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  2013年10月03日    牛津管理評論      
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在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃,那一定是獅子來了;如果見到獅子在躲避,那就是象群發(fā)怒了;如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象,那是什么來了呢?是螞蟻軍團來了!

  小成功靠個人, 大成功靠團隊。

  但也有這樣的現(xiàn)象:

  三個和尚在一所破寺院里相遇。這所寺院為什么荒廢了?不知是誰提出的問題。

  必是和尚不虔,所以菩薩不靈。甲和尚說。

  必是和尚不勤,所以廟產(chǎn)不修。乙和尚說。

  必是和尚不敬,所以香客不多。丙和尚說。

  三人爭執(zhí)不休,最后決定留下來各盡其能,看看誰能最后獲得成功。

  于是,甲和尚禮佛念經(jīng),乙和尚整理廟務(wù),丙和尚化緣講經(jīng)。果然香火漸盛,原來的寺院恢復(fù)了往日的壯觀。

  都因為我禮佛念經(jīng),所以菩薩顯靈。甲和尚說。

  都因為我勤加管理,所以寺務(wù)周全。乙和尚說。

  都因為我勸世奔走,所以香客眾多。丙和尚說。

  三人爭執(zhí)不休、不事正務(wù),漸漸地,寺院里的盛況又逐漸消失了。

  團隊建設(shè)究竟該怎么做?團隊建設(shè)究竟面臨著怎樣的問題?為什么團隊總是問題不斷?

  不能夠真正高效的運轉(zhuǎn)起來。以下幾個方面的現(xiàn)象值得關(guān)注。

  現(xiàn)象一:相互拆臺,沒有配合意識

  相互拆臺的原因不外乎兩種利益和責(zé)任,利益是大家都所圖的,而責(zé)任卻并不是,有些責(zé)任是大家要承擔(dān)的,有些責(zé)任是自己必須要自己承擔(dān)的,在這種情況下,如果出現(xiàn)問題,不是想辦法解決,而是相互推諉,造成的結(jié)果就是相互拆臺,述說對方的種種不是,與自己沒有任何干系。歸根結(jié)底,是團隊缺乏配合意識,過于分清你我的楚河漢界,成為敵對雙方,而不是同一條戰(zhàn)線的戰(zhàn)友。

  H奶業(yè)公司的銷售部與售后服務(wù)部就出現(xiàn)過這種情況。銷售部門在社區(qū)銷售活動中開發(fā)了大量的定奶用戶,而這些定奶用戶的牛奶是由售后服務(wù)部來送的。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是銷售部員工為了定奶的提成利益,承諾給客戶送到家門口,七樓的、八樓的,根本不考慮售后服務(wù)部的工作現(xiàn)實;而售后部的呢?在沒有既得利益的情況下,為保證絕大多數(shù)客戶的送奶時間,干脆就“忘記”了那些住高層樓的客戶。

  客戶沒有收到所定的牛奶,要投訴,投訴的結(jié)果是銷售部與售后部相互推諉,售后部說七樓、八樓要加錢,不加錢怎么送?銷售部說有客戶你們就得送。只想自己的利益,不考慮自己的責(zé)任,沒有配合意識。

  現(xiàn)象二:各自為政,弱化團隊的力量

  各個部門是公司的有機組成部分,如果各個部門不能形成統(tǒng)一的意見,不能用同一個聲音去面對市場,都以為自己是公司的老大,各自為政,以自己的方式去處理來自市場的問題,這將不能夠形成合力,弱化整個營銷團隊的力量。

  H奶業(yè)公司在成立初期,面對來自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市場沖擊,如何在市場的縫隙中殺出一條路來,經(jīng)過調(diào)研決定,以社區(qū)為突破口,成立售后服務(wù)部,與銷售部的社區(qū)直銷部合作,通過優(yōu)質(zhì)的奶品和近距離的配送,保證奶品的新鮮,因為消費者要喝牛奶,如果價格合理,能夠方便消費,每日 送到家,為什么不選擇這種產(chǎn)品呢?

