三十而立。9月28日，TCL集團將迎來其三十周年慶典。

最新統(tǒng)計數(shù)字顯示，TCL手機產業(yè)在全球排名第七位，在中國企業(yè)中排名第二位；TCL彩電在全球排第七位，在中國企業(yè)中則一直保持在第一位。在經歷了2004年并購法國阿爾卡特手機及湯姆遜彩電業(yè)務之后的出現(xiàn)國際化陣痛之后，2011年TCL實現(xiàn)了根本性的逆轉。TCL旗下的三家上市公司全面扭虧為盈。TCL集團2011年半年報顯示，實現(xiàn)營業(yè)總收入273.55億元，同比增長18.08％；銷售收入266.39億元，同比增長17.45％。從各分項業(yè)務看， TCL多媒體、TCL通訊和TCL家電三大主業(yè)實現(xiàn)較快增長。

“雖然我們前期付出的代價成本超出了我們的預算，但是我們在美國和歐洲市場依然在守著，守住就有機會。隨著我們液晶面板產業(yè)鏈的發(fā)展，未來TCL會在產業(yè)鏈上建立起自己的優(yōu)勢”， 在日前由中國國際經濟交流中心主辦、TCL集團承辦的“中國企業(yè)全球競爭力戰(zhàn)略研討會”上，TCL集團董事長兼CEO李東生在接受《中國經營報》記者采訪時表示。

打造立體模型

“下一個十年，應該屬于戰(zhàn)略驅動的十年，是否有前瞻性的戰(zhàn)略眼光，在很大程度上將決定一個企業(yè)在未來的發(fā)展”，李東生說。面對未來十年，TCL集團新近完善了“立體價值模型”和“4+6”的新產業(yè)布局聚焦主業(yè)，來提升自己的三個能力，和建立自己的戰(zhàn)略導向。

新的立體發(fā)展戰(zhàn)略模型是以工業(yè)能力、技術能力、全球化運營能力為根基，并制定了完善的策略目標。

在李東生看來，工業(yè)能力是企業(yè)安身立命之本，也是企業(yè)生存的基礎。未來中國企業(yè)要在全球競爭中領先，首先是老本行 工業(yè)能力優(yōu)勢不能丟，而且還要進一步的延伸，包括產業(yè)鏈的垂直整合能力，專注才能夠有更好的競爭力。

其次是技術創(chuàng)新能力，無論是多媒體電子、彩電還是移動通訊，未來都會和新興的云計算技術緊密相關，所以TCL最近在美國硅谷設立了創(chuàng)新中心，在積極跟進全球新技術趨勢的同時，針對中國市場的應用進行局部創(chuàng)新。

李東生表示，TCL在近十年的國際化探索中發(fā)現(xiàn)，管理一個全球業(yè)務和管理一個國內的業(yè)務，對管理的系統(tǒng)和能力的要求是不一樣的，而且這種能力的建立還需要比較長時間的積累。“但作為企業(yè)來講，一定要有一個清晰的戰(zhàn)略目標，逐步提升自己的能力。我相信在未來的5年、10年，在許多的產業(yè)領域一定會有更多的中國企業(yè)成長起來”，李東生說。

為增強立體發(fā)展效應，TCL制定了全面提升戰(zhàn)斗力和軟實力的體系建設策略，軟實力包括服務、品牌、渠道和人才四個方面。在服務方面，TCL將通過商業(yè)模式創(chuàng)新，為客戶提供增值服務和全面解決方案，擴展服務產業(yè)，獲得新的盈利模式。在品牌方面，貫徹集團的核心品牌戰(zhàn)略，提升TCL品牌的行業(yè)地位與影響力，堅持推進TCL品牌滲透全球主要市場。在渠道方面，加大對全球主要市場渠道資源的占領和開拓，并通過一系列渠道創(chuàng)新管理，有效釋放渠道生產力，加快集團業(yè)務的發(fā)展。在人才方面，TCL還通過人才管理創(chuàng)新，為國際化事業(yè)提供一批精干的職業(yè)技術團隊。

建立全產業(yè)鏈優(yōu)勢

為了適應TCL發(fā)展的新需要，李東生親自操刀對TCL組織架構進行了調整，由原來的“4+2”模式，改變?yōu)?ldquo;4+6”產業(yè)布局 即多媒體、通訊、家電、華星光電構成四大核心業(yè)務，加上翰林匯、房地產、遠程教育、醫(yī)療電子、泰科立、系統(tǒng)科技等六大業(yè)務。業(yè)內人士表示，這一新的架構將使產業(yè)劃分進一步明晰，未來多元產業(yè)間將全方位立體性地發(fā)揮合作、聯(lián)動生產的效能，極大提升規(guī)模優(yōu)勢，提高企業(yè)的國際競爭力。

