在眾多CXO的稱呼中，曝光率最高的當(dāng)屬CEO、CFO、CIO。而這三個角色中權(quán)力最小的恐怕就是CIO了——本身不能直接產(chǎn)生任何看得見的效益，從賬面上看在不斷花錢，如果不做出什么突出成績，不招人待見也很正常。CIO難當(dāng)!

　　于是，在很多企業(yè)，所謂的CIO只是信息中心主任，或者是由生產(chǎn)處處長、財務(wù)處處長兼任著。

　　不過，近來CIO的地位已經(jīng)比以前有了很大提高，而且信息系統(tǒng)建設(shè)得越強大，競爭力越強的企業(yè)，對CIO越認(rèn)可。但從某種意義上說，CIO依然還處于“革命尚未成功，同志仍須努力”的狀態(tài)。公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)是，一個CIO需要具備如下素質(zhì)：

　　當(dāng)然首先是技術(shù)。不懂技術(shù)的CIO，是不能服眾的，IT本身就是一種技術(shù)。CIO就算是不懂具體的編程，也要了解IT技術(shù)發(fā)展的前沿知識，拿準(zhǔn)技術(shù)方向。其次是管理能力。既然是一個O，肯定或多或少管理著一些下屬。而讓這些人各司其職、分工合作，比掌握技術(shù)難多了。第三是越來越重要的協(xié)調(diào)能力。當(dāng)然初期的要求是對內(nèi)協(xié)調(diào)，上向CEO爭取資源，中與各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)工作，下到調(diào)配手下人的工作，都是協(xié)調(diào)。但是，隨著IT的發(fā)展，協(xié)調(diào)又有了新的延伸。

　　最近，由歐洲IT服務(wù)提供商Computacenter和PMP公司聯(lián)合開展的對英國企業(yè)CIO的調(diào)查顯示，74%的CIO認(rèn)為，外包業(yè)務(wù)的增長導(dǎo)致他們對合作伙伴的管理困難。對于CIO來說，由于同時與多個合作伙伴相處需要制定不同的策略，因此需要組建自己的團(tuán)隊管理這些外包業(yè)務(wù)中的重疊部分和銜接部分，這樣才能使多伙伴間的合作更為有效。只有正確處理這些關(guān)系的CIO才能從外包中獲得更大收益。

　　換句話說，以前的CIO需要管理的還只是嫡系部隊，現(xiàn)在要管理的則是雜牌軍，這些雜牌軍之間、嫡系部隊與雜牌軍之間等等關(guān)系的錯綜復(fù)雜，尤其是一些矛盾的出現(xiàn)，使得CIO不得不把更多的注意力放在“做關(guān)系”上。

　　做關(guān)系并不容易。外包的各合作伙伴之間的業(yè)務(wù)，很多時候并不能完全區(qū)分開，于是會有責(zé)任不清楚、扯皮的現(xiàn)象。某企業(yè)當(dāng)年就是把IT服務(wù)包給了三個合作伙伴——網(wǎng)絡(luò)一家、服務(wù)器PC一家、軟件一家。常常出現(xiàn)的情況是，如果軟件不能用，軟件供應(yīng)商的電話就響個不停，研究問題后發(fā)現(xiàn)，可能是交換機出了問題。最后的結(jié)果是，問題雖然解決了，但是浪費了時間，也消耗了各合作伙伴的精力。

　　可以這樣說，做關(guān)系的第一條是關(guān)系必須明確。也就是說，要有合理的條例和規(guī)定，明確各個合作伙伴的工作內(nèi)容。先把大家的關(guān)系講清楚了，以后的事情就好辦了。這里面可以考慮的方法是首問負(fù)責(zé)制。第二條是獎罰要明確，對于那些積極工作的要給物質(zhì)獎勵，當(dāng)然那些偷奸?；模驳镁嫔踔翐Q掉。第三條是不斷進(jìn)行條例的更新和轉(zhuǎn)換。任何一個條例都不會是一成不變的，根據(jù)實際情況進(jìn)行更新和調(diào)整是整個團(tuán)隊永葆戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。

　　由此可見，未來的CIO，不妨改叫CRO(首席關(guān)系官)。