數(shù)據(jù)背后常常隱藏著大危機。臧曾經(jīng)接到一封匿名舉報信稱,家電部門X牌電扇庫存8000臺,價值80萬元,且為一次性購銷商品,貨到7天付款,產(chǎn)品毛利5%,退換貨率20%,其旺季5月份每周銷售100臺。如果按照進貨量判斷,此類商品顯然屬于典型的滯銷高庫存。

　　防損部門分析發(fā)現(xiàn),該品牌電扇為二線產(chǎn)品,同比一線產(chǎn)品毛利相對偏高,但奇怪的是,5%的初始毛利已低過小家電的傳統(tǒng)毛利底線,而同期市場調(diào)查發(fā)現(xiàn),毛利過低并非市場競爭、廣告促銷導(dǎo)致。賣場的零售價高出市場零售價35%。

　　臧暗訪調(diào)查發(fā)現(xiàn),該采購人員擁有5年的電器采購經(jīng)驗,以往銷售業(yè)績表現(xiàn)良好,晉升迅速,并非采購業(yè)務(wù)能力欠缺所致;相同品牌規(guī)格型號的商品并未發(fā)現(xiàn)其它不同,供貨商掉包欺詐的可能性亦可排除。最終調(diào)查結(jié)果顯示,這位采購人員與供應(yīng)商是親戚關(guān)系,串通合謀進行高價、高庫存采購。80萬元的采購總額即可輕易實現(xiàn)數(shù)十萬元的灰色中間差價。該采購人員最終被逮捕。“如果不進行類似警察一樣的調(diào)查取證,你很難得出精確的判斷,類似的情況幾乎天天都在發(fā)生。”臧游 說。

　　中國零售業(yè)競爭如此激烈的當(dāng)下,防損的直接價值就體現(xiàn)在如何節(jié)流上。以臧之前就職的華潤萬家為例,2006年,其防損部要實現(xiàn)降低損耗率0.15%、事故費用率0.01%、防損人工費用率0.2%、新店防損設(shè)備投資2%、為公司挽回直接損失0.05%。如果上述目標(biāo)實現(xiàn),則防損部所挽回的損失基本等同于防損部的總支出。臧在工作中發(fā)現(xiàn),以此類國內(nèi)零售企業(yè)為例,通過增強防損能力大約能提高0.3%的利潤,并降低0.1%的運營費用,對于動輒數(shù)百億的零售企業(yè)來說,這是一個驚人的數(shù)字。

　　另以生鮮為例,國內(nèi)零售商的平均損耗約占營業(yè)額的3%至5%,良好的損耗管理能夠降低15%的損耗費用。不同生鮮部門運作方式不同,這就對防損經(jīng)理的專業(yè)能力提出了專業(yè)挑戰(zhàn)。以麥德龍為例,生豬多整條購進然后批發(fā)零售,需要對豬肉進行分割,其分割手法相當(dāng)復(fù)雜,過程中亦有水分、切割損耗。麥德龍對大客戶贈送一些免費豬肉。如果有人故意對豬肉分割手法作弊,則很容易將一些富余豬肉變賣—稽查這些損耗就需要足夠的專業(yè)能力,沒有一年的專業(yè)觀察與知識積累很難發(fā)現(xiàn)破綻。

　　不過,這類成效的實現(xiàn)往往并非立竿見影,防損部門的工作特別需要在CEO面前建立信任。臧的要訣是:防損的核心是提供服務(wù),不要以為權(quán)力通天,開始自我膨脹。“我向CEO匯報永遠(yuǎn)圍繞兩點,第一,我能給他的戰(zhàn)略提供什么支持;第二,我能給他帶來多少錢。要數(shù)據(jù)說話,除此之外,一切都是廢話。”臧說。

　　黑手

　　在零售業(yè)里,關(guān)于損耗有一句格言:損耗最終帶走了我們的利潤。美國NRSS(National Retail Security Survey,簡稱全國零售安全調(diào)查)數(shù)據(jù)顯示,近10年來,美國零售企業(yè)平均損耗率為1.8%,相當(dāng)于313億美元的資產(chǎn)人間蒸發(fā)。

