很多集團企業(yè)沒有集團整體戰(zhàn)略，其中不少還認為沒有集團戰(zhàn)略的必要，只要把集團各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略做好即可。這顯然是一種極為錯誤和危險的認識。問題的核心在于，如果沒有整體戰(zhàn)略，只有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn)，集團作為一個單純成本中心存在的價值何在呢？集團戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應的實現(xiàn)，創(chuàng)造遠遠超越單體企業(yè)、單個產(chǎn)業(yè)的利潤。

　　首先，集團公司的戰(zhàn)略高于子集團戰(zhàn)略的加總。集團是一個戰(zhàn)略意識的主體。所謂戰(zhàn)略意識主體就是集團型公司本身就是一個大腦，它不是一個協(xié)調(diào)。就管理而言，全世界的管理者都沒有創(chuàng)造巨大的價值。惟有一種特殊的管理者創(chuàng)造了價值，那就是設計企業(yè)體系的人；其次，集團戰(zhàn)略是一個廣義上的戰(zhàn)略，需要考慮多個經(jīng)濟體之間的運作。即不光會考慮現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來產(chǎn)業(yè)組合，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來產(chǎn)業(yè)組合、轉(zhuǎn)接、轉(zhuǎn)折、變化，更會考慮多個經(jīng)濟體之間如何運作、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易、如何發(fā)生協(xié)同效應等，這是集團戰(zhàn)略里面很重要的一個構(gòu)成；最后，集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)集團綜合效應的前提。

　　集團公司的發(fā)展是不斷對集團經(jīng)營哲學的一個探索過程。資源資本主義、管理資本主義、金融資本主義是一個主脈里面的三個不同階段下的主流產(chǎn)物。但是在主流之下還會有很多新的思路的探討。

　　2.缺乏多層次治理管控，控制力先天缺失

　　集團公司集團公司管控的一個基礎性問題是多層次治理管控缺位，表現(xiàn)如下：首先，很多母公司把自己打造成了純出資人，認為母公司就是出資這個產(chǎn)業(yè)，然后不管了，給你們經(jīng)理班子定一個目標、定一個激勵方案，其他由子公司自主經(jīng)營。這是一個必然的失誤，原因在于：如果不具備巴菲特在投資領域的天賦、眼光和能力，單純作為出資人就不是理性的選擇。

　　其次，很多人把治理看成了好人游戲，覺得只要把子公司的三會玩轉(zhuǎn)了、只要有非常好的議事規(guī)則和決策程序，就是對的，甚至認為只要一個人忠誠于黨的事業(yè)、品行可靠就可以把他派下去到子公司去當董事、專職董事——好人政治、好人游戲。覺得這套東西在發(fā)達國家已經(jīng)很成熟了，它就是個議會政治、它就是套程序。

　　但這些認識這是對董事會制度，董事會運作是個很大的侮辱。董事會實際上必須在信息不確定不對稱的情況下決策，因此對董事的能力有著極高的要求。

　　所有的研究證明，母公司對子公司的治理可能是：第一，因為信息不對稱，到不了位；第二，出資人不到位，代理就會出現(xiàn)代理成本，所以治理有問題；第三，最可怕的是治理只會做一些宏觀決策，而運作的時候需要做很多中微觀決策，而中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，在這樣一個背景下，很多集團企業(yè)的多層次治理都流于表面，導致整個管控基礎松散，先天缺失。

　　3.組織整合失當，結(jié)構(gòu)失敗，無可挽救

　　組織管理的失當簡單而言就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗。組織整合失當包括組織功能設計失當、組織架構(gòu)計劃 失當、人員配置失當和跨層級管理失當。

　　組織管理表現(xiàn)為兩類特征，要么母公司越管越強，要么是越管越弱，無外乎就這兩種格局，很難到達一種平衡。這是什么原因引起的呢？企業(yè)在運行過程中，實際的管理界面，實際的控制力很多情況下是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的既有結(jié)構(gòu)，關鍵崗位的人員配置，關鍵人員之間的關系來決定的事實，并非據(jù)公司發(fā)展需要而設計確定的方案。因此，只有相應的組織整合與結(jié)構(gòu)必然先天性失敗。同時，在角力的過程中，在不斷轉(zhuǎn)換的過程中，集團公司里面會有大量的內(nèi)部損耗，無論集團有多厲害，一定有多層次的內(nèi)部損耗。

