最近剛剛在北京結(jié)束的財富論壇上，世界級名牌企業(yè)如日本索尼的總裁，美國沃爾瑪?shù)目偛?，通用汽車的總裁，德國寶馬的總裁，韓國三星電子總裁等，都在不同的場合對亞洲特別是中國新興企業(yè)的科技創(chuàng)新能力表現(xiàn)出高度的希望和樂觀，認為當今世界的前途在創(chuàng)新，而亞洲獨特的技術(shù)和創(chuàng)新能力，特別是中國企業(yè)表現(xiàn)出巨大的潛力，將會加速把世界從工業(yè)時代帶入信息時代。但遺憾的是，會上沒有人能夠深入地討論，為什么在美國、歐洲、日本、韓國甚至印度，眾多的高科技企業(yè)規(guī)模不斷壯大，很快步入世界級企業(yè)(比如印度的infosys)，而許多中國的創(chuàng)新企業(yè)僅僅是曇花一現(xiàn)，剛過初級階段就夭折了？ 

    有人講，造成以上現(xiàn)象的根本原因在于中國企業(yè)人才的貧乏。優(yōu)秀人才是企業(yè)經(jīng)營的成功之本，但實際上，眾多的中國大型國有企業(yè)和中小型創(chuàng)新企業(yè)并不像想象中那樣缺乏人才。在北京中關(guān)村一帶，據(jù)說就有50多萬受過高等教育的IT大軍。在北京、上海等主要城市，流動著大批在海外接受過教育的“海歸"或”海待"人員。到許多有名氣的國有或民營企業(yè)里走一圈，經(jīng)?？梢钥吹接兄T士甚至博士頭銜的經(jīng)理人員。中國人的創(chuàng)新精神、勤奮態(tài)度、智商情商、學(xué)習(xí)能力也不比外國人差。 

    與世界級企業(yè)的成功經(jīng)驗相比，中國企業(yè)的問題在于，許多人才沒有得到合適的使用，能力發(fā)揮有限，人才流失現(xiàn)象嚴重。中國最為缺乏的并不是人才，而是識別、挖掘、培養(yǎng)、激勵和發(fā)展人才的政府政策、治理結(jié)構(gòu)、文化理念和激勵機制。在這些領(lǐng)域里，中國企業(yè)和世界級企業(yè)之間存在不少差距。 

    政府政策：西方企業(yè)多年來發(fā)展和培育企業(yè)人才的一個重要的成功因素是受到了國家憲法關(guān)于私有財產(chǎn)的規(guī)定，勞工基本大法、國外人才引入和國內(nèi)人才流動的法律條文，以及小學(xué)、中學(xué)、?？啤⒋髮W(xué)完善的教育體系的保障。美國在20世紀初還是一個“適者生存"的社會，政府在勞資問題上采用自由主義的態(tài)度，不予以干涉。1920年代的經(jīng)濟危機使勞資形勢發(fā)生變化，美國第一部國家勞工大法(NLRA)出自1935年，首次承認工會的作用，允許工會與管理層就工資福利問題談判，并提出保障勞動者權(quán)益和企業(yè)人才流動的規(guī)定。隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，特別是1960年代保護民權(quán)運動中，美國政府提出了一系列的法律規(guī)定，限制人才招聘中的性別和年齡歧視問題，主張男女同工同酬，并制訂了保障勞動者工作安全的措施。在吸引人才方面，美國國會和移民局對國際特殊人才也有一系列的優(yōu)惠條件。戰(zhàn)后的德國政府在人才培育上也提出了一系列規(guī)定和政策，支持企業(yè)建立董事會和監(jiān)事會，與企業(yè)合作推動實施企業(yè)”學(xué)徒"制度，并制訂鼓勵長期就業(yè)的政策，提倡企業(yè)的社會責任感。 

    中國市場經(jīng)濟的發(fā)展只有20年的時間，國家在鼓勵并支持培養(yǎng)引進各類專業(yè)人才、提高中國企業(yè)人力資本的綜合素質(zhì)和水平、保障人才的基本權(quán)益、提供企業(yè)間人才的流動機制、推動國企人才選拔淘汰機制、教育制度的全面變革 、協(xié)助企業(yè)建立科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)等等領(lǐng)域還有很多的事要做。 

