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  2013年10月03日       
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當前,面臨競爭日益激烈的國內(nèi)國外市場,我們不少企業(yè)的管理者希望通過精簡的,能對市場需求進行快速有效響應的業(yè)務流程,保持產(chǎn)品和服務的競爭性,來更加靈活的適應多變的市撤境。

  然而,一方面,理想的管理目的是精簡、敏捷、靈活、敏感、主動、富有競爭性和創(chuàng)造性、高效率、以客戶和盈利為導向的;另一方面,我們有些企業(yè)的管理現(xiàn)狀卻是臃腫、遲鈍、刻板、被動、毫無創(chuàng)新性、低效率和放任虧損的??s小理想與現(xiàn)狀的差距關(guān)鍵是要解決企業(yè)應該如何運作,借助什么技術(shù)。

  如何做?我們可以做一些有益的探討:

  一、打破部門界限,建立流程組織。

  目前,我們大多數(shù)的中小企業(yè)采用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)是建立在業(yè)務功能上的,要求對公司各個層面的工作進行非常詳細的分工。過細的分工與過程分解,將會出現(xiàn)一些部門與部門之間的壁壘,不可避免的降低企業(yè)的效率。因為,處在一線的員工掌握著最敏感的底層信息,然而,由于過多的部門和層級設置,底層信息在部門內(nèi)部和各部門之間“漫游”之后,傳遞到?jīng)Q策層時已經(jīng)被扭曲或失去時效性;同樣,決策層的信息傳遞到底層執(zhí)行層也要經(jīng)過“信息煎熬”。我們稱這樣的組織為“植物人”組織。

  我們著手解決這些問題,首先要明確企業(yè)目前現(xiàn)有的關(guān)鍵領(lǐng)域是什么,工作內(nèi)容是什么。那么,就要借助一些專業(yè)的工具把現(xiàn)有的業(yè)務給描述出來了。然后,我們要把屬于同一個完整業(yè)務單元的工作內(nèi)容進行有機的串聯(lián)起來。很多企業(yè)都通過了ISO9000認證,而且也制定了一些業(yè)務流程圖,但是,這些業(yè)務流程圖更多的是以責任主體為主線的,局限于單一部門內(nèi)部的業(yè)務,業(yè)務缺乏連貫性,我們需要的是跨部門協(xié)作的業(yè)務流程。第三,在建立了跨部門流程之后,我們還要為這些流程指定流程責任人,并制定流程運行效果的衡量指標,以監(jiān)督流程運行情況,并不斷改進流程。最后,要把流程運行結(jié)果與員工績效進行掛鉤,使員工真正用心“經(jīng)營”流程,而不是束之高閣。所有這些工作,目的就是為了減少業(yè)務流動過程中的阻礙因素,提高企業(yè)運行效率。

  二、建立質(zhì)量控制機制和快速反應機制。

  建立了流程型的運行組織之后,企業(yè)還不足以適應市場競爭需求。在激烈的市場競爭中,質(zhì)量好已經(jīng)不是優(yōu)秀企業(yè)的特質(zhì)了,它已轉(zhuǎn)變成企業(yè)參與競爭的前提??焖俜磻呀?jīng)越來越成為企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵因素。但是,現(xiàn)實是殘酷的,質(zhì)量和速度很多時候是矛盾的:企業(yè)為了追求產(chǎn)品高質(zhì)量,可能錯過了交貨期;或者,為了及時交貨而以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價。對于企業(yè)來說,這兩者都是不可接受的。怎么辦?

  有一個公司采取了一個較好的解決辦法。該司同時建立了兩個非常設的群眾性組織:零缺陷促進委員會和快速反應委員會。這兩個組織直接對總經(jīng)理負責,前者負責質(zhì)量監(jiān)督,后者負責速度效率,人員以各部門的業(yè)務骨干為主,平時在各部門做本職工作。為了有效的運行這兩個機制,該公司制定了詳細的實施方案,對實施結(jié)果進行考核,并給予獎懲。這樣,通過雙管齊下,使員工在工作中不能以犧牲質(zhì)量或速度來滿足市場的要求。

  三、采用更為主動的客戶導向機制

  企業(yè)內(nèi)部的問題解決后,我們還要面臨企業(yè)外部的競爭,而競爭的結(jié)果無外乎兩種:一種是獲得訂單,另外一種是競爭失敗,獲得了問題。對于以客戶和市場為導向的企業(yè)來說,獲得問題與獲得訂單同樣重要,因為解決了導致競爭失敗的問題后,那么,接下來就是獲得訂單了,也可以這么說,客戶提出的問題就是一種“未來的訂單”。因此,建立以客戶為導向的問題解決機制對我們大部份企業(yè)來說至關(guān)重要。下面,我們用下圖來解釋這個機制的作用和運作原理:

  第一層為兩個輪子的運轉(zhuǎn)方向,具體描述了企業(yè)的戰(zhàn)略目標、銷售目標、市場目標,市場策略的制定與執(zhí)行過程,第一層結(jié)構(gòu)對第二層結(jié)構(gòu)起到目標指向作用。

  第二層結(jié)構(gòu)描述了企業(yè)目前的主業(yè)務流程運作包括兩個內(nèi)容,一個是主導輪系統(tǒng),一個是制導輪系統(tǒng),其中主導輪系統(tǒng)是客戶需求結(jié)果的具體實現(xiàn)過程,是能夠?qū)崿F(xiàn)的需求部分以訂單形式在內(nèi)部正常流動,實現(xiàn)既有市場的占據(jù);制導輪系統(tǒng)是暫時無法滿足客戶需求的內(nèi)容,以市場為主導通過項目運作的方式進行解決流動,實現(xiàn)目標市場的攻占;其中主導輪系統(tǒng)流程中遇到無法解決的問題,將會拋向左邊的制導輪系統(tǒng),制導輪系統(tǒng)已經(jīng)解決的問題拋向右邊的主導輪系統(tǒng),兩個運轉(zhuǎn)環(huán)互為輔助,一個負責維護正常運轉(zhuǎn),一個負責動力加速。

