如果想理性地、高效地提高企業(yè)生產(chǎn)力，管理者或是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該何處求道呢?他們對(duì)工作的看法完全是主觀的，而對(duì)企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)則缺少清晰而穩(wěn)定的方向，這樣他們就無(wú)法對(duì)組織的運(yùn)行成本、價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)、某種作為及機(jī)會(huì)的影響做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。面對(duì)同一個(gè)問(wèn)題，面對(duì)紛繁的觀點(diǎn)，他們會(huì)感到一頭霧水。

　　有些人認(rèn)為，在管理實(shí)務(wù)中經(jīng)營(yíng)是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合，任何把企業(yè)分解為基本構(gòu)成要素的嘗試都是徒勞的，即使有可能實(shí)現(xiàn)也會(huì)帶來(lái)誤導(dǎo)。但我的研究卻得出了一個(gè)截然不同的結(jié)論：任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)所涉及的活動(dòng)都能濃縮為一種最基礎(chǔ)、最客觀的觀點(diǎn)，即找出并瞄準(zhǔn)自己的企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，且以此作為認(rèn)識(shí)企業(yè)行為的出發(fā)點(diǎn)。

　　家得寶公司的興衰

　　在過(guò)去的十幾年里，家庭裝修已經(jīng)成為美國(guó)歷史上發(fā)展最為迅猛的零售業(yè)，其年收入每隔兩三年即翻一番。但到了2000年，作為全球最大的家具建材零售商的家得寶公司卻顯出衰落的跡象。于是，董事會(huì)找來(lái)了善于攻城略地的納德利——通用電氣的經(jīng)歷已經(jīng)讓他的果敢和決斷為世人稱嘆。

　　納德利認(rèn)為，家得寶公司需要的是效率。于是，他開(kāi)始精簡(jiǎn)流程，削減成本，在增加一倍店面數(shù)量的同時(shí)，為新技術(shù)的開(kāi)發(fā)投資了1億美元。他向投資者承諾，公司將在銷售額和利潤(rùn)兩方面同時(shí)創(chuàng)造新高。實(shí)際是，從2000年上任到2006年卸任，公司年收入從450億美元飆升至800億美元，利潤(rùn)則翻了一番。

　　納德利幾乎摧毀了公司唯一擁有的，同時(shí)也是最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自1978年創(chuàng)建以來(lái)，家得寶公司一直以其充滿親情的店面氛圍和善解人意的服務(wù)意識(shí)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以望其項(xiàng)背。管理者充滿了創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)幫助下屬樂(lè)此不疲，銷售人員急顧客之所急，更是毫不吝惜地與客戶分享改善家庭裝修的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

　　為了削減支出，納德利大幅削減員工的工作時(shí)間，甚至解聘了很多老雇員，取而代之的是一些經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏職業(yè)奉獻(xiàn)精神的兼職雇員。不久，家得寶便演變成一家毫無(wú)特色、大雜燴式的零售店，而管理者則變成一群急功近利、官僚式的銷售員，他們既缺少真心對(duì)待客戶的服務(wù)意識(shí)，又沒(méi)有興趣去幫助客戶。

　　2001年，按照密歇根大學(xué)發(fā)布的“美國(guó)顧客滿意度指數(shù)”，家得寶公司和全美第二大家居裝修零售商勞氏公司在專業(yè)零售商領(lǐng)域獲得了一致的得分。到2005年，勞氏公司的排名僅次于好市多公司，而家得寶公司則排名最后。投資者對(duì)此心知肚明，家得寶的股票在2000-2007年期間始終停滯不前，而同期的勞氏公司股價(jià)則上漲超過(guò)了200%。

　　2007年1月，董事會(huì)終于對(duì)納德利發(fā)出了“逐客令”。按照傳統(tǒng)概念，納德利沒(méi)有任何錯(cuò)誤：削減了成本，改善了流程，提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效能和生產(chǎn)率。那么，他到底錯(cuò)在何處呢?納德利幾乎一直是在緊盯改善工作的效率(即成本)，而不是這項(xiàng)工作的目標(biāo)。換句話說(shuō)，他習(xí)慣于把自己的視野局限于“如何”完成任何一項(xiàng)既定的活動(dòng)，而不是做“什么”，或者說(shuō)，這項(xiàng)活動(dòng)所追求的結(jié)果。對(duì)于家得寶公司來(lái)說(shuō)，最重要是幫助顧客找到合適的產(chǎn)品，這也是推動(dòng)銷售額增長(zhǎng)的核心能力。