　　國內(nèi)零售業(yè)的損耗情況似乎樂觀一點。位于英國諾丁漢的“零售研究中心”在2010年《全球零售盜竊睛雨表》報告稱,中國在所有國家中損耗程度位于第17位,達到72.6億元人民幣。“簡單看來,國內(nèi)企業(yè)的損耗控制水平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國外的水平,但實際卻嚴(yán)重的多,很多問題只是被掩蓋了。”臧游對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　首先,國內(nèi)零售企業(yè)對損耗的定義和計算沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),這使得數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和國外缺少可比性。華潤萬家廣州公司防損部高級經(jīng)理劉春華稱,國內(nèi)零售商實際損耗率高達5%至8%,數(shù)倍于國外平均水平。其次,低廉的人力成本讓企業(yè)樂于以“人海戰(zhàn)術(shù)”來控制損耗,防損技術(shù)投入較低。

　另外,國內(nèi)企業(yè)盤點的準(zhǔn)確性和真實性頗受質(zhì)疑。店長權(quán)力過大,盤點過程缺乏第三方監(jiān)督,盤點后的供應(yīng)商補損常常掩蓋了損耗的真相。在國內(nèi)零售業(yè)一個通行的規(guī)則是,商場盤點過后,各部門負(fù)責(zé)人為了賬面光鮮,通常會想方設(shè)法地向供應(yīng)商索要商品濫竽充數(shù)。其做法一則損害供應(yīng)商關(guān)系,二則易成為商業(yè)賄賂的灰色地帶。這相當(dāng)于每個門店都暗藏了一顆定時炸彈,最終成為侵吞企業(yè)利潤的黑手。

　　臧所經(jīng)歷的類似案例層出不窮。一名店長在盤點后,拿出一張幾萬元的商品清單讓錄入人員錄進系統(tǒng),而商品均沒有實物庫存。店長稱這都是前幾任店長留下來的,因積重難返,他只能如此。還有一家民營零售企業(yè),其賣場連續(xù)幾年均由一位店長管理,報表損耗率非常之低。此后更換另一名店長,盤點結(jié)果顯示單店損耗竟高達300萬元。

　　為了防患于未然,沃爾瑪(中國)投資有限公司高級資產(chǎn)保護部總監(jiān)程堂坦言,盡管控制防損的技術(shù)成本高昂,但零售企業(yè)不得不強力而為之。僅以沃爾瑪為例,僅監(jiān)控系統(tǒng)一項,斥資即數(shù)億元。

　　即使如此大投入,超市損耗仍然防不勝防,其盜竊和貪污手法花樣之多甚至超出想象。臧曾與一位承認(rèn)偷錢的收銀員面談。臧問作弊者:“你能不能告訴我大約有多少種方法?”后者答曰:“怎么著都有100種吧。”收銀員的回答令臧大吃一驚。這件小事曾引起臧的思考—多數(shù)盜竊者作案手法隱蔽,防損只是被動等待,如何化被動為主動,真正做到“螳螂捕蟬,黃雀在 后”?

　　首當(dāng)其沖的利潤黑洞即是收銀員,臧曾力推“目標(biāo)收銀員計劃”,目的是建立一整套安全體系預(yù)防意外發(fā)生。首先從招聘入手,防損部會審核每一位收銀員的入職簡歷,對新入職或工齡長的收銀員,以及在其他零售企業(yè)有收銀經(jīng)驗(尤其是所屬企業(yè)信譽不佳或頻繁跳槽)的人員進行重點關(guān)注。

　　其次,每個月根據(jù)收銀員的表現(xiàn)在每店選出三名“目標(biāo)”,跟蹤“目標(biāo)”的操作記錄包括收銀長短款、作廢次數(shù)和金額、異常退換貨、現(xiàn)場抽盤結(jié)果、掃描差錯、商品盤點記錄等。

　　再次,深入基層獲取“目標(biāo)員工”的更多背景,如家庭情況、經(jīng)濟情況、工作情況等,為日后的調(diào)查面談積累素材。之后,通過收銀例外報告、便衣防損員對“目標(biāo)”進行密集監(jiān)控,與“收銀員作弊跡象”進行對照,捕捉異常信息。記錄下“目標(biāo)”的每一筆異常交易記錄。

　　如果“目標(biāo)”有所察覺,不肯下手,就外松內(nèi)緊,有時以了解學(xué)習(xí) 狀況為由和“目標(biāo)”做訪談,窺探其有無異常狀態(tài);有時采取防損“購物演習(xí)”或“神秘顧客”測試,考驗其實際狀態(tài)。臧對每一批“目標(biāo)”都要持續(xù)跟蹤1到2個月,如果確認(rèn)“目標(biāo)”沒有異常行為,就再換一批“目標(biāo)”繼續(xù)跟蹤。“防損要張弛有度,一方面要讓員工對職務(wù)犯罪有所警醒,不敢越軌;另一方面不能過于苛刻,這容易造成員工緊張,降低效率。但一旦有所發(fā)現(xiàn),出手就要快、準(zhǔn)。”臧解釋說。

