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  2013年10月03日    慧聰網(wǎng)      
推薦學(xué)習(xí): 百戰(zhàn)歸來(lái),再看房地產(chǎn) ;世界頂尖名校紐約大學(xué)地產(chǎn)學(xué)院、風(fēng)馬牛地產(chǎn)學(xué)院重磅推出。 項(xiàng)目專(zhuān)注于中國(guó)地產(chǎn)全產(chǎn)業(yè)鏈模式創(chuàng)新和細(xì)分領(lǐng)域前沿實(shí)戰(zhàn),匯聚中美兩國(guó)最強(qiáng)師資,融入中國(guó)地產(chǎn)頂級(jí)圈層。 馮侖先生擔(dān)任班級(jí)導(dǎo)師,王石、潘石屹、Sam Chandan等超過(guò)30位中美兩國(guó)最具代表性的地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者、踐行者和經(jīng)濟(jì)學(xué)者聯(lián)袂授課。《未來(lái)之路——中國(guó)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者國(guó)際課程》>>

螞蟻式管理是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的一種體現(xiàn)。著名的企業(yè)管理顧問(wèn)邦納保(Eric Bonabeau)和梅耶(Christopher Meyer)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上分析,從螞蟻和蜜蜂身上,我們可以學(xué)到很多管理學(xué)知識(shí)。

螞蟻集結(jié)的時(shí)候能夠自我組織不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督,就形成一支很好的團(tuán)隊(duì);更重要的是,他們能夠根據(jù)環(huán)境變動(dòng),迅速調(diào)整,找到解決問(wèn)題的辦法。兩位學(xué)者把這種能力稱(chēng)為“蜂群智慧”,并把這種智慧運(yùn)用到工廠排程,人員組織,甚至策略擬定上。

螞蟻的另一個(gè)分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時(shí),碰到下一只螞蟻,會(huì)把食物交給它,自己再回頭,碰到上游的螞蟻時(shí),將食物接過(guò)來(lái),再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個(gè)位置換手不一定,唯一固定的是起始點(diǎn)和目的地。

蜂群智慧有三種優(yōu)勢(shì)

一、彈性,可以迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整;

二、強(qiáng)韌,即使一個(gè)個(gè)體失敗,整個(gè)群體仍然可以運(yùn)作;

三、自我組織,無(wú)需要太多從上而下的控制或管理,就能自我完成工作。

螞蟻式管理分析

舉例來(lái)說(shuō),在螞蟻群體出發(fā)采集食物的時(shí)候,比較突出的是,無(wú)論如何螞蟻總能找出最短的路徑,把食物搬回家。當(dāng)發(fā)現(xiàn)食物時(shí),兩只螞蟻同時(shí)離開(kāi)巢穴,分別走兩條路線到食物處。較快回來(lái)的,會(huì)在其路線釋放出較多的化學(xué)外激素作為記號(hào)。因此,其他同伴聞到較重的味道時(shí),自然就會(huì)走較短的路線。這個(gè)智慧靠的是兩個(gè)簡(jiǎn)單原則:留下外激素,以及追隨足跡。

運(yùn)用這個(gè)簡(jiǎn)單原則,可以解決復(fù)雜問(wèn)題。例如,電信網(wǎng)絡(luò)從夏威夷到巴黎必須經(jīng)過(guò)很多節(jié)點(diǎn),聰明的系統(tǒng)必須能自動(dòng)避掉塞車(chē)的地方?;萜諏?shí)驗(yàn)室發(fā)展出一個(gè)方法,設(shè)計(jì)大批軟件使用者不斷流動(dòng),在網(wǎng)絡(luò)間留下資訊,就像螞蟻留下外激素一樣,電話就追隨這些資訊來(lái)連接。當(dāng)一個(gè)路線塞車(chē),這條路線的使用者也會(huì)塞車(chē),自然發(fā)出訊號(hào),這條路線就放棄,電話改走比較順暢的路線,讓塞車(chē)迅速緩解。

螞蟻式管理應(yīng)用舉例

一家大型零售連鎖店就運(yùn)用這個(gè)模式,來(lái)管理其物流倉(cāng)儲(chǔ)中心。以前該倉(cāng)儲(chǔ)中心用區(qū)域方式來(lái)?yè)熵?除非上一手完成工作,下一手不能接手。以書(shū)為例,一個(gè)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)裝商業(yè)書(shū),另一個(gè)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)裝兒童書(shū)。問(wèn)題是,每個(gè)人的速度可能差距非常大,訂單對(duì)每一種商品的需求差異也有大小,因此總有人在等待別人完成才能接手。

經(jīng)過(guò)研究,該物流中心改用“螞蟻模式”,一個(gè)人不斷揀出產(chǎn)品,一直到下游有空來(lái)接手工作后,再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運(yùn)算發(fā)現(xiàn),運(yùn)用這個(gè)模式時(shí),應(yīng)該將速度最快的員工放在最末端,速度最慢的放在一開(kāi)始,如此是最有效率的。該倉(cāng)儲(chǔ)中心通過(guò)這種方法,生產(chǎn)力比之前提高了30%。

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隨機(jī)讀管理故事:《分工》
  一位年輕的炮兵軍官上任后,到下屬部隊(duì)視察操練情況,發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況:在操練中,總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下,紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢(xún)問(wèn),得到的答案是:操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái),條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則,當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩,防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差,減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?,F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整,出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。
  [分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé),才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器,那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件,只有他們愛(ài)崗敬業(yè),公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的,管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則,隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù),給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失,而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡,最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。
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