    治理結(jié)構(gòu)：當美國通用電氣前總裁杰克·韋爾奇2004年在中國大飯店對著1000多名充滿崇拜眼光的中國企業(yè)家講述領(lǐng)導(dǎo)力的秘訣時，許多中國聽眾對韋爾奇的興奮點和關(guān)注點集中在他的個人成長史：個性、特征、脾氣、性情、愛好。因為中國人歷來崇拜英雄，認為英雄創(chuàng)造歷史。李嘉誠、劉永好、張瑞敏、柳傳志，不都是依賴個人的努力、智慧和才能創(chuàng)造了企業(yè)的輝煌嗎？但認真研究過通用電氣百年經(jīng)營歷史的人都知道，通用的成功關(guān)鍵在于它的選人、用人的機制。通用董事會多年來有一套完整的公司治理體系，對最高執(zhí)行官的選拔、培養(yǎng)、理念素質(zhì)、激勵機制、戰(zhàn)略方向，都有系列的做法和規(guī)定。通用的歷史說明，制度的健全和完善是通用電氣培養(yǎng)出眾多管理大師的訣竅，這也是為什么《從優(yōu)秀到卓越》一書中明確指出通過制度培養(yǎng)卓越領(lǐng)導(dǎo)人才是通用電氣的核心競爭力，杰克·韋爾奇僅是通用多年來培育出的無數(shù)個卓越的總裁之一。在美國財富500強中，直接從通用招聘的CEO高達30多人。這就是制度的力量。同樣，IBM在1990年代初期變革的歷史說明，當企業(yè)面臨重大危機時，一個健全、公正、有責任心的董事會選擇郭世納擔任總裁，是極為英明并具有歷史意義的決策。10年后的今天，IBM在從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中比同行企業(yè)快了一大步，其持續(xù)上升的業(yè)績和穩(wěn)定的股價，也為公司變革 戰(zhàn)略決策做出肯定的答案。 

   今天中國企業(yè)在發(fā)展問題上最大的瓶頸，恐怕就是缺乏一個公正、開明而負責的公司治理結(jié)構(gòu)以選拔最優(yōu)秀的關(guān)鍵人才。不但國有企業(yè)，民營企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院、學(xué)校都存在這個問題。第一把手的任命往往來自上級，沒有客觀公正選人標準，企業(yè)內(nèi)部人浮于事、人才浪費的現(xiàn)象比比皆是。試想，這樣的企業(yè)怎么能與世界500強競爭呢？ 

    文化理念：美國暢銷書《基業(yè)常青》在后記中對“應(yīng)該從何做起"才能成為”高瞻遠矚"公司給出的第一條建議，就是確定企業(yè)的“核心理念"和”核心價值體系"，且這些理念和體系必須經(jīng)得起時間的考驗。1999年哈佛商學(xué)院在美國大公司做的一次調(diào)研同樣表明，企業(yè)文化是美國企業(yè)在過去10年中對企業(yè)經(jīng)營效率影響最為重要的因素。麥肯錫咨詢公司在20世紀末期對13000名經(jīng)理以及27家公司案例做的調(diào)研，第一個結(jié)論就是企業(yè)要發(fā)展、培養(yǎng)人才，首先必須有一個清晰的人才理念(talent mindset)。這種熱情追逐人才、積極培育人才并以制度留住人才的理念，對企業(yè)的總裁來講是一種不可動搖的重要使命，是公司上層領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)，不可能下放到基層人力資源部門去完成。 

    眾多的中國企業(yè)至今還沒能建立一種真誠坦誠、以人為本的文化理念。很多民營企業(yè)的總裁有勇氣，有膽識，嗅覺敏感，靈活性強，但未能擺脫掉中國封建社會所遺留下來的行為方式，沒有一套發(fā)展、培養(yǎng)、逗留人才的國際化人才戰(zhàn)略，任人唯親，順我者昌，重視血緣，留戀親情。在實踐中，不少中國企業(yè)的總裁還運用“厚黑學(xué)"以及中國歷史中的帝王心術(shù)、陰謀詭計去對付員工，欺騙顧客，打倒競爭對手，造成企業(yè)內(nèi)部分崩離析，大量優(yōu)秀員工離職。 