　　4.總部設計錯誤，空心化，文職化，無宏觀調(diào)控和價值創(chuàng)造能力

　　總部設計的失當指總部的空殼化、文職化、行政化。即總部本身喪失價值創(chuàng)造能力，即不能整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)高效協(xié)同，對子公司業(yè)務帶來新的價值，也逐步喪失對子公司的管控能力。在一個國內(nèi)領先的壽險公司中，集團總部的戰(zhàn)略部門聚集了一批博士和博士后，但對于子公司的相關戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃基本不能起到起碼的咨詢、建議和質(zhì)詢的作用，流于文職化。長此以往，總部對于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的管理權(quán)也逐步喪失。

　　總部除了是一個責任中心以外，還必須成為一個價值創(chuàng)造、制度輸出和宏觀調(diào)控的中心?？偛康倪\作會呈現(xiàn)一個特征就是集中創(chuàng)新、分散復制。而通過復制還解決了一個問題，就是學習曲線的整體降低。業(yè)務雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利。這是總部運作的一個關鍵。

　　5.子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控

　　內(nèi)部人控制問題會帶來管控失效、整體運作模式失效，還勢必會導致所謂的價值流失。此外還帶來一系列的在運作上的問題：目標體系無法協(xié)同，長期績效無法衡量，管理體系無法構(gòu)建，關鍵決策無法溝通，重大協(xié)同無法發(fā)生和重大變革沒有動力等等

　　而且，更為荒唐的是，所謂法律架構(gòu)對管理架構(gòu)的妨礙歷史悠久。子公司認為自己就是獨立的法人主體，母公司不能干預。這是一個錯誤的認識：法律架構(gòu)是法律架構(gòu)，管理架構(gòu)是管理架構(gòu)，兩者應該區(qū)別開來。母公司可以對子公司干預到無限性，一個是母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，資產(chǎn)管理部要做得深的話，真的可以做到細微末節(jié)，用資產(chǎn)的名義可以管到。另一個是如果控制做得深的話，母公司可以通過管理制度、管理流程深入到非常微觀的環(huán)節(jié)里。而且，這些管理與基礎的法律架構(gòu)之間并沒有實質(zhì)的沖突。

　　6.缺乏一套可復制的管理模式

　　很多集團在發(fā)展過程中，規(guī)模不斷擴大，涉足行業(yè)、區(qū)域也不斷增加，因此，管理上呈現(xiàn)了不可逆轉(zhuǎn)的復雜趨勢。這種背景下，如果沒有一套可復制的管理模式作為管理基礎，企業(yè)必然會面臨效率下降，成本上升的窘境，所謂的集團化優(yōu)勢也會被無情侵蝕。管控模式一方面要指導實踐，二要可以復制，這是管控模式的一個基本特質(zhì)。

　　模式復制是集團型公司發(fā)展的驅(qū)動力，管控模式的作用就是服務于集團型的擴張，推動了集團的集中創(chuàng)新與分散復制，還有將服務標準化。管控模式的復制也是將一個公司從經(jīng)營型總部拉伸到模式輸出型總部的唯一的一條路。管控模式的五個層次依次是：管住，制度化，形成集團利潤，擴張管控，最后就是有效地支撐我們形成管控競爭力。

　　7.財務漏洞大，集團價值流失嚴重

　　財務管控漏洞首先體現(xiàn)在缺乏財務戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略思考三件事：第一怎么去融資，第二怎么投資，第三所投資的公司利用怎么樣一個財務體系把它管好。其次，集團企業(yè)在財務管控中還經(jīng)常出現(xiàn)，預算管理體系無力、資金管理失當、資產(chǎn)管理失當、財務分析和調(diào)節(jié)能力的喪失、審計稽核能力差、稅收統(tǒng)籌無方等問題，給集團的運營帶來巨大損失。這七個方面財務漏洞分別從不同的方向揭示了集團公司為什么管不好，但問題的關鍵已經(jīng)不是簡單的財務管理，核心世財務戰(zhàn)略問題。

