眼下蘋果越輝煌，“教父”喬布斯的一舉一動(dòng)就越讓資本市場緊張。喬布斯在蘋果看似無敵的巔峰時(shí)刻宣布辭去蘋果CEO的職務(wù)，轉(zhuǎn)任蘋果董事長。不出意外，“蘋果教父”向董事會(huì)推薦的繼任CEO是首席運(yùn)營官蒂姆·庫克（Tim Cook）。我們在本文試著從公司治理的角度來審視這場吸引著全球數(shù)以億計(jì)的蘋果粉絲和萬千投資者的王朝更迭。

所謂公司治理（Corporate Governance）是現(xiàn)代公司制企業(yè)在決策、執(zhí)行、激勵(lì)和監(jiān)督方面的一種制度或機(jī)制，其實(shí)質(zhì)是確保經(jīng)營者的行為符合股東和利益相關(guān)者的利益。我們從決策、執(zhí)行、激勵(lì)和監(jiān)督四個(gè)層面來分析蘋果公司新老領(lǐng)導(dǎo)人交替對蘋果公司的影響。

決策層重在文化

在公司治理方面，董事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)的核心，扮演著股東利益代表者、資源控制者、利益相關(guān)者協(xié)調(diào)的角色。公司董事會(huì)的核心功能是戰(zhàn)略決策，決策的有效性和可行性關(guān)系到公司的長期發(fā)展。蘋果公司CEO交接過渡是目前公司董事會(huì)面臨的最困難問題，其中涉及到董事會(huì)中的權(quán)力平衡以及CEO扮演的角色。當(dāng)CEO同時(shí)也是董事會(huì)成員時(shí)，該CEO的身份將會(huì)非常微妙。

1983年喬布斯把時(shí)任百事可樂的CEO約翰·史考利挖到蘋果當(dāng)CEO。喬布斯在1985年獲得了由里根總統(tǒng)授予的國家級(jí)技術(shù)勛章。然而由于喬布斯經(jīng)營理念與當(dāng)時(shí)大多數(shù)管理人員不同，加上藍(lán)色巨人IBM公司也開始醒悟過來，也推出了個(gè)人電腦，搶占了大片市場，使得喬布斯新開發(fā)出的電腦節(jié)節(jié)慘敗，總經(jīng)理和董事們便把這一失敗歸罪于董事長喬布斯，于1985年4月經(jīng)由董事會(huì)決議撤銷了他的經(jīng)營大權(quán)。喬布斯被史考利和董事會(huì)掃地出門，沒有喬布斯的蘋果，出現(xiàn)了一系列的錯(cuò)誤戰(zhàn)略，逐步走入火坑。

有過被人踢出董事會(huì)刻骨銘心痛苦經(jīng)歷的喬布斯，一定不會(huì)讓此番悲慘遭遇重演。正如1998年當(dāng)喬布斯重新回到蘋果公司后，他做的第一件事就是對蘋果公司的董事會(huì)進(jìn)行重大的改組，清理異己分子，而選擇忠于自已的骨干進(jìn)入董事會(huì)。這次在他身體狀況不佳之際，企業(yè)的更新?lián)Q代，更是涉及蘋果能否將其制定的企業(yè)文化、價(jià)值觀和理念這些喬布斯的“舍利子”基因傳承下去，只有選對接班人，“成功密碼”才能代代相傳。

執(zhí)行層蕭規(guī)曹隨

今年8月25日，蘋果公司宣布喬布斯辭去首席執(zhí)行官職位，由蒂姆·庫克接任，決定立即生效。那么作為CEO的庫克究竟會(huì)如何接受挑戰(zhàn)呢？

1998年重返蘋果公司不久的喬布斯，通過獵頭找到庫克面談。彼時(shí)的蘋果正遭遇最低谷，無法與康柏相提并論，朋友得知消息者無不勸說庫克留在康柏。在與喬布斯幾分鐘的談話后，庫克作出了令人震驚的舉動(dòng)——選擇蘋果公司。那時(shí)的庫克或許不會(huì)想到蘋果公司未來的發(fā)展如日中天，更不會(huì)想到有一天他會(huì)成為公司的CEO。

庫克剛到蘋果公司總部的時(shí)候，公司就是一個(gè)爛攤子。供應(yīng)鏈分崩離析，組織混亂，面對這種情況，庫克最擅長的供應(yīng)鏈管理起了決定性作用。在庫克的帶領(lǐng)下，公司關(guān)閉了很多制造業(yè)務(wù)，重新回到一個(gè)精干靈活的團(tuán)隊(duì)模式進(jìn)行運(yùn)營。同時(shí)他與生產(chǎn)硬件的亞洲公司建立了緊密的聯(lián)系，削減了成本且促進(jìn)技術(shù)發(fā)展，并成功地將蘋果產(chǎn)品的庫存在短時(shí)間內(nèi)減少，使得蘋果能夠與當(dāng)時(shí)的戴爾媲美。