　　納德利的過(guò)失極為常見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者總是側(cè)重于把他們的全部精力傾注到細(xì)節(jié)上，這就忽略了全局。當(dāng)我們把全部時(shí)間投入到改善工作效率時(shí)，自然會(huì)制約我們?nèi)シ此脊ぷ鞅旧韮r(jià)值的嘗試。

　　奧尼爾的價(jià)值觀

　　實(shí)際上，我們總是習(xí)慣于犯同樣的錯(cuò)誤，更多地關(guān)注于過(guò)程——完成一項(xiàng)工作的效率如何，而不是這項(xiàng)工作預(yù)期實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)。大多數(shù)人還是沒(méi)有去反思什么對(duì)企業(yè)而言是最重要的活動(dòng)，以及哪些活動(dòng)應(yīng)予以持續(xù)，哪些應(yīng)予以摒棄，哪些介于兩者之間。

　　我們當(dāng)然都想把注意力集中到具有“高價(jià)值”屬性的任務(wù)上，這樣我們就可以把有限的精力和資源用到最有價(jià)值的工作上。此外，我們還需要確定它們當(dāng)前的績(jī)效水平，以及它們之所以能達(dá)到當(dāng)前績(jī)效水平的原因。我們不妨以美鋁公司為例。

　　上世紀(jì)80年代末，保羅·奧尼爾決定入主這家老態(tài)龍鐘、步履蹣跚的企業(yè)。奧尼爾展現(xiàn)出了自己的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，并證明了從“什么”，而不是“如何”的角度去重新思考企業(yè)是何等的重要。與此同時(shí)，他選擇了一個(gè)幾乎不可能的“什么”。接下來(lái)，公司效能蒸蒸日上，企業(yè)價(jià)值和盈利指標(biāo)直線上升，股價(jià)更讓投資者賺得盆缽滿地。

　　盡管奧尼爾癡迷于新技術(shù)，但他對(duì)那些高高在上、舉著高科技大旗的“什么”并不感興趣;相反，他更注重最基礎(chǔ)、最實(shí)實(shí)在在的東西——安全。這樣的選擇肯定會(huì)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到不可思議。但奧尼爾卻一針見(jiàn)血地指出：安全是表明一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾蔚氖滓笜?biāo)。

　　奧尼爾認(rèn)為，就像一個(gè)冠軍級(jí)跳高運(yùn)動(dòng)員放棄“跨越”技術(shù)而采納“背越式”技術(shù)一樣，以安全性推動(dòng)企業(yè)飛躍，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在奧尼爾就任時(shí)，美鋁公司的百人重傷事故為1.44人次，遠(yuǎn)優(yōu)于整個(gè)美國(guó)制造業(yè)的4.73人次。在奧尼爾宣布這一工作的重點(diǎn)之后，美鋁公司的傷病事故率更是一舉減少至0.75人次，對(duì)于像采礦和熔煉類企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕對(duì)是一個(gè)不可思議的數(shù)字。

　　奧尼爾始終強(qiáng)調(diào)把工作與“零工傷”結(jié)合到一起，并要將這一思想已灌輸?shù)矫總€(gè)員工的內(nèi)心深處。按照他的要求，各層次的管理者理所當(dāng)然是實(shí)施這一理念的先行軍，但奧尼爾更強(qiáng)調(diào)一線員工對(duì)這一過(guò)程的配合與支持。奧尼爾鼓勵(lì)一線工人暢所欲言、積極參與，工人也確實(shí)提出很多有價(jià)值的安全建議，而這一過(guò)程也強(qiáng)化了美鋁公司以安全為核心的企業(yè)文化。

　　美鋁公司對(duì)安全生產(chǎn)的高度重視為提高員工士氣帶來(lái)了顯著效果，反過(guò)來(lái)，也提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。奧尼爾和美鋁公司對(duì)員工身心健康和安全的高度重視，并為此投入的大量時(shí)間、精力及金錢，也為他們?cè)趧趧?dòng)力就業(yè)市場(chǎng)上贏得了聲譽(yù)。

　　在奧尼爾擔(dān)任首席執(zhí)行官期間，美鋁公司的年收入飛漲了1400%，從15億美元增加到230億美元。通過(guò)重塑美鋁公司的思維模式和經(jīng)營(yíng)理念，奧尼爾把企業(yè)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到一個(gè)更有價(jià)值的“什么”上，激勵(lì)了各層次員工的奉獻(xiàn)意識(shí)和投入精力。