  第三層結(jié)構(gòu)包括兩部分,其中一部分是客戶數(shù)據(jù)經(jīng)營管理thldl.org.cn,這是一個基礎工作,是上面許多工作結(jié)果的數(shù)據(jù)源頭和歸集方向;另一部分是保證兩個環(huán)可以轉(zhuǎn)起來的內(nèi)部機制。

  四、利用信息技術(shù)

  現(xiàn)代企業(yè)的管理已經(jīng)離不開信息技術(shù)的支持了,管理與技術(shù)的融合催生出了各種各樣的企業(yè)管理軟件,ERP、CRM、EAM是其中的代表。利用這些管理軟件,可以確保業(yè)務處理的標準化和正確性、信息數(shù)據(jù)處理的及時性和準確性,并建立以計劃、控制、分析為主的動態(tài)控制體系。更具體來講,企業(yè)的信息化可以在以下三個方面產(chǎn)生明顯效果:

  其一,信息化技術(shù)本身帶來的高效。顯然,相比于傳統(tǒng)的手工處理方式而言,實施信息化以后信息的傳遞、處理效率有了飛速的提高;其二,先進管理模式的固化。與傳統(tǒng)企業(yè)管理不規(guī)范、管理水平低下的狀況相比,信息化為其管理能力的提升提供了技術(shù)基礎;其三,協(xié)同效應。信息化真正為企業(yè)實現(xiàn)了信息共享以及其他的信息處理服務,建立了更廣泛的溝通平臺,大大降低了企業(yè)不同崗位之間、內(nèi)部各部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間以及企業(yè)與其他利益相關(guān)者之間的信息溝通成本和交易成本,使企業(yè)能夠準確掌握企業(yè)內(nèi)部狀況,降低成本,提高效益;同時把握市場信息,降低經(jīng)營風險,平衡協(xié)調(diào)與利益相關(guān)者之間的關(guān)系。

  集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責權(quán)分工,通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業(yè)務戰(zhàn)略的實施。集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。

  一、集團管控模式的內(nèi)涵

  集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系,其確定過程需要涉及到三個層面的問題::

  首先是狹義的管理模式的確定,即總部對下屬企業(yè)的管控模式;其次是廣義的管控模式,它不僅包括狹義的具體的管控模式,而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮,涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

  二、三種具體管控模式

  根據(jù)總部的集、分權(quán)程度不同,可以把總部對下屬企業(yè)的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“財務管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點:

  1.操作管理型:

  總部通過總部職能管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成,集團的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財務控制/戰(zhàn)略、營銷/銷售、新業(yè)務開發(fā)、人力資源等。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定,而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題,總部的職能人員的人數(shù)會很多,規(guī)模會很龐大。

  2.戰(zhàn)略管理型:

  集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各下屬企業(yè)同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃,并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算??偛控撠煂徟聦倨髽I(yè)的計劃并給予有附加價值的建議,批準其預算,再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性也要求很高。為了保證下屬企業(yè)目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化,集團總部的規(guī)模并不大,但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”,高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦,下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

  3.財務管理型:

  集團總部只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控,以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年會給定有各自的財務目標,它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務的相關(guān)性可以很校典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務,雇員超過18萬人,它既有港口及相關(guān)服務、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務,也有因特網(wǎng)、電訊服務等業(yè)務。總部主要負責資產(chǎn)運作,因此總部的職能人員并不多,主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦,沒有手腳”。

  操作管理型和財務管理型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端,戰(zhàn)略管理型則處于中間狀態(tài)。根據(jù)實際運用情況,通常又將戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略控制型”和“戰(zhàn)略設計型”,前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。

  明確了總部的功能定位之后,總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時,相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如,在人力資源管理體系中,最基礎的工作崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據(jù),從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、學習 等一系列的管理體系。
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隨機讀管理故事:《兩輛中巴》
  家門口有一條汽車線路,是從小港口開往火車站的。不知是因為線路短,還是沿途人少的緣故,客運公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦,開102的也是一對夫婦。 
  坐車的大多是一些船民,由于他們長期在水上生活,因此一進城往往是一家老少。 
  101號的女主人很少讓船民給孩子買票,即使是一對夫婦帶幾個孩子,她也像是熟視無睹似的,只要求船民買兩張成人票。 
  有的船民過意不去,執(zhí)意要給大點的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說:"下次給帶個小河蚌來,好嗎?這次就讓你免費坐車。" 
  102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的,大一點的要全票,小一點的也得買半票,她總是說,車是承包的,每月要向客運公司交多少多少錢,哪個月不交足,馬上就干不下去了。 
  船員民們也理解,幾個人就掏幾張票的錢。因此,每次也都相安無事。不過,三個月后,門口的102號不見了,聽說停開了。它應驗了102號女主人話:馬上就干不下去了,因為搭她的車的人很少。 
  點評:營銷是不見硝煙的戰(zhàn)場。在這個戰(zhàn)場上,競爭者之間比拼的不僅僅是價格、質(zhì)量和服務,還有營銷哲學這樣深層次的東西。102號的做法無可厚非,101號的做法似乎很傻,然而,最后卻是"傻人"取得了成功,"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機關(guān)算盡太聰明"的例子,其中的道理還用多說嗎? 
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