出色的工作能力讓喬布斯三次將大權(quán)放心地轉(zhuǎn)交給庫克。2004年喬布斯治療胰腺癌；2009年喬布斯接受肝臟移植；今年年初，喬布斯病休。直到今年8月25日，庫克正式接任。

誠然喬布斯在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面有著驚人的創(chuàng)造力，在這一點(diǎn)上，庫克的確差距不小。但如果沒有庫克這個(gè)得力助手和公司團(tuán)隊(duì)，恐怕蘋果的業(yè)績也不會(huì)像今天這般亮麗。無論誰成為CEO，身邊都注定要有不同類型不同天賦的人來彌補(bǔ)，使得合力最大化。但綜合看來，庫克應(yīng)該是最合適的一個(gè)，其中一個(gè)重要的原因是庫克在蘋果跨越了多個(gè)部門，涉及的范圍很廣。

從現(xiàn)在開始，喬布斯將不再掌控蘋果產(chǎn)品的每個(gè)細(xì)節(jié)，庫克是否能夠一人獨(dú)挑精細(xì)化運(yùn)營和產(chǎn)品創(chuàng)新的兩份重?fù)?dān)，顯然還需要市場的考驗(yàn)。

激勵(lì)機(jī)制護(hù)航

在國外，股權(quán)激勵(lì)制度被視為公司送給經(jīng)理人的“金手銬”，這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵(lì)制度的激勵(lì)和約束的雙重作用。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制是一種通過獲得公司股權(quán)的形式給予經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能以股東的身份參與企業(yè)決策﹑利潤分享﹑風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

美國科技網(wǎng)站TG Daily2011年8月29日報(bào)道，蘋果董事會(huì)8月26日開會(huì)最終確定，原COO蒂姆·庫克接任CEO職務(wù)，任期至少到2021年中。庫克的任期與他的股票激勵(lì)機(jī)制掛鉤。該機(jī)制要求庫克在未來10年都要為蘋果服務(wù)，執(zhí)掌整個(gè)公司。

蘋果在遞交美國證券交易委員會(huì)的聲明中表示，在任命庫克為公司CEO之際，董事會(huì)還授予庫克100萬股限制性股票。按周五（8月26日）的收盤價(jià)383.58美元/股計(jì)算，這些股票市值3.8億美元。但這些股票實(shí)質(zhì)上是一筆期權(quán)，其中一半將在2016年8月兌現(xiàn)，剩下一半則在2021年兌現(xiàn)。因此不難算出屆時(shí)庫克將成為一名億萬富翁。

這種激勵(lì)政策，能夠促使庫克生命不息戰(zhàn)斗不止地為貫徹執(zhí)行以喬布斯為首的董事會(huì)做出的戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)決議而奮斗。

離不開的監(jiān)督機(jī)制

如果說喬布斯是蘋果之父，那么作為一個(gè)父親最幸福的時(shí)候是什么？帶著孩子奔跑，看著孩子越跑越快，然后慢慢地停下來，望著孩子奔跑的背影，發(fā)出欣慰的笑聲。身為董事長的喬布斯，要想讓蘋果公司基業(yè)長青，留下有效的內(nèi)部控制制度、梳理好業(yè)務(wù)流程、識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)和設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)以及建立缺陷整改機(jī)制比發(fā)揮他個(gè)人的魅力和影響力更為重要。順著這個(gè)邏輯，“蘋果并非喬布斯一個(gè)人的蘋果”，要想蘋果奇跡持續(xù)下去，需要核心團(tuán)隊(duì)的扶持和培育。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)任董事長的喬布斯還會(huì)以其獨(dú)到的眼光，創(chuàng)造力和靈感繼續(xù)服務(wù)蘋果。在蘋果創(chuàng)新基因中，喬布斯是一個(gè)靈魂人物。他被公認(rèn)為是一個(gè)微觀管理者，對于產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)的一切問題，都事無巨細(xì)親自過問，在可能影響用戶體驗(yàn)的每個(gè)細(xì)節(jié)上都追求完美。此外喬布斯的遠(yuǎn)見和對團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的激發(fā)，使得蘋果的公司品牌和喬布斯個(gè)人品牌交織在一起。擔(dān)任董事長后，喬布斯可以從決策者的角度繼續(xù)關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新方案，但無須關(guān)注開發(fā)與設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)，他可以從監(jiān)控者的角度監(jiān)督CEO貫徹落實(shí)董事會(huì)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

從此次蘋果CEO交替?zhèn)鞒兄形覀儾浑y看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要能夠發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)比自己更好的領(lǐng)導(dǎo)者，把職位交給最有能力和最有責(zé)任心的人，這也構(gòu)成了判斷平庸與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。在領(lǐng)導(dǎo)人的選拔過程中，要充分地給予他們表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定。選好了接班人后，不是老板把接力棒交給他就算完事了，同時(shí)還要完成企業(yè)文化的對接，團(tuán)隊(duì)的對接、組織變革和制度變革的對接，完成了這一系列過程之后，才能說真正實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)人的交接。

（本文作者為國際內(nèi)部控制協(xié)會(huì)ICI中國總部首席代表）