任期過長也會拖垮企業(yè)

　　庫克的這一理論被后來許多研究成果所證明。在前蘇聯(lián)，高爾基市對該市五家機械廠的100余個車間進行了詳盡調(diào)查，并對生產(chǎn)效果進行了科學分析，結果顯示，絕大多數(shù)車間完成國家下達的指標情況與車間主任任期有關。新車間主任頭4年勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)量增長最快，任職5—7年后，多數(shù)車間主任工作熱情衰退，馬馬虎虎，得過且過，而且大多主張用增加工人和設備的辦法提高生產(chǎn)率，給企業(yè)造成不良后果。這些情況在其它國家和地區(qū)也得到了驗證。不久前，有關部門對國內(nèi)眾多效益不佳的企業(yè)進行“診斷”，結果令人吃驚：大多數(shù)企業(yè)停滯不前或瀕臨倒閉是由于管理不善造成的，而管理者任職時間過長是重要原因之一。

　　現(xiàn)在，許多西方企業(yè)已開始認識并著手解決領導人任期過長的問題。美國著名企業(yè)家、前克萊斯勒汽車公司總裁亞科卡就曾兩次被免職。第一次是在伏特汽車公司，他已經(jīng)升至總經(jīng)理的位置，正春風得意，卻被趕下了臺。當時他傷心至極，期望繼續(xù)連任，但公司的決策者認為，亞科卡在總經(jīng)理的位置干得太久了，繼續(xù)干下去弊多利少。第二次是在克萊斯勒公司。亞科卡1978年任職克萊斯勒公司，僅用3年時間就把公司從破產(chǎn)邊緣挽救出來，創(chuàng)造了光彩照人的業(yè)績，從此名聲大振。但到了1989年，即在相隔7年之后，公司再度出現(xiàn)虧損，進而陷入困境，亞科卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員干將也相繼離去，員工對公司管理產(chǎn)生不滿，紛紛“跳槽”到其他企業(yè)，亞科卡回天無力，最終被趕下臺。

　　客觀地說，亞科卡的失敗是多方面原因造成的，一些美國大企業(yè)，尤其是汽車龍頭企業(yè)都出現(xiàn)過巨額虧損，但人們從他跌落的軌跡中不難發(fā)現(xiàn)，任期過長、缺乏創(chuàng)新意識和進取精神，是其失敗的主要原因。

　　知人善免考驗管理者

　　用人是管理者的基本職能和必備能力，管理者不僅要知人善任，而且要知人善免，只有把善任與善免有機地結合起來，才能使更多優(yōu)秀人才脫穎而出，使企業(yè)充滿生機，成為最終的大贏家。但在實際工作中，知人善免卻不那么容易，有許多阻力和障礙需要加以清理和克服。有的管理者認為，只要不背離原則，不違法亂紀，即使下屬能力差一些，總要給個位子，以便平衡各種矛盾。另有一些管理者受個人感情的羈絆，對一些資歷長、任職久、感情深的下屬、老鄉(xiāng)和同學遷就照顧，寬容放縱，即使責任心退化、使命感弱化、進取心淡化，也拉不下臉來予以免職。在人才使用上，有的管理者熱衷于論資排輩，一些有膽識、有魄力、有作為的年輕人才，由于棱角分明，敢說敢干，往往被視為自高自大不予使用;而那些能力平平、善拉關系的人卻受到重用。這些問題嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展，使一些企業(yè)停滯不前或瀕臨破產(chǎn)。要使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，就必須改變傳統(tǒng)的只上不下、只進不出的封閉僵化的用人機制，而著手建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。只有在這樣的體系中，員工才會努力進取，企業(yè)才會充滿活力。

　　知人善任與知人善免作為人力資本管理的兩個方面，相比較而言，后者對管理者的領導方法與領導藝術的要求更高一些，所以在解雇下屬時大多數(shù)管理者會感到為難，原因也就在這里。但無論如何，只要從維護企業(yè)的利益出發(fā)，而并非以懲戒他人為目的，就可以說是正確的選擇。

　　領導者要能拋棄個人成見，客觀地對他人做出評價，即使情感上不喜歡，也決不以私害公、以私誤公，而應看中對方的能力加以重用。
　　熟悉下屬才能知人善任

　　在現(xiàn)今企業(yè)中，領導者必須常和每位下屬接觸，必須熟悉每個人的優(yōu)缺點和性?，唯有如此，才能識別人才、提拔人才。

　　想要做到知人善任，摸清下屬的個性和才能是相當重要的。

　　但是，人的個性與才能都有顯性與隱性的成分，有時并不是那么好掌握，因此必須通過各種方式進行評估。

　　有的人平時表現(xiàn)出的性情與能力，是經(jīng)由環(huán)境壓抑或是下意識刻意包裝的，因此，想要成為一個優(yōu)秀的領導者，就必須通過旁敲側擊與審慎的深入觀察，了解下屬最真實的內(nèi)在，并且將他們安置在最恰當?shù)牡胤健?/p>

　　曾國藩是中國歷史上具有?大影響力的人物之一。

　　在官場上，他對后清王朝的腐敗衰落了如指掌，認為在國家危急之時，需用才德兼?zhèn)涞娜艘猿龤庵L、行禮治之政。

　　在戰(zhàn)場上，他將選用將領視為最重要的事，并提出選將的四點標準：“一曰知人善任，二曰善覘敵情，三曰臨陣膽識，四曰營務整齊。”

　　由此可見，曾國藩相當重視人才，更深明選拔人才、培養(yǎng)人才的重要性。

　　曾國藩說：“將來朝中的卿相、京外的督撫，多半是由內(nèi)閣、六部、翰林院這些人才最為集中的部門加以選拔。只是，那里的人共有數(shù)千之多，皇上不可能一一了解。因此，培養(yǎng)、選拔人才的職權，不得不交給各部門的長官。

　　用人之道：

　　一要慧眼識人。

　　在選人的過程中，要求管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態(tài)、立足于企業(yè)的未來發(fā)展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務以及工作任務的發(fā)展相互結合，合理確定工作任務對人之專長的需求。

　　二要理性育人。

　　企業(yè)要舍得在人才培養(yǎng)方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內(nèi)部成長通道，為每一位做出貢獻的員工提供良好的發(fā)展平臺，并與員工共同設計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。當員工能力確實超出企業(yè)的現(xiàn)有需求，而企業(yè)現(xiàn)有資源和能力又難以滿足員工發(fā)展的需求的時候，企業(yè)要有勇氣放員工出去去實現(xiàn)自己的追求。

　　三要專注用人。

　　更主要的是要專注于用人之長，在用人過程中尤其要充分發(fā)揮員工的專長，并根據(jù)有關變化及時調(diào)整，動態(tài)的實現(xiàn)人的專長能力與工作任務的合理匹配。
　　四要寬厚待人。

　　管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于寬厚待人的企業(yè)領導會不斷把企業(yè)帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。

　　五要真誠留人。

　　激勵機制是企業(yè)留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現(xiàn)的是企業(yè)高層領導的智慧，更體現(xiàn)的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。

　　總之，人是企業(yè)最寶貴的一筆財富。能夠始終如一的、有效的發(fā)揮人之所長對企業(yè)、對個人都是有益的。當然人又是企業(yè)的重要活性資源，所以用人之長更表現(xiàn)為一種挑戰(zhàn)，要求企業(yè)的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。