  但是H公司在執(zhí)行的過程中,兩個部門各自為政,銷售部認(rèn)為我能夠抓到客戶,無論遠(yuǎn)近,售后部都要把奶送到,可事實是售后部的每一個送奶員工都有一個送奶半徑,如果超出送奶的半徑,他已經(jīng)不能夠及時的為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)了。在這種情況下,銷售部在不斷的開拓市場,開拓后就交給售后部,而售后部必須考慮能否提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),在當(dāng)前條件下無法完成的工作,就向后拖延,最終造成客戶不能及時收到新鮮牛奶,怨聲載道。

  銷售部沖鋒在前,不考慮售后部的實際能力,開發(fā)大量客戶,而客戶在得不到應(yīng)有的服務(wù)后,流失;售后部做后續(xù)服務(wù)工作,由于條件限制,不能及時服務(wù)客戶,客戶不滿,流失。而最終的結(jié)果是客戶對公司產(chǎn)生怨言,從此不再信任公司。

  現(xiàn)象三:本本主義,過程管理流于形式

  隨著中國營銷進程的發(fā)展,只重視結(jié)果,不重視過程隨著跨國公司在市場上的規(guī)范運作而逐漸退出歷史舞臺,國內(nèi)企業(yè)開始注重過程,向先進的營銷方式靠攏。加強過程管理的重要方法就是通過表格化管理,報表管理等等書面的形式對營銷人員的工作進度、行程、績效進行監(jiān)督和考核。過程好,當(dāng)然結(jié)果好。可國內(nèi)很多企業(yè)畫虎不成反類犬,成了本本主義,報表一大堆,匯報天天有,流于形式,不去思考深層次的市場問題。

  H奶業(yè)公司從成立就開始請了一批在大公司“混”過的營銷人員做主管,當(dāng)官了,又受到公司領(lǐng)導(dǎo)的器重,當(dāng)然要表現(xiàn)一把。于是設(shè)計了銷售日報表、周報表、旬報表、月報表,同時,每日 還要交營銷日記、拜訪路線圖、競品動態(tài)表、每日 工作計劃等等。本來是一個初創(chuàng)的企業(yè),重要的是根據(jù)既定營銷策略把銷售做上去,銷售上去了,才能夠生存,只有能夠生存才能夠發(fā)展,《銷售與市撤曾有個專題文章叫“不做品牌做銷量”,這才是小企業(yè)的生存之道。這么多表格要填寫,而銷售人員又有銷售任務(wù)壓身,造成的結(jié)果是,報表成了本本主義,銷售人員填寫也只是流于形式,應(yīng)付差事罷了。

  現(xiàn)象四:朝令夕改,沒有規(guī)范的制度、政策

  商鞅變法之所以成功,就在于他言必行,行必果,得到了臣民的信任。作為一個營銷團隊,領(lǐng)導(dǎo)者也必須如此。沒有規(guī)矩不成方圓,有力的銷售政策和規(guī)范的制度是團隊健康發(fā)展的有力保證,如果朝令夕改,不但會影響整個營銷團隊的凝聚力,還有可能導(dǎo)致經(jīng)銷商對公司不信任,甚至得寸進尺,結(jié)果是制度政策的公信力下降,領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。

  H奶業(yè)公司在運行了一段時間后,公司空降的營銷副總決定建立規(guī)范的銷售政策,規(guī)范的公司制度,這些都沒有錯,也是企業(yè)不斷走向正規(guī)的必經(jīng)之路??蓡栴}就偏偏出現(xiàn)在這些政策制度出臺之后。

  鮮奶制品有很強的時效性,保質(zhì)期只有三天,在產(chǎn)品上市初期,承諾零售商如果銷售不完可以退貨,在產(chǎn)品銷售穩(wěn)定以后,隨著銷售人員對市場的掌控,基本能夠了解每一個零售商每一天的銷售量,根據(jù)這種情況,公司決定取消退貨,除非是出現(xiàn)質(zhì)量問題,否則,銷售人員自行承擔(dān)責(zé)任。因此,銷售人員每日 都要從零售商那里獲取銷售信息,第二天的大概銷量是多少,每日 晚上報給生產(chǎn)總部,定量生產(chǎn),減少庫存,這本是很好的方法??尚碌匿N售政策出臺以后,首先受到了銷售人員的抵制,他的預(yù)測銷量不能報的太多,太多了銷售不完,損失自己承擔(dān),而報的太少,又會影響銷售任務(wù),造成銷售收入的減少;接著零售商開始有意見,有時產(chǎn)品不夠賣,有時又賣不完,主要是賣不完也不能退貨。這個政策剛剛實行幾天,綜合各方意見,認(rèn)為需要取消這個政策。政策取消之后,出現(xiàn)了大量的退貨。之后,這個政策反復(fù)幾次,弄的各個部門都不滿意。營銷副總由于這個退貨與不退貨的小小政策,朝令夕改,成了他的政策“滑鐵盧”,最后黯然離去。

