鮑總是一家中等規(guī)模上市企業(yè)的副總裁，屬下有3個(gè)部門(mén)、30位職員、300位現(xiàn)場(chǎng)工程師。我在約定的時(shí)間來(lái)到他辦公室時(shí)，他還在和HR主管討論績(jī)效考評(píng)思路。HR部門(mén)為鮑總設(shè)計(jì)了兩種績(jī)效考評(píng)方案。

X方案屬于復(fù)合型，參照平衡計(jì)分卡(BSC)的財(cái)務(wù)收益、客戶(hù)服務(wù)、內(nèi)部協(xié)同、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，每個(gè)崗位平均12個(gè)KPI。Y方案屬于簡(jiǎn)要型，每個(gè)崗位3個(gè)KPI，其中兩個(gè)為量化指標(biāo)，一個(gè)為主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)。

鮑總其實(shí)是傾向于X，道理很簡(jiǎn)單：

●沒(méi)有考評(píng)，就沒(méi)有管理，這是路人皆知的道理。沒(méi)有完備的KPI，就無(wú)法完整地掌控業(yè)務(wù)狀況。

●“這話(huà)我都說(shuō)過(guò)多少遍了!”他經(jīng)常這樣向下屬咆哮。如果有明確的責(zé)任和目標(biāo)，而且寫(xiě)在紙面上，就會(huì)減少無(wú)謂的推諉和扯皮。

●在商學(xué)院學(xué)習(xí)時(shí)，大家都非常推崇平衡計(jì)分卡，這不只是一套KPI體系，其本質(zhì)是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模而不實(shí)施平衡計(jì)分卡，是一種很落伍的表現(xiàn)。

不過(guò)，現(xiàn)在他多少有些含糊，因?yàn)橛辛薡簡(jiǎn)要型考評(píng)方案。如果有簡(jiǎn)單的辦法，誰(shuí)還想舍近求遠(yuǎn)呢?可是，他對(duì)Y方案心里實(shí)在是沒(méi)底。這不是又退回到以前混亂管理的年代了嗎?

KPI讓這家早年處于“混亂管理”企業(yè)嘗到了甜頭。結(jié)果，公司上下“KPI思想蔚然成風(fēng)”。到現(xiàn)在，過(guò)多的KPI已經(jīng)成了中高層管理者的包袱，所以才計(jì)劃 HR部門(mén)進(jìn)行梳理。

KPI固然是功不可沒(méi)(如果能正確地實(shí)行平衡計(jì)分卡就更好)，這個(gè)世界上還沒(méi)有哪家公司能夠離得開(kāi)這樣的管理方法和工具。一整套的KPI，會(huì)讓管理者有勝券在握的感覺(jué)。為員工提供正確的方向感和驅(qū)動(dòng)力，固然是沒(méi)有錯(cuò)。一般的管理者是給出KPI然后等結(jié)果出來(lái)之后予以獎(jiǎng)懲，而真正的領(lǐng)導(dǎo)者則是“促成結(jié)果的達(dá)成”。

在IBM，各層面的KPI都很簡(jiǎn)單，與上面的Y方案差不多，但前提是，IBM為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者(在IBM公司40萬(wàn)員工中，3萬(wàn)人被稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)者即Leaders)建立了嚴(yán)格的督導(dǎo)流程，以便完全掌控KPI達(dá)成的全過(guò)程。在鮑總所在的這家企業(yè)半年度會(huì)議上，我說(shuō)：“你們這樣半年一次的業(yè)績(jī)溝通會(huì)議，IBM每半個(gè)月就會(huì)做一遍，因而IBM的‘管理顆粒度’是你們的十分之一。”當(dāng)時(shí)就有一位副總表示異議，于是我就跟他講了“IBM電話(huà)會(huì)議如何鋪天蓋地”的故事，她算是勉強(qiáng)接受了。

現(xiàn)在，鮑總再一次提出了類(lèi)似的問(wèn)題。Y方案固然簡(jiǎn)單，但是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的要求太高;而X方案讓他很省心，用不著像IBM領(lǐng)導(dǎo)者那樣辛苦。但是，一個(gè)不能跳過(guò)去的事實(shí)是，IBM憑借這些簡(jiǎn)單的KPI就可以管理一家千億美元的企業(yè);而他們吃夠了KPI過(guò)多的苦頭。于是，鮑總就問(wèn)，KPI越多，管理智商就越低嗎?

我回答說(shuō) ，當(dāng)然不能這樣簡(jiǎn)單下結(jié)論。只能說(shuō)，KPI的確有用，但作用有限。

●在創(chuàng)業(yè)初期，就像你們上市前幾年的狀況，一套合理的KPI能夠幫助你們走出泥潭。但是，隨著規(guī)模增加、業(yè)務(wù)增多以及管理復(fù)雜度上升，僅僅增加KPI是無(wú)濟(jì)于事的。

●在新的發(fā)展階段，你需要打消對(duì)KPI的片面依賴(lài)，你應(yīng)該花力氣提升公司的領(lǐng)導(dǎo)力，并且通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)塑造文化”的機(jī)制，打造高效率的客戶(hù)導(dǎo)向型企業(yè)文化。

●比KPI更重要的是你的商業(yè)模式和管理模式，若是這兩者設(shè)計(jì)不合理，再好的KPI或者再積極的文化都派不上用場(chǎng)。卓越的商業(yè)模式和管理模式才會(huì)從根本上降低管理的復(fù)雜性。

有時(shí)，過(guò)多的KPI會(huì)讓你感覺(jué)良好，因而掩蓋了核心問(wèn)題之所在，這會(huì)讓你錯(cuò)失領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失模式創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。