建立創(chuàng)新文化在一開始要引入不同團(tuán)隊(duì)到一起，把現(xiàn)有流程記錄下來，找到他們重復(fù)工作的地方或者可以利用共享效率的地方。這一趨勢(shì)是朝向精益運(yùn)營(yíng)的，它同過對(duì)怎樣才能做到最好形成的共享意識(shí)來實(shí)現(xiàn)。精益原則甚至規(guī)定了在同一房間內(nèi)開會(huì)的各種組織代表。

　　精益運(yùn)營(yíng)可以通過識(shí)別業(yè)務(wù)流程中的冗余環(huán)節(jié)，以及可能延遲進(jìn)度的潛在互動(dòng)活動(dòng)來降低成本，但是創(chuàng)新是在那些收集到的想法形成更好的方式來交付客戶想要的東西(或者是業(yè)務(wù)需要的)時(shí)實(shí)現(xiàn)的。

　　例如：美國電力傳輸有限公司(ATC)為五個(gè)州傳輸電力，其中包括密歇根州，威斯康辛州和伊利諾伊州，該公司的輸電塔周圍都是雜草叢生。該公司CIO是Steve Dykstra，他負(fù)責(zé)的不只是信息和技術(shù)，還有資產(chǎn)管理和政府法規(guī)遵從等。

　　Dykstra說：“我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域的資產(chǎn)價(jià)值已經(jīng)超過了25億美元，有很多維護(hù)工作。輸電塔周圍的草木管理是維護(hù)工作中很特殊的部分，我們不能允許在線路周圍生長(zhǎng)任何生物，避免短路線路”，否則ATC公司將要給政府支付巨額罰款。

　　IT創(chuàng)新解決了一個(gè)多年的老問題

　　ATC公司的輸電范圍綿延覆蓋數(shù)百英里，ATC的現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員要想保持每座輸電塔周圍刷上標(biāo)簽是很困難的，甚至是不可能的。Dykstra指出，可行的解決方案就是使用移動(dòng)設(shè)備(也可以是一臺(tái)平板電腦)，在其中安裝上ATC公司的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序和全球定位衛(wèi)星技術(shù)，再配上攝像頭。有了這些裝置，技術(shù)人員可以對(duì)雜草情況拍攝照片，或者只是用平板電腦對(duì)著他們看當(dāng)時(shí)的雜草情況是否符合要求。

　　為了激發(fā)出這個(gè)有創(chuàng)意的想法，Dykstra組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)(ATC公司稱之為飛虎隊(duì))：三個(gè)成員都期望改善ATC公司業(yè)務(wù)的資產(chǎn)管理。大部分公司的增長(zhǎng)都與其領(lǐng)土擴(kuò)張時(shí)的新輸電塔的建設(shè)有關(guān)。這種特殊的IT團(tuán)隊(duì)通過建設(shè)部門向上報(bào)告，包括一名企業(yè)網(wǎng)絡(luò)安全顧問，一名企業(yè)架構(gòu)師和“不同尋常的第三者”(他說是一個(gè)管理資產(chǎn)數(shù)據(jù)和地理信息系統(tǒng)記錄的成員。)混合組成，

　　Dykstra提到數(shù)據(jù)管理經(jīng)理時(shí)說：“他總是考慮更多條條框框之外的想法，思想更加解放，這是真正能給組織帶來價(jià)值的思維定式類型。”數(shù)據(jù)管理經(jīng)理也比IT更接近于業(yè)務(wù)建設(shè)方。

　　Dykstra還說：“如果沒有了創(chuàng)造性的思維定式，我認(rèn)為你有時(shí)把自己閑置在一種低效的貢獻(xiàn)狀態(tài)，因?yàn)槟阍趶囊粋€(gè)純技術(shù)接近方案的立足點(diǎn)而不是再次聽取業(yè)務(wù)方面建議的立足點(diǎn)考慮你真正想完成的工作時(shí)，往往會(huì)比較短視。”

　　Manulife想把所有員工變成創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員

　　有的團(tuán)隊(duì)比其他團(tuán)隊(duì)要大一些。而Dykstra的團(tuán)隊(duì)是值得信任的三人組。宏利金融公司已經(jīng)跨17個(gè)主要業(yè)務(wù)線建立了卓越創(chuàng)新中心。該公司是一家總部位于多倫多的保險(xiǎn)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)， Harry Pickett是該公司的執(zhí)行副總裁兼首席技術(shù)官，按照他的說法，該公司的IT預(yù)算在8.5億美元到10億美元之間。

　　Pickett的規(guī)劃是建立一種允許組織中的每個(gè)人都能發(fā)揮創(chuàng)新想法的環(huán)境。他說：“我不認(rèn)為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)或者某個(gè)人會(huì)壟斷好想法。”問題是：“我們?cè)鯓硬拍馨l(fā)揮Manulife的所有經(jīng)驗(yàn)，允許員工切實(shí)地產(chǎn)生好的想法?我們?cè)鯓硬拍茏尮緝?nèi)自發(fā)地產(chǎn)生這些好主意?”

　　Pickett現(xiàn)在關(guān)注的重點(diǎn)是建立基礎(chǔ)以期他的想法變成現(xiàn)實(shí)。Manulife有一套Notes電子郵件平臺(tái)，已經(jīng)形成了圍繞特定領(lǐng)域(比如：外包)的卓越經(jīng)驗(yàn)中心。

　　Pickett說：“我們公司在外包管理方面有很成熟的核心技能經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槲覀兊幕A(chǔ)設(shè)施有90%是外包的。”外包的基礎(chǔ)設(shè)施包括網(wǎng)絡(luò)和應(yīng)用程序開發(fā)。他還說：“我會(huì)把這件事作為例子把大家集中到一起來，我們將圍繞合同管理進(jìn)行出色的創(chuàng)新討論，真正開展頭腦風(fēng)暴討論合同管理過程中應(yīng)該做哪些事情。”

　　像Manulife這樣的組織已經(jīng)意識(shí)到了，不管他們?cè)谑裁礃拥男袠I(yè)，他們是真正的信息技術(shù)公司，把廣泛的思想集中到一起讓IT團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新是很有意義的。這樣的組織不論大小，毫無疑問地展示出了比其他組織有更出色的創(chuàng)新能力。