身為零售業(yè)者，怎樣迎接這一趨勢(shì)呢？一些人會(huì)認(rèn)為，在線購(gòu)物是對(duì)舊有渠道的代替。但我們強(qiáng)調(diào)的，不是在線銷售有多么重要，而是要重塑零售業(yè)，讓在線銷售和實(shí)體店經(jīng)營(yíng)相輔相成，多方面的向消費(fèi)者提供服務(wù)和商品，幫助他們無(wú)所不在的進(jìn)行購(gòu)物。

　　實(shí)際上，零售商的主要增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在于在線渠道對(duì)其他渠道與日俱增的影響力。數(shù)據(jù)顯示，2007年多渠道銷售實(shí)現(xiàn)了5100億美元的收入，占全部零售收入的20%。到2012年這一數(shù)字將達(dá)到1.122萬(wàn)億美元，占全部零售收入的38%。此外，在線購(gòu)物對(duì)實(shí)體店銷售起到的輻射作用是其實(shí)際銷售量的3倍。

　　對(duì)跨渠道的要求給了零售業(yè)者很多啟示和影響。他們第一個(gè)要考量的是消費(fèi)者關(guān)系，即如何從消費(fèi)者的層面出發(fā)向他們提供需要的信息。比如過(guò)去在經(jīng)營(yíng)實(shí)體店時(shí)，促銷就是搭看板、擺宣傳品，現(xiàn)在有了虛擬網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)就可以在線向消費(fèi)者提供個(gè)性化的促銷宣傳。

　　事實(shí)上，整個(gè)營(yíng)銷組合都在改變，包含整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式的流程再造以及組織變革。人員上主要分為兩組，一組關(guān)注實(shí)體店的營(yíng)銷，另一組則關(guān)注虛擬渠道上的營(yíng)銷。當(dāng)消費(fèi)者在實(shí)體店與互聯(lián)網(wǎng)來(lái)回奔波時(shí)，如何在這兩組之間取得更大的協(xié)同效應(yīng)而不是分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，變得非常重要。我們認(rèn)為，如果能將多渠道的定義廣義化，那么由此產(chǎn)生的影響也將更加深遠(yuǎn)。

　　在美國(guó)，這些觀點(diǎn)的形成以及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)也是剛剛興起的，實(shí)現(xiàn)這些改變還有很多障礙。首先就是企業(yè)固有的組織文化。零售業(yè)者所有的經(jīng)驗(yàn)都是圍繞著實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)模式成長(zhǎng)起來(lái)的，此時(shí)進(jìn)行大幅度的跳躍和改變，是一件挑戰(zhàn)性極強(qiáng)的事。

　　此外，由于這種轉(zhuǎn)變是受到IT技術(shù)發(fā)展的影響，在中國(guó)就會(huì)有人認(rèn)為這只是科技造成的，僅僅是IT技術(shù)設(shè)備層次上的問(wèn)題，對(duì)這種趨勢(shì)沒(méi)有給予足夠的重視。比如，現(xiàn)在的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)者會(huì)直觀的根據(jù)實(shí)體店面的空間以及規(guī)劃來(lái)選定所要販賣的商品組合。在線的經(jīng)營(yíng)者與他們截然不同，他們思考的是有哪些商品是適合通過(guò)自己的網(wǎng)絡(luò)與消費(fèi)者進(jìn)行交易。所以，實(shí)體店和在線經(jīng)營(yíng)在商品選擇上只有一小部分會(huì)有共通性。

　　美國(guó)的每一個(gè)零售業(yè)者幾乎都有在線業(yè)務(wù)，但在運(yùn)營(yíng)中，在線購(gòu)物往往被當(dāng)作一個(gè)單獨(dú)的業(yè)務(wù)單元，有自己的組織以及損益表來(lái)計(jì)算營(yíng)收利潤(rùn)。這樣割裂的運(yùn)營(yíng)，常常導(dǎo)致消費(fèi)者在線上看到的產(chǎn)品及其價(jià)格和實(shí)體店中的有出入，給消費(fèi)者帶來(lái)混淆的麻煩。

　　第二個(gè)問(wèn)題是，選擇的商品有哪些是需要零售商自己備有存貨的，有哪些是可以由供應(yīng)商備貨，直接由他們負(fù)責(zé)出貨。伴隨而來(lái)的第三個(gè)問(wèn)題是，這些我們需要自己準(zhǔn)備的商品有哪些必須要在店內(nèi)陳列銷售的，同時(shí)又有哪些是可以由分銷中心直接將貨物送到消費(fèi)者處。

　　這兩個(gè)問(wèn)題都是庫(kù)存方面的。整個(gè)存貨的管理在支持多渠道銷售時(shí)，為了讓消費(fèi)者得到最好的服務(wù)，要在紛繁的供應(yīng)鏈體系中做到協(xié)同。因此，很多過(guò)去的績(jī)效管理等指標(biāo)都需要重新塑造。

　　一個(gè)零售商如果還停留在思考單一店面績(jī)效的話，就以偏概全了。一個(gè)店面業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，不光是本身的原因，可能還來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)的整體促銷等。零售市場(chǎng)上，每一個(gè)細(xì)分行業(yè)向跨渠道經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的敏感度和重要性都不同。從2006年到2010年，每一個(gè)行業(yè)向跨渠道轉(zhuǎn)型的方向和速度也不一樣。

　　對(duì)于一個(gè)零售業(yè)者，此時(shí)就要注意自己的細(xì)分市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品品類的差異。比如寵物食品，本身是交易導(dǎo)向很強(qiáng)的產(chǎn)品，而平板電視則是訴諸于情感購(gòu)買的。不同的細(xì)分市場(chǎng)需要不同的品類戰(zhàn)略。對(duì)于寵物食品來(lái)說(shuō)是如何刺激加快整個(gè)產(chǎn)品的銷售過(guò)程；對(duì)于平板電視則是如何誘發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望以及對(duì)商品相關(guān)信息的取得。而后，零售商聯(lián)系所有產(chǎn)品，建立起一個(gè)應(yīng)對(duì)體系。

　　需要重申的是，這些問(wèn)題提出的基礎(chǔ)是，改變不僅僅是發(fā)生在概念上，或是錦上添花似的加一個(gè)在線網(wǎng)頁(yè)，而是要求企業(yè)從各方面做出顯著的改變。作為一個(gè)零售業(yè)者，不應(yīng)該受店面的影響限制經(jīng)營(yíng)銷售的商品種類，而是從根本上改變他們的DNA，提供給消費(fèi)者比現(xiàn)在多得多的產(chǎn)品。