“我們的發(fā)展是和凡客同步的。”如風(fēng)達(dá)總經(jīng)理李紅義說。

　　2007年末成立，凡客的銷售收入從0躍增到去年的20個(gè)億，其CEO更預(yù)測(cè)2011年的目標(biāo)是60個(gè)億；可以作為印證的則是如風(fēng)達(dá)人數(shù)的增加：從最初的15個(gè)人，到去年底的將近3000人。

　　但倘若凡客不是誕生在三年半前而是現(xiàn)在，如風(fēng)達(dá)的成立與發(fā)展是否延續(xù)同一路徑？

　　“如風(fēng)達(dá)之于凡客，是一個(gè)戰(zhàn)略性的布局。”凡客一員工的評(píng)述正好印證了李紅義的判斷：凡客的商品不見得是最好的，但凡客的配送服務(wù)是最好的。

　　無意到有意

　　2000年其與雷軍創(chuàng)辦卓越時(shí)，市場(chǎng)上還沒有成熟的專業(yè)快速公司，卓越因此自建配送。凡客成立后，創(chuàng)業(yè)元老之一的李紅義被委以了自建配送的重任。

　　李紅義還記得2007年10月18日，這一天他們迎來了凡客的第一筆訂單。當(dāng)時(shí)的如風(fēng)達(dá)加起來只有16個(gè)人：李紅義和15名配送員，而如風(fēng)達(dá)當(dāng)時(shí)也只是凡客的一個(gè)配送部門。

　　最初自建配送部門，恐怕只是凡客的“慣性使然”：這來源于陳年的歷史記憶。2000年其與雷軍創(chuàng)辦卓越時(shí)，市場(chǎng)上還沒有成熟的專業(yè)快速公司，卓越因此自建配送。凡客成立后，創(chuàng)業(yè)元老之一的李紅義被委以了自建配送的重任，李在卓越和紅孩子時(shí)期做的就是物流配送。

　　最初凡客所織的網(wǎng)只覆蓋了北京和上海；在北京也只有海淀、豐臺(tái)、國貿(mào)三個(gè)配送站點(diǎn)，五環(huán)以內(nèi)所有的訂單都要送。“直到2008年早些時(shí)候，凡客的訂單量都很少。”李紅義回憶說，每日 大概在幾十單左右。

　　但2008年的4月，凡客卻決定把如風(fēng)達(dá)注冊(cè)成獨(dú)立公司。此后如風(fēng)達(dá)迅速布點(diǎn)杭州、無錫、山東、廣州、深圳、江蘇以及浙江等10個(gè)地區(qū)。在其進(jìn)駐的城市中，如風(fēng)達(dá)的配送量平均占到凡客總配送量的50%以上，北京和上海的比例則高達(dá)90%。

　　李紅義把其中原因歸結(jié)為“凡客訂單量的急速增加”：2008年6月，在公司運(yùn)營8個(gè)月后凡客的襯衫日銷量已經(jīng)達(dá)到了一萬件，日銷售額超過100萬元人民幣。

　　當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)顧客都對(duì)凡客的配送服務(wù)很滿意，“而這促成了再次消費(fèi)”。另一家也選擇自建物流的B2C公司人士解釋說：配送員還是B2C公司的銷售、導(dǎo)購、促銷，“他們最接近消費(fèi)者，他們的形象和服務(wù)很大程度上決定了消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知和定位”。

　　如風(fēng)達(dá)也確實(shí)拉動(dòng)了凡客的訂單量。僅以武漢為例，在如風(fēng)達(dá)進(jìn)駐后，凡客在當(dāng)?shù)氐挠唵卧鲩L(zhǎng)了1000%。這又形成了一個(gè)循環(huán)，如風(fēng)達(dá)會(huì)優(yōu)先選擇在“訂單增加又快又穩(wěn)”的區(qū)域落子，比如之前的江浙，后來的長(zhǎng)沙、武漢、成都以及沈陽等。

　B2C公司需要怎樣的配送服務(wù)？

　　B2C公司需要怎樣的配送服務(wù)？“這也是我們經(jīng)常在思考的。”上述B2C公司人士說：快是否就好？“顧客其實(shí)更期待可預(yù)期的配送規(guī)律”。

　　坊間流傳這樣的傳言：中國郵政說自己速度快，順豐笑了；順豐說自己價(jià)格低，京東笑了；京東說自己服務(wù)質(zhì)量好，凡客誠品笑了。

　　“凡客起步時(shí)，市場(chǎng)上還沒有能提供相應(yīng)服務(wù)的快遞公司。”李紅義解釋說，這是如風(fēng)達(dá)能發(fā)展起來的關(guān)鍵原因。但B2C公司需要怎樣的配送服務(wù)？“這也是我們經(jīng)常在思考的。”上述B2C公司人士問：快是否就好？“顧客其實(shí)更期待可預(yù)期的配送規(guī)律”。