　　喬丹到底擅長(zhǎng)什么

　　邁克爾·喬丹是籃球運(yùn)動(dòng)史上最偉大的運(yùn)動(dòng)員之一。但早在1994年，他卻犯了一個(gè)非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤——他以為自己還能成為另一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的最偉大的運(yùn)動(dòng)員之一。1994年，喬丹加入芝加哥白襪棒球隊(duì)，后來(lái)又加入了亞里桑那州棒球聯(lián)賽的斯科特戴爾蝎子隊(duì)，但他的棒球生涯并無(wú)建樹(shù)。次年，他重返NBA賽場(chǎng)，再次加入芝加哥公牛隊(duì)，并率領(lǐng)球隊(duì)在NBA中實(shí)現(xiàn)了三連冠。

　　有些評(píng)論家認(rèn)為，喬丹在棒球聯(lián)盟中蒙受的“羞辱”，完全是他傲慢自大作祟的結(jié)果。但如果從任務(wù)(什么)方面看這個(gè)問(wèn)題，我們還需要采取另一個(gè)視角。喬丹以為自己最有價(jià)值的任務(wù)就是玩運(yùn)動(dòng)，實(shí)際上，這個(gè)“任務(wù)”僅僅限于打籃球。

　　再舉一個(gè)例子，想到電子企業(yè)，你的心目中可能只有蘋果、戴爾、惠普、諾基亞、索尼等聲名顯赫的跨國(guó)公司，但是，我們所使用的大部分手機(jī)、MP3、視頻游戲機(jī)、打印機(jī)，以及個(gè)人計(jì)算機(jī)卻是出自世界第一號(hào)電子業(yè)巨人——鴻海。

　　創(chuàng)建于1974年的鴻海，最初僅僅是一家生產(chǎn)塑料制品的供應(yīng)商。1981年，個(gè)人計(jì)算機(jī)還是市場(chǎng)的新生兒，此時(shí)，眼光獨(dú)到的公司創(chuàng)始人郭臺(tái)銘就開(kāi)始進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)連接器行業(yè)。在初涉這一行業(yè)時(shí)，原有很多廠商的銷售都在萎縮，郭臺(tái)銘則抓住出現(xiàn)在眼前的每一個(gè)機(jī)會(huì)，涉足其他電子產(chǎn)品。鴻海的新領(lǐng)域涉及很多當(dāng)時(shí)最令人眼紅的產(chǎn)品，包括LCD顯示屏、數(shù)碼相機(jī)及筆記本電腦。鴻海建在中國(guó)、墨西哥及東歐國(guó)家的工廠以低成本大量生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的同時(shí)，設(shè)在美國(guó)和日本的機(jī)構(gòu)則負(fù)責(zé)提供研發(fā)和技術(shù)支持。

　　同其他很多臺(tái)灣廠商一樣，鴻海同樣具有成本低、生產(chǎn)效率高以及善于根據(jù)新產(chǎn)品及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等優(yōu)勢(shì)。但真正讓鴻海在眾多廠商中鶴立雞群的，還是它在產(chǎn)品生產(chǎn)方面擁有高度靈活的“核心能力”。公司清晰地定義了最具價(jià)值的“任務(wù)”，并投入必要的資源，以保證這一能力始終處于最高水平。

　　鴻海實(shí)際還同時(shí)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)了多種其他產(chǎn)品，如集成電路板、熱敏元器件及iPod外殼等為大客戶提供的組裝零部件，這就大大縮短了完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)“任務(wù)”的周期?？焖僦苻D(zhuǎn)對(duì)電子業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要，因?yàn)檩^短的產(chǎn)品壽命周期以及價(jià)格下降會(huì)不斷壓縮企業(yè)的利潤(rùn)空間。

　　對(duì)于這樣一個(gè)供應(yīng)鏈持續(xù)受到價(jià)格與并購(gòu)壓力的行業(yè)，鴻海無(wú)疑體現(xiàn)了制造業(yè)企業(yè)的最高境界。以同時(shí)具有成本效率和時(shí)間效率的經(jīng)營(yíng)模式為基礎(chǔ)，加上超級(jí)強(qiáng)大的資金實(shí)力和制造優(yōu)勢(shì)，鴻海迅速成為世界上最受青睞的電子產(chǎn)品一站式采購(gòu)基地。