　　強化財務管控本質(zhì)是通過財務管理的手法對子公司的財務功能進行制約，通過管理制度輸出的手法對子公司財務的運作進行有效地邊界控制，最后母公司通過籌資、投資管理等插手式的手法對子公司重大一些財務功能上移達到管理的目的，就形成了管控。唯有有效的財務管控才有可能對集團模式的復制，進行一個有效的支撐。如果想進一步提高集團決策的精準程度的話也必須從財務管控上去著手。集團現(xiàn)在的財務管控粗粗算來有十一個重大漏洞。

　　財務管理職能的建設對集團管控能力的支持包括多元但協(xié)同的業(yè)務發(fā)展，市場和業(yè)務的有效監(jiān)控，穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報，新產(chǎn)品、新業(yè)務的發(fā)展以及核心競爭力的強化。

　　8.業(yè)績管理弱，虛胖和累贅

　　業(yè)績管理弱有其深刻的外部內(nèi)部動因和內(nèi)部理念上的認識，首先是業(yè)績目標的制定有問題，其次核心競爭力發(fā)展方式不正確，再次多元化的發(fā)展方向上無指導，然后是無行業(yè)研究和競爭研究能力，最后，還有一些理念上的問題。

　　而業(yè)績管理弱通常會導致三方面的問題：第一，邊際效應的人為遞減。業(yè)績管理弱會導致第二、第三增長級的培育不利。最后，業(yè)績管理弱破壞了一種可能性，那就是多種商業(yè)模式共存共榮。業(yè)績管理弱在多元化企業(yè)里面尤其非常明顯，在專業(yè)化公司里也會存在。

　　改善業(yè)績管理弱的可能的解決之道就是構(gòu)筑多層次的集團型績效管理體系。在總部層面上構(gòu)筑總部基于集團戰(zhàn)略的績效管理，在子公司層面構(gòu)筑針對子公司產(chǎn)業(yè)整合或者子公司這個產(chǎn)業(yè)板塊的戰(zhàn)略績效管理，在孫公司層面也是如此。

　　9.風險管控差，爭跑小概率路線

　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)所面臨的風險也將必然變大，因此，對于集團公司而言，風險管理有著更為重要的價值和意義。今天很多集團企業(yè)的風險管控問題主要來源于對風險管控體系沒有深刻的認識，其次是沒有認識到風險管理體系必須基于集團公司管控，然后是風險管控組織設置不當。造成了企業(yè)無管控基礎，無法支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運轉(zhuǎn)。

　　要把風險管理做好一個企業(yè)里面，要形成幾個最起碼的認識。第一，要對風險形成認知和研究。第二，是要有一個合適的風險管理組織。第三點是要確認如何建立一個風險管理體系。

　　此外在設計整個企業(yè)的風險管理里面也要注意要有效地形成風險經(jīng)營能力、有效地形成整個企業(yè)對風險研究的一種意識風險。更大范圍里面可以分為帶有商機的風險和純粹經(jīng)營里面可能有破壞性的風險。

　　10.企業(yè)文化散，缺魂離心虛無力

　　任何一個企業(yè)集團，由于業(yè)務廣泛，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復雜，容易出現(xiàn)企業(yè)文化與分支機構(gòu)亞文化之間的沖突。如果企業(yè)沒有一個強有力的文化凝聚，它一定會持續(xù)地變得離心，所有子公司都會有去中心化的傾向，導致了企業(yè)集團的文化散亂、背離、互相沖突，不能引導大家進行一致的奮斗。企業(yè)文化散亂的企業(yè)集團運行效率必然受到很大制肘，集團的優(yōu)勢難以體現(xiàn)。

　　因此，一般來說大型企業(yè)集團需要重新來設計它的文化體系，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要擬定、并定向積累管理型企業(yè)文化，還需要把文化的管理納入到績效考核體系里來，而且要持續(xù)地進行文化再造。