  其實這個事情很簡單,可以退貨,但要有退貨比例,對于退貨少的銷售人員和經(jīng)銷商進行獎勵,逐漸減少退貨,直至取消。

  現(xiàn)象五:勞力不討好,沒有合理的激勵措施

  激勵是相對的,主要目的是樹立榜樣,營造團隊的開拓進取意識,如果沒有合理的激勵措施,讓付出的員工沒有得到合理的回報,就會影響營銷團隊成員的工作積極性。而在團隊建設(shè)中,勞力不討好的事情屢有發(fā)生,這些都影響著團隊的成長與進步。

  H奶業(yè)公司一向有早會的習(xí)慣,這是一天工作的開始,包括唱司歌、做早操、各部門開會等幾項。這種一成不變的做法,員工乏味,領(lǐng)導(dǎo)也覺得沒有起到激勵員工的目的,于是,向公司各部門征求意見,改變早會的這種做法。公司銷售部的一個新員工提了個建議,每日 早會增加一個環(huán)節(jié),就是每個部門每周選出一個代表,給大家領(lǐng)操,領(lǐng)唱,給大家講一句格言或者一個小幽默故事,這個想法很簡單,也得到了公司的認(rèn)可,那接下來就執(zhí)行唄!可在執(zhí)行中,銷售部的員工說我晨操做的不好,售后部的說我歌唱的不好等等,都有理由了。既然這樣,就取消吧!結(jié)果是新員工不但沒有得到獎勵,還被同事認(rèn)為好出風(fēng)頭。新員工覺得自己委屈呀,公司說讓提建議的,剛要采納又取消了,獎勵沒有,同事還不認(rèn)可自己,那個真是煩。

  看墨子怎樣進行團隊管理

  春秋戰(zhàn)國時期,耕柱是一代宗師墨子的得意門生,不過,他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次,墨子又責(zé)備了耕柱,耕柱覺得自己真是非常委屈,因為在許多門生之中,大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人,但又偏偏常遭到墨子指責(zé),讓他沒面子過不去。一天,耕柱憤憤不平地問墨子:“老師,難道在這么多學(xué)生當(dāng)中,我竟是如此的差勁,以致于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎?”墨子聽后,毫不動肝火:“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山,依你看,我應(yīng)該要用良馬來拉車,還是用老牛來拖車?”耕柱回答說:“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問:“那么,為什么不用老牛呢?”耕柱回答說:“理由非常的簡單,因為良馬足以擔(dān)負(fù)重任,值得驅(qū)遣。”墨子說:“你答得一點也沒有錯,我之所以時常責(zé)罵你,也只因為你能夠擔(dān)負(fù)重任,值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”

  團隊激勵八招制勝

  第一招 目標(biāo)激勵

  所謂目標(biāo)激勵,就是把大、中、型遠(yuǎn)、中、近的目標(biāo)相結(jié)合,使屬員在工作中時刻把自己的行為與這些目標(biāo)緊緊聯(lián)系。目標(biāo)激勵包括:設(shè)置、實施和檢查目標(biāo)三個階段。在制定目標(biāo)時須注意,要根據(jù)團隊的實際業(yè)務(wù)情況來制定可行的目標(biāo)。一個振奮人心、切實可行的目標(biāo),可以起到鼓舞士氣,激勵屬員的作用。相反,那些可望不可及或既不可望又不可及的目標(biāo),會產(chǎn)生適得其反的作用。主管可以對團隊或個人制定并下達(dá)切合年度、半年、季度、月、日的業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù),并定期檢查,使其朝著各自的目標(biāo)去努力、拼搏。

  第二招 數(shù)據(jù)激勵

  運用數(shù)據(jù)顯示成績,能更有可比性和說服力地激勵屬員的進取心。對能夠定量顯示的各種指標(biāo),要進行定量考核,并制定公布考核結(jié)果,這樣可以使屬員明確差距,有緊迫感,迎頭趕上。主管可以在每月、每季、每半年的考核期中、結(jié)束后或者業(yè)務(wù)競賽活動進行當(dāng)中、結(jié)束后,公布團隊或個人業(yè)績進展情況,并讓績優(yōu)者暢談?wù)箻I(yè)體會,分享心得,以鼓舞全體部屬的士氣。

