集團管控所采用模式，不論是三分法（戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、操作管控），還是被發(fā)展的二代管控（治理、控制、宏觀管理），或者其它望文生義的管控（管理、控制），均可以用這八個視角來審視。在很多場合，我們并不一定要用一套很完善的理論來武裝自己，即使武裝了，也是給別人看的，我們只要知道能夠解決我們自身具體的問題癥結(jié)在哪，并按圖索驥，藥到病除就皆大歡喜，至于要形成很完善的理論體系，那是評高工，爭教授需要的東西（絕不是戲言，男兒有淚不輕彈，只是未到評職稱），因此在理論不能完善的解決所有問題的時候，我們不妨站在評價的角度來發(fā)現(xiàn)問題，完善集團管控的理論研究。

　　集團管控模式受到行業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響。作為不同類型的集團管控模式，側(cè)重點亦不同。但無非就是看看總部創(chuàng)造了價值沒有；如何利用財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進行管理和考核；下屬公司的主要戰(zhàn)略是否與集團相協(xié)調(diào)；總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門如何配合集團業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育；如何通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營進行管理；集團企業(yè)如何對行業(yè)成功因素進行集中控制與管理。那么，如何來評價一個集團的集團管控模式是否恰當(dāng)，是否為動態(tài)的最優(yōu)選擇，必須對體系進行跟蹤、反饋，調(diào)整以保持對集團公司合理有效的管理和控制。筆者認(rèn)為，可以從八個視角來審視集團管控模式。

　　 一、戰(zhàn)略視角

　　戰(zhàn)略視角是從公司經(jīng)營理念和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)。管控體系的建立是以完成集團特定的戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的，它是為實現(xiàn)集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。所以，集團公司管控體系的指導(dǎo)方向是集團的經(jīng)營理念；集團公司管控體系建立的基準(zhǔn)是集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。因此，對集團管控模式的審視首先要從戰(zhàn)略入手。

　　早在“2008中國企業(yè)競爭力年會”上，聯(lián)想控股總裁柳傳志提到中國企業(yè)在艱難中穩(wěn)步前行，并憑借自身在機制、體制上的優(yōu)勢，進行了市場和管理等方面的探索，其中有部分中國企業(yè)已經(jīng)形成很強的國際競爭能力。柳傳志認(rèn)為，鑒于中國企業(yè)都沒有經(jīng)歷過“經(jīng)濟危機”，面對難以預(yù)料的“冬天”，企業(yè)首先要根據(jù)所在的行業(yè)和企業(yè)本身的具體情況調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，重新審視公司的戰(zhàn)略，思考公司的管控模式。對于集團公司來說，更重要的是有關(guān)產(chǎn)業(yè)的選擇及多種產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同作用，真正做到集團公司生態(tài)鏈有機結(jié)合，而不是多種產(chǎn)業(yè)的堆積。管控模式的選擇離不開集團的戰(zhàn)略的指導(dǎo)。比如企業(yè)在實施擴張型戰(zhàn)略時過分強調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵子公司開拓外部市場。在經(jīng)濟危機的情況下，集團實施緊縮戰(zhàn)略的情況下，必須強調(diào)高度集權(quán)。

　　 二、功能定位視角

　　集團功能定位包括董事長和總經(jīng)理在公司中的作用與地位，他們在集團公司中的地位和作用直接決定了集團公司高層對組織的掌控能力。完善功能定位，妥善處理內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。集團應(yīng)該綜合考慮戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算與財務(wù)管理、業(yè)績指標(biāo)制定。所屬集團企業(yè)子公司應(yīng)該協(xié)同集團戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行、利潤的實現(xiàn)和成本的控制。集團功能定位，將影響到下屬公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置、業(yè)務(wù)流程、績效管理、薪酬分配和激勵政策的調(diào)整。不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同?？偛康墓芾砟芰χ饕憩F(xiàn)在人員的結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、管理技能、考核與激勵以及信息溝通能力等方面。

