對于所有欲成為輕公司或者期望培育輕基因的企業(yè)而言，像協(xié)奏曲一樣組織企業(yè)的外部資源對市場進行靈活反應，是產(chǎn)業(yè)鏈和價值網(wǎng)絡整體的“輕”。

然而，目前中國大多數(shù)企業(yè)還處于提升企業(yè)內部精細化管理階段，要建立一個開放性的商業(yè)平臺，組織外部資源構筑成跨界的價值網(wǎng)絡，難度可想而知。

如何成為一個成功的組織者？

我們在各類作為組織者的企業(yè)案例中，歸納出以下的職責。

領先的市場能力

要成為開放性平臺的中樞，吸引企業(yè)之外的資源聚集在自己周圍，作為組織者的企業(yè)要具備領先的市場能力，才能幫助在過剩制造中掙扎的合作伙伴獲取銷售出口。

這類企業(yè)的最高形態(tài)便是成為品牌運營商，它們往往以強大的品牌影響力以及設計研發(fā)能力，去吸引外部資源組建價值網(wǎng)絡。

耐克公司沒有自己的工廠，卻能通過強大的品牌運營能力以及設計能力，吸引世界各地的供應商吸附在自己周圍——因為任何一家供應商生產(chǎn)出的運動鞋，只要貼上耐克的品牌，就意味著暢銷。耐克通過全球統(tǒng)一的IT平臺，組織調度所有的供應商進行生產(chǎn)。

由于耐克在全世界不同的地方都有生產(chǎn)基地，每種產(chǎn)品在不同的生產(chǎn)的都有不同的時間段，因而到達倉庫的時間不一樣。近幾年耐克在實施一個龐大的IT項目，將耐克供應鏈上的所有環(huán)節(jié)都連接起來，其中包括工廠、渠道商、市場營銷等部分。

在耐克全球統(tǒng)一的IT平臺上，一張訂單開始后，IT系統(tǒng)可以計算出某種產(chǎn)品在不同產(chǎn)地生產(chǎn)、采用不同運輸方式所需要的時間。

這簡直是一項精密的計算和資源匹配，因為同一款耐克的產(chǎn)品有可能要分配給多家供應商制造，而每家工廠所需的時間卻不一樣，但是耐克卻要求這款產(chǎn)品在規(guī)定的時間統(tǒng)一抵達渠道商的倉庫。

怎么辦呢？由于在統(tǒng)一的IT平臺上調度資源，事情變得相對簡單：耐克通過對供應商的產(chǎn)能和資源的掌握，計算出每家供應商應該在什么時候采購物料，什么時候生產(chǎn)，什么時候發(fā)貨，令相應的產(chǎn)品在規(guī)定的時間之內抵達渠道商的倉庫。耐克往往會要求某一天同時上架某款新品，說不定劉翔代言的新款運動鞋，便是分別在中國以及東南亞生產(chǎn)的——它們的生產(chǎn)周期不同，但是在同一天，這些運動鞋殊途同歸抵達了渠道商的倉庫。

這就是耐克調度的價值網(wǎng)絡。和利豐一樣，快速、靈活，通過IT平臺進行組織調度。

如果企業(yè)沒有價值創(chuàng)造能力，那么去組建外部資源的價值網(wǎng)絡是一件危險的事情——一個企業(yè)不擁有任何實體資產(chǎn)，運行一個虛擬組織，又不能為平臺成員帶來任何利益，這樣的商業(yè)體系，隨時有可能會危及生命線。

制定規(guī)則和標準輸出

在一個大型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里，由于參與角色眾多，這就要求組織者需要像政府一樣思考如何協(xié)調各種關系，并完善能夠產(chǎn)生協(xié)作的基礎設施。

對于作為中樞的組織者來說，只有制定好平臺規(guī)則，才有可能讓所有參與者遵循既定的商業(yè)邏輯，在組織者的調控下進行有條不紊地運營。由于這些參與者并不是企業(yè)內部的業(yè)務部門，而是作為中樞的組織者的企業(yè)邊界之外的合作伙伴，它們有可能是大型企業(yè)，也有可能是手工作坊——這在服裝業(yè)比較多見，比如西班牙服裝企業(yè)ZARA為了打造高效的供應鏈，又要實現(xiàn)低成本運作，因此時常將制造外包給土耳其或者葡萄牙等歐洲國家的家庭作坊——在合作伙伴參差不齊的情況下，組織者需要制定一系列規(guī)則來保證整個開放平臺的一致性，以統(tǒng)一的標準和形象去面對終端客戶。

這些規(guī)則是多種多樣的，有可能是制造的標準，也有可能是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里各價值層的企業(yè)之間協(xié)調溝通的方式，甚至有可能是一些懲罰措施。通過規(guī)則的制定和執(zhí)行，作為組織者的企業(yè)才能建立一個有序的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

另外，向商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員輸出標準，則是作為組織者的企業(yè)規(guī)范整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成員的行為、向外散發(fā)磁場的有力手段。

