斯巴德說，“人數(shù)越多，遇到的難題就越多。如果人數(shù)非得超出這一范圍，那你就必須謹(jǐn)慎從事，保證多出的人員會(huì)帶來真正的價(jià)值。你應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)權(quán)衡人數(shù)多寡造成的利與弊。”

一個(gè)成功的全球團(tuán)隊(duì)還要有時(shí)間觀念。這不僅涉及到對(duì)時(shí)差的把握，也包括對(duì)項(xiàng)目期限的籌劃、會(huì)議時(shí)間的計(jì)劃 等等。尤其是在團(tuán)隊(duì)成員地處全球各個(gè)角落，作息時(shí)間迥然不同時(shí)，良好的時(shí)間觀念就顯得非常重要。例如，如果會(huì)議時(shí)間定在10點(diǎn)，德國(guó)人可能會(huì)9點(diǎn)就連線，而巴西人則11點(diǎn)才撥打電話。假設(shè)會(huì)議正好是開一個(gè)小時(shí)，那么有些人就會(huì)錯(cuò)過了。

除此之外，還要考慮好如何計(jì)劃 工作。要了解團(tuán)隊(duì)成員間的利益沖突。萊耶斯建議將項(xiàng)目拆分成多個(gè)小項(xiàng)任務(wù)，并分配落實(shí)到人，這樣就能有機(jī)地把團(tuán)隊(duì)力量組織起來，避免各成員由于文化和地域的不同而出現(xiàn)摩擦。

事實(shí)上，只有合理放權(quán)才是全球團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵。那些沒有預(yù)算權(quán)限的團(tuán)隊(duì)，受制于外部利益的團(tuán)隊(duì)，或是對(duì)任務(wù)和資源無權(quán)決策的團(tuán)隊(duì)，在做事時(shí)總會(huì)束手束腳，很難完成目標(biāo)。如果沒有恰當(dāng)?shù)臋?quán)力，那么全球團(tuán)隊(duì)為跨文化溝通、信息分享以及項(xiàng)目計(jì)劃 等付出的努力到頭來很可能是在做無用功。顯然，如果團(tuán)隊(duì)不能根據(jù)自己掌握的信息來部署行動(dòng)，那它還有什么作用可言呢？