　　為了防患于未然,外資零售企業(yè)尤其是美資多采用中央集權(quán)式的防損體系,將風(fēng)險管理、資產(chǎn)安全、企業(yè)內(nèi)部誠信調(diào)查、流程審計等職能部門統(tǒng)一整合到防損部。通過降低損耗直接提高經(jīng)營利潤,防損部是利潤中心而不是成本中心。

　　比如沃爾瑪總部的AP(Asset Protection,簡稱資產(chǎn)保護部),其組織架構(gòu)為,高級資產(chǎn)保護部總監(jiān)直屬上級是高級副總裁,其下屬包括營運資產(chǎn)保護總監(jiān)、資產(chǎn)保護總監(jiān)(質(zhì)量保證組、風(fēng)險管理組、公司調(diào)查組)、高級技術(shù)防范經(jīng)理、盤點審計經(jīng)理、高級學(xué)習(xí) 發(fā)展經(jīng)理等諸多細(xì)分部門。而國內(nèi)一般的防損部職能僅等同于沃爾瑪?shù)拈T店資產(chǎn)保護部一個部門,且多被認(rèn)為是成本中 心。

　　但中央集權(quán)式的防損體系并非放之四海皆準(zhǔn),較容易受到企業(yè)發(fā)展規(guī)模、授權(quán)體系靈活性的制約。一些采用以營運采購為主導(dǎo)的門店管理體系的企業(yè)并沒有計劃 這種方式,如家樂福、大潤發(fā)等。

　　防線

　　對于外行來說,多數(shù)人很難想象賣場防損運營的精細(xì)化程度。對于大賣場來說,單靠人力來控制查漏補缺幾無可能。

　　超級巨頭們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這一點?以沃爾瑪為例,從1996年在中國開設(shè)第一家店起,就建設(shè)閉路電視監(jiān)控、防盜報警以及電子商品防盜等諸多系統(tǒng)。但時至今日,閉路攝像等技術(shù)根本不是當(dāng)今竊賊們的對手,沃爾瑪已開發(fā)出適用于零售行業(yè)的盜竊視頻面相識別系統(tǒng),用數(shù)字視頻覆蓋整個商場,通過操作可以搜尋出可疑行為。比如狡猾的竊賊揣著一張剛剛付款的舊購物收據(jù)走進商場,然后從貨架上取下一樣收據(jù)上已有的商品偷竊至商場外。在以往,要找出破綻需要不厭其煩地調(diào)出過往錄像把嫌疑人的臉與作案時間對號入座。而通過把錄像數(shù)字化,計算機可以輕而易舉地識別出作案時間以及是否構(gòu)成偷竊。

　如何將防范偷竊由被動變?yōu)楫惓Ｖ鲃?最大的推動力是科技。例如使用源標(biāo)簽技術(shù),使得商場進貨時不必重新粘貼標(biāo)簽,可直接上架銷售,加快商品周轉(zhuǎn)時間。此外,源標(biāo)簽的位置通常較為隱蔽,小偷無法對其進行破壞,防盜效果大幅提升。

　　對供應(yīng)商來說,源標(biāo)簽可以提供開架銷售機會,因更多的產(chǎn)品售出而增加市場占有率和利潤;增多與同類商品的競爭優(yōu)勢;更小的包裝,降低生產(chǎn)成本。沃爾瑪?shù)囊豁椦芯繑?shù)據(jù)表明,對部分電子部門商品實施了源標(biāo)簽以來,零售商獲得了35%的利潤增長。部分口香糖類商品使用源標(biāo)簽后銷售增長最高超過100%,而損耗下降最高在60%以上。源標(biāo)簽技術(shù)還能夠解決目前賣場標(biāo)簽不能對電吹風(fēng)、熨斗、電鉆等商品有效防盜的問題。

　　沃爾瑪一直是零售業(yè)內(nèi)的防損標(biāo)桿。20年前,沃爾瑪開始要求供貨商使用條型碼,幾乎是單槍匹馬地將條型碼在零售業(yè)成功推廣?，F(xiàn)在,沃爾瑪正推動另一種新的跟蹤和識別系統(tǒng)—一種會發(fā)出怪異響聲的射頻識別(RFID)技術(shù)。RFID通過預(yù)先選擇商品進行監(jiān)視和檢索,可以確定某一商品是否被從貨架上拿走,并實時追蹤其在商場內(nèi)的去向,甚至可以一路跟蹤到賣場外部。

