管理咨詢業(yè)務(wù)的一條普遍格言是，效率和效力是完全不同的量度。一個組織可以極富效率，從勞動力及幾乎沒有浪費或流水生產(chǎn)產(chǎn)品或推出服務(wù)中獲得高生產(chǎn)力，卻因無法達到目標，比如說由于其產(chǎn)品或服務(wù)不為市場所接受，而完全喪失效果。 這種差異通常被提煉為“效率與把事情做對有關(guān)，而效果則與做對的事情有關(guān)”。

在我最近的一篇有關(guān)六西格瑪?shù)奈恼轮?，我提到，六西格瑪主要是關(guān)注于改進在諸如制造、銷售及客戶服務(wù)等領(lǐng)域的質(zhì)量；換句話說，有關(guān)于把事情做對。這不是一門戰(zhàn)略方法論，因此它無法用來指導經(jīng)理們檢討其整體業(yè)務(wù)模型或戰(zhàn)略。那么咨詢顧問該如何做才能把它提升一個層次，從流程的角度上升到戰(zhàn)略層次呢？

理解7S框架的基礎(chǔ)

7S法是關(guān)注于指導經(jīng)理去改善業(yè)務(wù)流程及整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方法框架。7S模型最初由Richard Tanner Pascale和Anthony Athos在其《日本管理的藝術(shù)》一書中提出來的；麥肯錫及公司業(yè)已采用該模型作為其戰(zhàn)略顧問方法的基礎(chǔ)。這一方法的概念性基礎(chǔ)的關(guān)鍵是企業(yè)只有在特定的要素進行優(yōu)化之后才能高效、富于競爭力這一前提。該方法建議，公司必須改善所有的要素，使之協(xié)調(diào)運作，以便達到最高層次的效果，在這個意義上而言，它是全面的。

那么什么是7S呢，它們又是如何組合起來幫助咨詢顧問和經(jīng)理們改善業(yè)務(wù)性能的呢？以下為您呈現(xiàn)7S特性的概覽。

#1. 戰(zhàn)略（Strategy）: 是企業(yè)希望達成的最主要的目標或成果，及其達到目標所想采取的行動方針。從IT的視角來看，這里的關(guān)鍵問題通常是與調(diào)整有關(guān)的。IT員工的行動是否關(guān)注于達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標？有沒有前瞻性的IT規(guī)劃或路線圖來演示IT職能將如何驅(qū)動實現(xiàn)公司長期的戰(zhàn)略目標呢？CIO有沒有參與戰(zhàn)略的制定？還是僅僅是一名實現(xiàn)者？每一位IT專家都經(jīng)歷過這樣的情形，就是經(jīng)理或主管變得癡迷于某種技術(shù)方案，銷售通常告訴她這是“終極補救措施”，而IT卻發(fā)現(xiàn)自己把所有的能量都投入到了與公司的戰(zhàn)略目標脫節(jié)的產(chǎn)品的實現(xiàn)上。

#2. 結(jié)構(gòu)（Structure）: 指企業(yè)組織的方式，以及不同實體間的關(guān)系，比如部門、項目辦事處等等。組織是自治的嗎，是像軍事那樣，還是分散管理或邦聯(lián)式的？內(nèi)部流程和人力資源是如何一起工作來達到目標的呢？在我的咨詢經(jīng)歷里，我已經(jīng)見過許多公司希望把銷售向電子商務(wù)的方式遷移，卻把電子商務(wù)的實現(xiàn)視為一個項目，而非一個需要解決的結(jié)構(gòu)性問題。一個組織，無論其建設(shè)的電子商務(wù)的引擎有多強勁，如果它內(nèi)部的組織及結(jié)構(gòu)不進行調(diào)整來適應(yīng)這種新渠道的話，其成功的機會微乎其微。

#3. 系統(tǒng)（Systems）: 不僅僅是信息系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，還包括令組織能運作的流程和職能，比如招聘、會計及采購。從電子商務(wù)到數(shù)據(jù)倉庫及知識管理，以及公司用于交付產(chǎn)品和服務(wù)的一整套流程及系統(tǒng)，做出正確的技術(shù)決策的能力，優(yōu)化流程的能力，以及強化生產(chǎn)力都是成功的關(guān)鍵要素。

#4. 人員（Staff）: 實際執(zhí)行工作的人力資源，以及招聘、激勵和報酬等鼓勵他們完成工作的舉措。一個組織吸引并挽留最好的天才，并能讓他們保持積極性和生產(chǎn)性的能力是企業(yè)目標執(zhí)行的關(guān)鍵。世界上所有的戰(zhàn)略創(chuàng)新均不能彌補懈怠的員工或低生產(chǎn)力造成的損失。

#5. 風格（Style）: 難以捉摸的“企業(yè)文化”在此被捕獲；該企業(yè)是否以客戶為中心，靠質(zhì)量來驅(qū)動，或者不惜代價最求利益最大化？企業(yè)是否致力于建立起一支富于凝聚力的員工隊伍，或者是否該該組織將自身員工視為一系列可互換的有發(fā)展型能力缺陷的待支持人群（譯注：hands-for-hire）？

#6.技能（Skills）: 促使獲得競爭優(yōu)勢的獨特能力。從“硬性”的產(chǎn)品設(shè)計技巧及項目管理到“軟性”的溝通技巧和團隊工作，員工能力都是戰(zhàn)略性成功的基本要素。這一要素同樣涉及到組織技能：正如我們最近學習到的通用的案例一樣，組織開發(fā)出價值為市場所確定的產(chǎn)品或服務(wù)的能力是商業(yè)戰(zhàn)場的差異因素。

#7. 價值觀（Shared Values）: 驅(qū)動企業(yè)的核心信仰和態(tài)度。價值并非企業(yè)的使命 — 這應(yīng)該由公司的戰(zhàn)略來決定。價值與行為有關(guān)，采取像“我們永遠都不會靠犧牲客戶的滿意來換取短期利益”或“對于客戶選擇了我們，我們永遠保持感激”之類的話的形式。

7S框架的應(yīng)用

現(xiàn)在，我們已經(jīng)概括出了7S框架的的要素，一個顯而易見的問題是：怎樣才能把這一框架應(yīng)用于自己的組織上面來呢？

作為一名顧問，我會首先讓我的客戶了解框架的要素，進而許下性能改善的承諾。許多組織在有機地成長時，并不會用這種結(jié)構(gòu)化、有方法地去思考自身活動。簡單地通過想組織介紹這種方法，你就可以開始燃點起思考其戰(zhàn)略發(fā)展流程的新方式。通過使用這一框架對這些要素的現(xiàn)狀進行方法化的分析，我們就能獲得企業(yè)的一個全面的視圖，并開始進行差距分析，為改進計劃提供指南。

某些公司在部分領(lǐng)域非常強大，比如員工和技能，但卻缺乏一組共同的價值觀，以及一個有凝聚力的戰(zhàn)略發(fā)展職能。通過訪談、觀察及有幫助的工作會話，你就可以精確定位出待改善的地方，然后制定出優(yōu)化這些職能的計劃。

7S僅是一個概念性的框架；因此，它并沒有告訴我們?nèi)绾胃恼切┬枰l(fā)展的領(lǐng)域。利用你的經(jīng)驗，回顧一下在講座上發(fā)現(xiàn)的想法 (比如 從優(yōu)秀到卓越 以及其他商業(yè)經(jīng)典)，征集組織成員的意見建議，然后采用像六希格瑪之類合適的制度，你就能幫助公司應(yīng)用一套一致的方法來策略性的開展和執(zhí)行并改善其結(jié)果和競爭態(tài)勢。