　　 三、集分權(quán)及授權(quán)視角

　　集分權(quán)主要是指集權(quán)與分權(quán)程度和對部門的授權(quán)程度與內(nèi)容。集權(quán)和分權(quán)直接決定了對集團的管控程度。一般來說，越集權(quán)的管控模式，越注重考核的過程；越分權(quán)的管控模式，越注重考核的結(jié)果。集團有的已建立起母子公司體制，權(quán)力集中程度兩極分化，部分母公司權(quán)力高度集中，對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營與管理全盤指揮，子公司開展業(yè)務(wù)的主動性和靈活性優(yōu)勢得到削弱；相反，權(quán)利高度下放的集團公司，下屬公司擁有高度自主權(quán)，采取松散的管理方式，追求小集體利益，與產(chǎn)業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)集團的集分權(quán)管理模式有很大的不同。在開始一項新的業(yè)務(wù)或者進入一個新的領(lǐng)域的時候，企業(yè)集團總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)規(guī)模，還是從市場地位的角度，都是相對來說比較薄弱，為了集中集團力量，可能會傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險的能力。隨著企業(yè)集團的不斷擴大與漸趨成熟，逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。因此，集團公司的管控模式的選擇問題，要充分考慮到集團公司或者某項業(yè)務(wù)的發(fā)展階段。

　　 四、結(jié)構(gòu)和流程視角

　　結(jié)構(gòu)和流程是能使集團公司管控體系有效運作的一個重要支持體系。結(jié)構(gòu)主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實現(xiàn)管控模式的載體，集團結(jié)構(gòu)直接決定集團管控模式的執(zhí)行效率；流程主要是指報告、控制、績效管理、信息系統(tǒng)，計劃、預(yù)算和資源配置流程，它是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動，是實現(xiàn)管控的行動保證。

　 五、企業(yè)規(guī)模視角

　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較小的時候，因為集權(quán)有利于資源的合理分配，以保證有限資源的利用最大化；同時集權(quán)有利于整合企業(yè)的綜合競爭力。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，決策數(shù)目多，協(xié)調(diào)、溝通及控制不易，企業(yè)管理應(yīng)該逐漸傾向于分權(quán)管理，集團總部的能力不可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而無止境增大，同時，隨著行業(yè)及業(yè)務(wù)的增多，總部應(yīng)該集中精力解決更加重要的問題，分權(quán)管理成為必然的趨勢。因此，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。但是在實際操作中，已經(jīng)不是簡單的規(guī)模大小，各種金融手段的發(fā)揮，各種外力的借助，各種外在環(huán)境的變化，企業(yè)視角將視企業(yè)的內(nèi)在形式而定，并非簡單的人員決定論、資產(chǎn)決定論，或者分子公司數(shù)決定論。

　　 六、業(yè)務(wù)及資源關(guān)聯(lián)度視角

　　一般來說，如果集團企業(yè)的成員企業(yè)分布區(qū)域比較單一，這有利于總部的管理和控制，管控的傾向性會高一些；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么就相反。如果成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，如原材料或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系，那么采用較為集權(quán)管控模式，有利于企業(yè)集團提高市場的競爭能力，反之，如果資源的相關(guān)度低，甚至是不相關(guān)、跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團宜采用作為投資人采用的管理模式。

　　 七、信息化水平視角

　　對于集團總部而言，信息是科學(xué)決策的基礎(chǔ)，是把握市場先機的前提。因此，總部對集團內(nèi)外部信息的把握都將是衡量企業(yè)競爭能力的重要因素。然而，在任何一個企業(yè)，信息資源都是相對分散的。企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)業(yè)越是多元化，信息資源就越分散。企業(yè)信息化技術(shù)的改進都有助于分權(quán)的管控型，也有助于集團管控。

　　 八、能力視角

　　能力視角主要包括人員結(jié)構(gòu)、技能和管理能力、部門能力、考核與激勵和信息溝通方式幾個方面。

　　管控模式如何具體落實到崗位及每個員工，并使之真正有效？管控模式的問題不是僅僅停留在管控模式本身就能解決的，它需要有具體的途徑來協(xié)助落實。加強集團的能力建設(shè)，對大型企業(yè)集團而言．強調(diào)管理控制能力是重要的；對下屬公司的能力建設(shè)也是一個重要的內(nèi)容。一方面是通過對下屬公司治理結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計或變革來提升，以保證持續(xù)良性發(fā)展；另一方面是通過對下屬公司以及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計來提升下屬公司的競爭優(yōu)勢。

　　從八大視角來看，真正能夠有效審視集團管控模式，還需要進行橫向比較，學(xué)習(xí)同行優(yōu)秀的管理成果；從縱向比，可以改變過去的障礙，真正了解自我需求，調(diào)整適合自我的管控模式。