　　為什么巨頭們?nèi)绱绥娗橛赗FID技術(shù)?全球財富管理公司Sanford C.Bernstein公司零售業(yè)分析師估計,僅此一項技術(shù),沃爾瑪每年可以節(jié)省83.5億美元,美國國防部亦是這項技術(shù)的獲益者,其已經(jīng)在內(nèi)部采用這種技術(shù)來跟蹤從空運貨物集裝箱到悍馬防彈越野車等數(shù)百萬種物品。麥德龍也已在 2003 年開了一家廣泛采用 RFID 技術(shù)的“未來商店”。一些研究表明,RFID技術(shù)能夠幫助把失竊和存貨水平降低25%。通過這項技術(shù),未來商店無需排隊結(jié)賬,只要推著購物車穿越讀卡器即可。

　　在臧游看來,這項夢幻般的技術(shù)有助于解決零售業(yè)兩個最大的難題:物品脫銷和損耗(因盜竊和供應(yīng)鏈被攪亂而損失的產(chǎn)品)。但就國內(nèi)現(xiàn)階段而言,最常見的防損應(yīng)用包括監(jiān)控系統(tǒng)視頻、報警系統(tǒng)和EAS(Electronic Article Surveillance,簡稱電子商品防竊)系統(tǒng),而且極少有公司能評估防損的投資回報率以及背后的管理問題,比如關(guān)注EAS系統(tǒng)一年報警多少次,多少次被有效處理,多少次誤報和未消磁,挽回多少損失等。

　　在臧游看來,發(fā)現(xiàn)并解決問題是防損的出發(fā)點與落腳點。因為零售業(yè)損耗原因多反映了公司運營的核心能力與管理水平,在國內(nèi)能夠駕馭其中的人堪稱鳳毛麟角。其問題復(fù)雜,對人員的素質(zhì)要求頗高,防損成本控制也因人不同。以防盜設(shè)備安裝配置為例,在通常情況下,消磁器和手動取釘器的配置,是根據(jù)收銀機的數(shù)量按一定比例進行的,可人為增減空間有限。而根據(jù)通道的寬度配置何種型號、何種數(shù)量的防盜檢測支座會導(dǎo)致其采購成本以及后期維護成本出現(xiàn)巨大差異,有時會超過50%甚至更多。

　　在沃爾瑪,其防損部并沒有盲目引進技術(shù)設(shè)備,只是在技術(shù)方面做相關(guān)改進,把中央監(jiān)控系統(tǒng)、報警系統(tǒng)、EAS系統(tǒng)以及POSDOG(收銀監(jiān)督管理)系統(tǒng)組合成一個有機整體。中央監(jiān)控系統(tǒng)是數(shù)據(jù)交換的核心和平臺。通常情況下,賣場為了省電,晚上均關(guān)閉燈光,攝像頭無法照射到?jīng)]有燈光的區(qū)域。但沃爾瑪把中央監(jiān)控系統(tǒng)和報警系統(tǒng)聯(lián)系起來,如果有人觸動了報警系統(tǒng),該區(qū)域的燈就會自動打開。POSDODG則高效發(fā)現(xiàn)前臺收銀員有沒有作弊的行為。精心設(shè)計的EAS系統(tǒng)可全網(wǎng)聯(lián)動,進行報警數(shù)據(jù)分析。當(dāng)EAS報警時,鏡頭則會自動轉(zhuǎn)切換,并馬上自動錄下發(fā)生異常情況。

　　類似的技術(shù)革新還包括防損例外報告管理系統(tǒng)、自助收銀機以及防損控制技術(shù)等。“在現(xiàn)階段,中國零售商并沒有真正以顧客價值為中心,在短時間內(nèi)企業(yè)不會為這些增值技術(shù)投資,過度追求設(shè)備低價使得國內(nèi)近10年來防損技術(shù)沒有得到很好的發(fā)展。”臧說。

　　這種技術(shù)延遲的局面有時會令臧頗感沮喪。他需每日 面對無數(shù)的行業(yè)陰暗面,與違規(guī)、風(fēng)險、錯漏、盜竊與舞弊斗智斗勇。賣場中永遠(yuǎn)是人潮如涌,問題總是接踵而至,而防損專家們則需游刃其間。“這種感覺如同站在懸崖邊,你必須把即將發(fā)生的損失一次次挽回。對于防損業(yè)來說,每個人都是最后一道生死防線。”臧說。