    激勵機制：建立逗留、培養(yǎng)人才的激勵機制是企業(yè)培養(yǎng)逗留人才的重要條件。1993年，當IBM公司挑選郭世納去重建IBM的輝煌時，IBM董事會不僅給予新總裁繁重的工作壓力和巨大的心理挑戰(zhàn)，而且還提供了令人心顫的巨額薪酬激勵。據(jù)報道，郭一年的薪酬加期權(quán)、福利可高達千萬美元。 

    翰威特公司最近從78家中外企業(yè)中評選出的2005年中國十家最佳雇主中沒有一家是中國本土企業(yè)，很值得我們深思。其中重要原因之一，就是眾多的中國企業(yè)尚未能建立一種培養(yǎng)人才逗留人才的激勵機制。翰威特的調(diào)查結(jié)果表明，中國10家最佳雇主具有幾個基本特征：堅持推行以激發(fā)員工展現(xiàn)自我卓越的績效文化理念與實踐；通過不同管理途徑，使員工感受到他們的個人價值得到公司認可；全面應(yīng)用有利于公司長期回報與持久發(fā)展的管理理念和行為。調(diào)查顯示，在“最佳雇主"企業(yè)中，86的員工認為，”我不會輕易離開這家公司"；62的員工表示，“我?guī)缀鯖]有考慮過離開這家公司"；65的員工選擇，”在公司我擁有良好的職業(yè)發(fā)展機會".翰威特廣州分公司總經(jīng)理張倍之提供的信息表明，中國地區(qū)最佳雇主的員工敬業(yè)度得分高達75，而其他參選公司則只有50。 

    相比之下，2003年北大國際MBA與美國光輝國際對300多名高管人員的調(diào)查中驚人地發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查者中的52表示在今后的兩年中將離開公司，到其他企業(yè)謀求發(fā)展。離職最重要的原因是：企業(yè)只知道使用人，而沒有建立經(jīng)理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃(80)，企業(yè)未能建立有效的績效評估系統(tǒng)(68)，企業(yè)管理激勵機制不建全(65)，企業(yè)只有進入機制，沒有退出機制(57)，企業(yè)沒有獨特的企業(yè)文化(54)。 

    當然，也有一些中國公司高度認識到了人才激勵機制對于企業(yè)的戰(zhàn)略性意義，并通過向歐美卓越企業(yè)的學(xué)習(xí)和自己的創(chuàng)造，形成了一套有效的機制。華為公司早在1990年代就堅持以人為本的原則，重視人才，挖掘人才，激勵人才。通過持續(xù)的人力資源教育學(xué)習(xí) 系統(tǒng)，發(fā)掘每個人的潛力，使每個華為人在工作中不斷增加人力資本的價值。為了占領(lǐng)市場，華為提出“高效率，高壓力，高工資"的三高政策，極大地激勵了一批大學(xué)畢業(yè)生為公司、為個人拼命地制造財富。今天的華為之所以能夠在全球迅速發(fā)展擴張，與公司多年來不斷完善的激勵文化和薪酬體制有直接關(guān)系。 

    綜上所述，我再次重復(fù)一下本文的主題：當前中國企業(yè)急缺的并不是人才，而是支持招聘、挖掘、培養(yǎng)、激勵和發(fā)展人才的政府政策、公司治理結(jié)構(gòu)、文化理念和激勵機制。要想趕超世界級名牌企業(yè)，中國不同類型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是企業(yè)的一把手，必須在文化領(lǐng)域進行深刻反思，繼承文化遺產(chǎn)，拋棄文化糟粕，提高自己個人的綜合素質(zhì)、知識層次和判斷能力，建立一個能夠激發(fā)、燃燒員工工作熱情的企業(yè)文化，在組織層面上盡快地建立一整套現(xiàn)代化管理和激勵體系。