　　如風(fēng)達(dá)實(shí)行一日雙配制：上午12點(diǎn)之前的貨，下午18點(diǎn)前送到；下午下的單，第二天12點(diǎn)前送到。其還要求每單貨品配送前，具體負(fù)責(zé)的配送員在公司系統(tǒng)通知之外、還要一對(duì)一地通知顧客預(yù)計(jì)到達(dá)的時(shí)間。

　　與傳統(tǒng)快遞員求快、求量不同，如風(fēng)達(dá)的配送員每日 的送單上限是30單，“要給顧客試穿、猶豫甚至提出疑議等留出足夠的時(shí)間”。能這么做的前提，則是如風(fēng)達(dá)只送凡客貨物，其所有的配送站點(diǎn)、配送員都直屬如風(fēng)達(dá)。

　　如風(fēng)達(dá)配送員的收入也不只掛鉤于單數(shù)。其內(nèi)部把收入分為A、B、C、D四級(jí)，“最高的提成是每單4塊，最低每單2塊5”。能拿到最高提成的，是那些“沒有投訴，拒簽率和延時(shí)紀(jì)錄都在一定比例”內(nèi)的派送員。比如如風(fēng)達(dá)國貿(mào)站的配送員黃濟(jì)民，過去9個(gè)月其每個(gè)月的收入都在四五千元，前提是“沒有一次投訴，只有一次延時(shí)查詢，每個(gè)月的拒收記錄在2%以下”。

　　但如風(fēng)達(dá)并非凡客惟一倚賴的，即使是如風(fēng)達(dá)已入駐的區(qū)域，凡客也和第三方的配送公司合作，目前后者占凡客總配送量的50%左右。

　　按照李紅義的理解，如風(fēng)達(dá)在這種配置中扮演的角色：是最后的保障。尤其是促銷期或假期訂單爆炸式增長(zhǎng)時(shí)，“如果全靠第三方物流，結(jié)果他們會(huì)爆倉、凡客的貨也送不出去。”李紅義解釋說，比如一下子給第三方配送公司50萬單，以每單貨100塊計(jì)算；按照慣例，這500萬的貨款要在3天內(nèi)匯回凡客。

　　毫無疑問，自建物流的人力成本顯然要高于把配送外包。

　　做了8年電子商務(wù)物流的李紅義，當(dāng)被問及：倘若現(xiàn)在他去創(chuàng)業(yè)做一個(gè)獨(dú)立的快遞公司，需要多少錢？他的回答是：10億美金。

　　“成本門檻”同樣也是B2C自建物流要面對(duì)的。業(yè)內(nèi)人士透露：京東自有的配送網(wǎng)絡(luò)到現(xiàn)在都是“很大的一個(gè)成本單位”。李紅義并不愿多談這個(gè)話題，只提出凡客內(nèi)部每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都是獨(dú)立核算的，“即使有虧損也是戰(zhàn)略性虧損”。

　　從外部看來，如風(fēng)達(dá)截至年底近萬人的配送團(tuán)隊(duì)將是一筆巨大的支出。“即使給第三方的配送團(tuán)隊(duì)，也是需要付費(fèi)的”。如風(fēng)達(dá)估算，這塊的成本基本可以持平。業(yè)內(nèi)普遍的水平，快遞每單的提成都在3塊左右。“早期的成本相對(duì)偏高”：當(dāng)時(shí)只有幾十人的配送隊(duì)伍哪都得去，碰上地點(diǎn) 偏遠(yuǎn)的訂單，一個(gè)配送員大半天的時(shí)間都耗在路上。

　　然而毫無疑問，自建物流的人力成本顯然要高于把配送外包。以如風(fēng)達(dá)為例，其不僅要給配送員繳納社保，還有針對(duì)每個(gè)人的入職、輪換以及在職學(xué)習(xí) ，學(xué)習(xí) 期間每日 補(bǔ)貼30塊錢。此外每個(gè)配送員的服裝、車輛等等也都是如風(fēng)達(dá)購置的，租用站點(diǎn)也需要資金。

　　而據(jù)李紅義透露，如風(fēng)達(dá)4月份還要給每個(gè)配送員配置GPS以及手持GDA，其站點(diǎn)也要購置自動(dòng)分揀系統(tǒng)。僅以手持GDA一項(xiàng)，目前每臺(tái)售價(jià)就高達(dá)三四千元，僅此一項(xiàng)凡客就要多投入3000萬元左右。

　　某快遞公司人士則進(jìn)一步指出，這些僅僅是物理上的成本，“這些快遞員一天到晚在外面跑，刮了蹭了在所難免。出一個(gè)車禍就天天處理這事吧”。