這在汽車業(yè)是常見的現(xiàn)象。在汽車業(yè)，為了加快研發(fā)速度，知名品牌的整車廠商通常作為商業(yè)平臺的核心，向零部件供應商商輸出標準，由零部件廠商按照這些標準完成設計和制造。

比如福特公司在全球就通過一個名為C3P的平臺（一種三維數(shù)字協(xié)同研發(fā)平臺），與零部件供應商進行協(xié)作，實現(xiàn)協(xié)同研發(fā)，這項計劃在2006年被推行到中國。

亞普公司是中國最大的汽車郵箱系統(tǒng)制造企業(yè)，擁有中國最大的汽車塑料郵箱開發(fā)和生產(chǎn)基地，也是大眾、通用、福特等國際著名汽車公司油箱系統(tǒng)的A級供應商。為了提高研發(fā)能力，與汽車整車廠實現(xiàn)協(xié)同研發(fā)，亞普公司在2006年上線了長安福特推行的C3P平臺，其研發(fā)周期明顯縮短，這不僅提升了亞普公司的效率，同時也加強了長安福特的核心競爭力。通過輸出標準和協(xié)同研發(fā)，長安福特和零部件供應商都是受惠者。

對于長安福特來說，C3P是其與零部件供應商交流的“語言”，從1995年開始，福特公司便開始建設C3P平臺，并在供應商中推廣。C3P的最大意義在于讓供應商在這個平臺上與福特公司進行協(xié)同研發(fā)。在北美，福特公司與供應商協(xié)同研發(fā)的機制已經(jīng)非常成熟，通過C3P，福特公司的供應商貢獻了整車50%~80%的零部件。

無論是大眾、通用還是日產(chǎn)等知名的汽車企業(yè)，在設計研發(fā)上都有與福特C3P類似的研發(fā)平臺，其共同點是汽車企業(yè)與某全球知名的計算機輔助設計、計算機輔助制造、計算機輔助工程和產(chǎn)品信息管理軟件企業(yè)合作，嵌入自己的模板和數(shù)據(jù)格式，然后將這種特制的研發(fā)體系推廣給供應商，以實現(xiàn)整車廠商和汽車零部件供應商的無縫協(xié)作。

通常而言，企業(yè)最為核心的研發(fā)設計不會對外界開放，而是在一個封閉的體系內完成。但是在汽車業(yè)，建立一個開放性的協(xié)同研發(fā)平臺，與供應商等設計團隊一起對某個新車型進行研發(fā)，可以大大縮短研發(fā)周期，對市場進行快速反應。

與其他行業(yè)相比，汽車業(yè)在多年的發(fā)展中，很早就懂得如何以組織者的角色去調集分散的資源，比如整車廠周圍聚集了眾多零部件供應商，后者將倉庫建立在整車廠附近，以實現(xiàn)快速而靈活的供應鏈。

日本學者藤本隆宏在其著作《能力構筑競爭力》一書中提到，20世紀后半葉的日本企業(yè)在綜合性設計、制造和解決問題方面的組織能力突出，這種能力在零部件設計、生產(chǎn)之間需要密切配合的具有整體性架構的產(chǎn)品領域能充分發(fā)揮，而汽車業(yè)恰恰是這樣的產(chǎn)品領域。也就是說，這個時期的日本企業(yè)所積累下來的綜合性組織能力，與整體型架構的產(chǎn)品非常般配。這也是為什么日本企業(yè)在汽車等有限的特定產(chǎn)業(yè)中會擁有國際性的優(yōu)勢的重要原因。

不僅僅是汽車業(yè)的組織者向外輸出標準，在IT業(yè)，我們也能看到很多的組織者輸出技術標準，通過技術標準組建價值網(wǎng)絡。比如微軟和英特爾，前者輸出的技術標準是其操作系統(tǒng)，后者輸出的技術標準是微處理器。它們對商業(yè)平臺成員具有巨大的影響力，如果其標準發(fā)生改變時，將會帶來商業(yè)平臺的劇烈改變甚至重組。

建立動態(tài)的競爭機制

價值網(wǎng)絡能創(chuàng)造多少價值，并不取決于合作伙伴的能力，而取決于管理它們能力的能力。面對大量的合作伙伴，作為組織者的企業(yè)如何激勵其發(fā)揮最大效能？

從本世紀開始，美特斯邦威著力于組建一個完善卻又有序的價值網(wǎng)絡，并且探索出一套行之有效的管理方法。

現(xiàn)在，美特斯邦威仍然沒有一家自己的工廠，而是與供應鏈上游200多家成衣制造商保持著戰(zhàn)略合作關系。為了加強管理，美特斯邦威將供應商分為ABCD四級。其中，A是最高級別的戰(zhàn)略性合作伙伴， B是緊密型的合作伙伴，C是一般的合作伙伴，D是試點型的合作伙伴，根據(jù)合作質量和緊密度，后面層級的供應商可往上提升。