新的組織架構中，華星光電被首次提升到主業(yè)位置尤其引人關注。8月8日，由TCL主導的華星光電8.5代液晶面板項目也在深圳正式投產。該項目注冊資本為100億元人民幣，其中TCL集團出資55億元人民幣，占注冊資本的55%股份，計劃于2011年第4季度量產，年產量約為1750萬塊電視模組，相當于中國彩電面板總需求量的20%。

李東生表示，“華星光電將協(xié)助TCL集團打通液晶全產業(yè)生產鏈，占領液晶電視全制程和大規(guī)模生產的制高點，從而提升家電產業(yè)戰(zhàn)略高度，是擴大集團發(fā)展規(guī)模的必然。兩者對TCL集團未來的發(fā)展至關重要。”

與此同時，TCL還對海外戰(zhàn)略進行了調整。李東生表示，“我們的海外業(yè)務今年上半年增長了7.67%，雖然不如國內業(yè)務的增速（24.62%），是因為考慮到海外業(yè)務存在很多的經營風險和不確定因素，我們對北美和歐洲業(yè)務進行了一定的收縮，而將海外拓展的重點放在了新興國家市場。”

著眼于未來，李東生表示，TCL將堅定不移地走國際化路線，布局和整合全球資源；持續(xù)提升核心業(yè)務的產業(yè)地位，構筑業(yè)務在中國乃至全球的領先優(yōu)勢，并依托業(yè)務優(yōu)勢和相關衍生資源，向多元化領域擴張；致力4C融合，突出內容及服務優(yōu)勢，全力向國內數(shù)字家庭與智能化服務的整體解決方案提供商方向邁進。

高端視點

企業(yè)國際化要有壓力、動力和能力

隨著中國經濟的高速發(fā)展，中國在世界上的角色發(fā)生了歷史性的轉變，正在從“追趕者”變成世界經濟舞臺上的主要的“競爭者”之一，我們應該從各個方面為這個轉變做好準備工作。如果我們還是定位在一個“追趕者”的角色，就有可能掉入“中等收入陷阱”，停留在中等收入國家這個等級上，那么貧富差距的分化、消費不足等問題都會相應而生，更會造成社會的不穩(wěn)定或社會矛盾的爆發(fā)。

要改善中國企業(yè)的核心競爭力，核心的問題就是要轉變我們的經濟增長方式。當我們是追趕者的時候，經濟發(fā)展主要靠增加資源的投入。如今這種增長方式的負作用已經顯現(xiàn)，比如產生了環(huán)境污染、資源短缺等一系列問題，這也說明這種投入型增長方式已經走到了盡頭，必須要改變。

當角色由“追趕者”變?yōu)?ldquo;競爭者”時，經濟的增長就不能僅靠資本、資源的投入，而是要靠效率推動。我認為這其中最重要的就是要建立一種環(huán)境和體制，使得企業(yè)能夠有創(chuàng)新的壓力、動力和能力。

在體制上、政策上都要制定出很多適應我們新的角色的決策，比如要有壓力。當我們過去是一個“追趕者”時，對于企業(yè)走出去也好，做出口也好，主要是采取一些保護性的措施，如低匯率政策、出口退稅政策，這些政策都是在我們當時“追趕者”的角色下所必須采取的?？墒钱斀巧D換以后，如果不在這方面做出調整，企業(yè)就不會有壓力，會仍然堅持一些低附加值的粗放經營項目。那么像TCL、華為那樣，第一個“走出去”吃螃蟹的人，就是第一個冒風險的人。

其次是動力問題。創(chuàng)新最重要的是要讓創(chuàng)新者對社會的貢獻與他拿到的回報相匹配，貢獻與回報的差距越小，激勵強度越大。但是我們現(xiàn)在常常面臨這樣的問題，創(chuàng)新在承受很大的風險的同時，卻得不到應有的回報，這樣就會扼殺許多人創(chuàng)新的動力。

第三是能力的問題。企業(yè)要創(chuàng)新，必須要有一定的人力資源、物力資源來支撐。但一個準則不能動搖 政府不能替代市場，不能靠抑制市場競爭的辦法去幫助企業(yè)。比如說一項對社會很有用的新的技術發(fā)明以后，政府對這種創(chuàng)新應該有支持，應該有補助，但是這種補助用在什么環(huán)節(jié)上、以什么形式回饋給企業(yè)需要認真的研究。比如說有些基本的原則可能需要掌握，這個補助一般來說要補助在產品進入市場競爭之前，到了產品競爭的環(huán)節(jié)，那補助競爭的一方其實是損害另一方，那就損害了整個市場的公平性，損害了競爭。比如說政府可以決定來支持某一種技術路線，但是一定要認真研究怎么把這個錢用好。

總的來說，不管是企業(yè)還是政府，一定要想辦法打造一個好的環(huán)境，使得每一個企業(yè)在這種環(huán)境下有一種內在的動力來實現(xiàn)創(chuàng)新。

本文根據(jù)吳敬璉在《轉型升級，創(chuàng)新未來 中國企業(yè)全球競爭力戰(zhàn)略研討會》上的發(fā)言錄音整理，未經本人審閱