  第三招 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵

  一個成功的壽險團隊主管,他之所以成功,其關(guān)鍵在于主管99%的行為魅力以及1%的權(quán)利行使。部屬能心悅誠服地為他努力工作,不是因為他手中有權(quán),權(quán)是不能說服人的,即使服了,也只是口服心不服。絕大多數(shù)原因是主管有著好的領(lǐng)導(dǎo)行為。好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給屬員帶來信心和力量,激勵部屬,使其心甘情愿地義無返顧地向著目標(biāo)前進。作為主管要加強品德修養(yǎng),嚴(yán)于律己,做一個表里如一的人;要學(xué)會推銷并推動你的目標(biāo);要掌握溝通、贊美及為人處事的方法和技巧。

  第四招 獎勵激勵

  獎勵就是對人們的某種行為給予肯定和獎賞,使這種行為得以鞏固和發(fā)展。獎勵分為物質(zhì)和精神獎勵。人在無獎勵狀態(tài)下,只能發(fā)揮自身能力的10%-30%;在物質(zhì)獎勵狀態(tài)下,能發(fā)揮自身能力50%-80%;在適當(dāng)精神獎勵的狀態(tài)下,能發(fā)揮80%-100%,甚至超過100%。當(dāng)物質(zhì)獎勵到一定程度的時候,就會出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象,而來自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時,要本著物質(zhì)和精神獎勵相結(jié)合的原則。同時,方式要不斷創(chuàng)新,新穎的刺激和變化的刺激,作用大。反復(fù)多次的刺激,作用就會逐漸衰減。獎勵過頻,刺激作用也會減少。通過獎勵鼓勵先進,鞭策落后,調(diào)動全體屬員的積極性。

  第五招 典型激勵

  樹立團隊中的典型人物和事例,經(jīng)常表彰各方面的好人好事,營造典型示范效應(yīng),使全體部屬向榜樣看齊,讓其明白提倡或反對什么思想、行為,鼓勵屬員學(xué)先進、幫后進、積極進娶團結(jié)向上。作為主管要及時發(fā)現(xiàn)典型,總結(jié)典型,并運用典型。比如,設(shè)龍虎榜;成立精英俱樂部;借用優(yōu)秀員工的姓名,為一項長期的獎勵計劃命名;還可以給成績優(yōu)秀者放員工特別假期等等。

  第六招 關(guān)懷激勵

  了解是關(guān)懷的前提,作為團隊主管對屬員要作到“九個了解”,即了解屬員的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn);“九個有數(shù)”即對屬員的工作狀況、住房條件、身體情況、學(xué)習(xí)情況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往心里有數(shù)。經(jīng)常與屬員打成一片,交流思想感情,從而增進了解和信任,并真誠地幫助每一位屬員。

  第七招 集體榮譽激勵

  主管通過給予集體榮譽,培養(yǎng)集體意識,使屬員為自己能在這樣優(yōu)秀的團隊而為榮為傲,從而形成一種自覺維護集體榮譽的力量。主管要善于發(fā)現(xiàn)、挖掘團隊的優(yōu)勢,并經(jīng)常向?qū)賳T灌輸“我們是最棒的”的意識,讓屬員覺得他們所在的團隊是所有同類團隊中“最棒的”。最終,使屬員為“榮譽而戰(zhàn)”。作為團隊的主管在制定各種管理和獎勵制度時,要考慮有利于集體意識的形成和形成競爭合力這一點。比如,開展團隊間的擂臺賽、挑戰(zhàn)賽等。這樣既培養(yǎng)了集體榮譽,又可激勵屬員。

  第八招 支持激勵

  主管要善于支持屬員的創(chuàng)造性建議,充分挖掘?qū)賳T的聰明才智,使大家都想事,都干事,都創(chuàng)新,都創(chuàng)造。支持激勵包括:尊重屬員的人格、尊嚴(yán)、創(chuàng)造精神愛護下級的積極性和創(chuàng)造性;信任屬員,放手讓屬員大膽工作。當(dāng)屬員工作遇到困難時,主動為屬員排憂解難,增加屬員的安全感和信任感;當(dāng)工作中出現(xiàn)差錯時,要承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。當(dāng)團隊主管向上級夸贊屬員的成績與為人時,屬員是會心存感激的,這樣便滿足了屬員渴望被認(rèn)可的心理,其干勁會更足。支持激勵既是用人的高招,也是激勵屬員的辦法之一。
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