對于每一層級的供應商，美特斯邦威都規(guī)劃出既動態(tài)又穩(wěn)定的結構。這是開放性平臺企業(yè)在多變的外包環(huán)境中保持話語權和管控力的籌碼。在4個層級的供應商里，美特斯邦威會在每個層級選擇一些穩(wěn)定的合作伙伴，占其產(chǎn)能的70％以上——在過剩的中國制造背景下，美特斯邦威憑借市場營銷能力為這些工廠大幅消化產(chǎn)能，從而在價值網(wǎng)絡中處于核心地位。但是，為了保證供應鏈的靈活性和競爭性，美特斯邦威也配置了一些動態(tài)合作的供應商，它們被美特斯邦威的品牌和市場營銷能力所吸引，致力于提升自己的供應商級別。憑借這部分的動態(tài)合作伙伴，美特斯邦威的供應商整體水平在一個良性的競爭機制里提升。

美特斯邦威的價值網(wǎng)絡管理給予我們的啟示是，當企業(yè)組建了一個過于龐大的價值網(wǎng)絡，而其中的成員與組織者企業(yè)互為供應鏈上的流程時，建立動態(tài)卻兼顧穩(wěn)定的競爭機制顯得尤為重要。

美特斯邦威對供應商實行分層級管理，幾個層級都保持著競爭和升級的關系，比如C級的供應商，經(jīng)過努力能升為B級供應商。另外，在每個層級中，美特斯邦威也設立了競爭機制，既有一些長期穩(wěn)定的合作伙伴，也設有臨時可調配的供應商資源，一旦這些合作伙伴因為突發(fā)事件難以完成訂單，美特斯邦威將訂單迅速轉移到同層級的其他供應商，以確保企業(yè)的供應鏈不被中斷。

這種在價值網(wǎng)絡中進行基準比較和績效考核的管理方式，可以有效地激勵供應商的積極性，提升價值網(wǎng)絡的整體水平。以上提到的利豐集團，同樣是采用這種基準比較和績效考核的競爭機制，在保持價值網(wǎng)絡的整體水平，以及激勵供應商不斷提高核心競爭力。

價值的創(chuàng)造與共享

為價值網(wǎng)絡成員創(chuàng)造持續(xù)不斷的價值，這也是組織者的責任之一。而在互聯(lián)網(wǎng)上，利益創(chuàng)造者的組織者特征最為明顯。

目前，在中國大約有超過150萬個網(wǎng)站，但是絕大部分都是散落在互聯(lián)網(wǎng)各個角落、像滄海一粟般渺小的小網(wǎng)站，但是如果把他們組織起來就能夠形成巨大的流量，這個流量甚至可能超過了中國最大的門戶網(wǎng)站新浪網(wǎng)。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司都希望借助互聯(lián)網(wǎng)低成本的協(xié)作方式，來建造自己的平臺創(chuàng)造利益，他們所做的就是抓住用戶或上下游任何一方的某個需求點來逆向組織資源，并在自己的平臺上對它們進行價值匹配。比如淘寶網(wǎng)旗下的阿里媽媽就希望能組建起一個中小廣告主與眾多小網(wǎng)站進行廣告交易的平臺，它的切入點是那些單個的小網(wǎng)站微小的流量是沒法吸引到廣告客戶的，如何把他們聚攏在一起，以一個群體的優(yōu)勢再去與廣告商談判。

阿里媽媽的做法是把這些小螞蟻們聚在自己的旗下，然后自己作為一個這些小網(wǎng)站的利益代理人去和廣告商談判。首先阿里媽媽向自己能找到的優(yōu)質小網(wǎng)站們發(fā)了一封信，說那些小網(wǎng)站被“三包”了。所謂的三包就是阿里媽媽對中小網(wǎng)站的廣告位實行包賺錢、包推薦、包賠付。在中國，有很多類似阿里媽媽的“網(wǎng)站聯(lián)盟”的組織出現(xiàn)，他們都在爭奪著這些分散的資源，但是他們切入進這個市場的路線都不同，阿里媽媽是因為有阿里巴巴的品牌及平臺資源，可以靠積淀下來的信譽和口碑來召集螞蟻群體們，而更多的是一些有廣告主資源的公司，他們直接用利益把這些螞蟻串在一起。

激烈的聯(lián)盟成員的爭奪，也使得組織性平臺與小網(wǎng)站的關系更趨利益化，搜索引擎公司Google、百度也有自己的網(wǎng)站聯(lián)盟，這些聯(lián)盟的作用是為他們帶來流量，他們在這些聯(lián)盟成員的頁面中投放廣告，然后再按廣告的點擊付費。在阿里媽媽進入這個市場之后，百度提高了獲取聯(lián)盟成員的傭金比例，最高傭金可達84%，而原來最高傭金比例是70%。所以，即使是再開放的聯(lián)盟或平臺，組織資源的方式也都是建立在利益之上。

淘寶、谷歌、百度，還有互聯(lián)網(wǎng)上那些網(wǎng)站聯(lián)盟，它們都是組織者。它們擁有的不公平競爭優(yōu)勢是，將自己定位在利益分配的價值層面，用品牌號召力去組織閑散資源，并且通過互聯(lián)網(wǎng)反向匹配資源。最重要的是，這些組織者為它們組織的價值網(wǎng)絡成員帶來了實實在在的利益——這是組織者具有凝聚力的要素。