如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的良性沖突

　　當(dāng)企業(yè)和其成員進(jìn)入固化思維狀態(tài)的時(shí)候，如果企業(yè)不對(duì)自身的發(fā)展進(jìn)行一次梳理總結(jié)和注入活力，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，企業(yè)將集體進(jìn)入“平庸”而被市場(chǎng)淘汰。

　　　　文 | 北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人 胡寧濤

　　小案例

　　在進(jìn)入這個(gè)主題之前，先講述一個(gè)真實(shí)的案例故事：這是美國(guó)一家面臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁更換幾任總經(jīng)理，花費(fèi)了巨大的財(cái)力人力物力后，對(duì)于走向破產(chǎn)的鋼鐵廠大家已經(jīng)黔驢技窮，一籌莫展，員工也都士氣渙散，唯一能做的事情就是等著工廠宣布破產(chǎn)清算。新到任的總經(jīng)理似乎也拿不出什么好的辦法來，但他卻在幾次員工會(huì)議上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)象，公司的每次決策制度公布時(shí)，大家似乎都不愿意提出反對(duì)意見，管理者說什么就是什么，以前怎么做的就怎么做，會(huì)議總是死氣沉沉。因此這位總經(jīng)理果斷作出了一個(gè)決定，以后會(huì)議，不分層級(jí)，每個(gè)人都有平等發(fā)言的權(quán)利，如果發(fā)現(xiàn)問題，誰(shuí)提出解決方案并且沒有人能夠駁倒他，他就是這個(gè)方案項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，公司給予相應(yīng)的權(quán)限和獎(jiǎng)勵(lì)。新制度出臺(tái)后，以往靜悄悄的會(huì)議逐漸出現(xiàn)了熱烈的場(chǎng)面，大家踴躍發(fā)言，爭(zhēng)相對(duì)別人的提案進(jìn)行反駁，有時(shí)候?yàn)闋?zhēng)論某個(gè)不同意見，爭(zhēng)論者面紅耳赤，甚至大打出手，但在走出會(huì)議室之前，都會(huì)達(dá)成一個(gè)解決問題的共識(shí)，不管是同意還是反對(duì)，都要按照達(dá)成的共識(shí)去做。過了一段時(shí)間后，奇跡出現(xiàn)了，這家鋼鐵廠逐步走出困境，起死回生，甚至在幾年后進(jìn)入了美國(guó)最優(yōu)秀的四大鋼鐵廠之列。

　　有關(guān)企業(yè)生命周期曲線

　　講完這個(gè)故事，我們進(jìn)入今天的議題，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的良性沖突。在討論這個(gè)話題之前我們先看看企業(yè)生命的周期曲線理論。對(duì)于很多企業(yè)來說，從初創(chuàng)期到快速發(fā)展，然后緩慢進(jìn)入到一個(gè)平穩(wěn)發(fā)展的時(shí)期，直到企業(yè)衰亡，據(jù)統(tǒng)計(jì)百分之八十的企業(yè)會(huì)在4年的時(shí)間履行完這個(gè)周期，生存下來并且基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)微乎其微。除掉企業(yè)發(fā)展的各種外部因素，很多企業(yè)的衰亡往往源于企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展期以后，而這個(gè)時(shí)期某種意義上就是企業(yè)生存發(fā)展的分水嶺。原因在于，這是企業(yè)文化的沉淀階段，也是企業(yè)成員形成固化思維的階段，但我們知道，環(huán)境總是優(yōu)勝劣汰的，成功源于不斷的創(chuàng)新和變革以適應(yīng)外部環(huán)境，當(dāng)企業(yè)和其成員進(jìn)入固化思維狀態(tài)的時(shí)候，也意味著企業(yè)可能會(huì)面臨逐漸被市場(chǎng)淘汰和邊緣化的狀況，如果企業(yè)不對(duì)自身的發(fā)展進(jìn)行一次梳理總結(jié)和注入活力，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，企業(yè)將集體進(jìn)入“平庸”而被市場(chǎng)淘汰。

　　企業(yè)需要突破自己，

　　激發(fā)良性“沖突”

　　就像我們?cè)陂_篇案例所描述的，這家瀕臨倒閉的美國(guó)鋼鐵廠能夠起死回生，源于他對(duì)自己固有文化的一種突破，將死氣沉沉的“一言堂”會(huì)議氛圍激發(fā)為大家群策群力的腦力激蕩，企業(yè)被注入了新的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的決策質(zhì)量和水平都得到了極大的改善和提高，更加貼近市場(chǎng)，貼近一線，執(zhí)行力更富有效率。

　　因此當(dāng)企業(yè)文化沉積下來的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不斷提醒自己，現(xiàn)在這種工作文化氛圍是否能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平，面對(duì)未來發(fā)展，企業(yè)是否已經(jīng)做的足夠好，能否還有上升的空間，員工是否有不斷追求卓越的意識(shí)和動(dòng)力……

　　因此從某種意義上說，我們所謂的企業(yè)生命周期線其實(shí)是企業(yè)文化周期線，文化的適應(yīng)變革能力決定了企業(yè)的生命競(jìng)爭(zhēng)力，而文化的變革關(guān)鍵點(diǎn)之一就是激發(fā)企業(yè)的內(nèi)部活力，引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的良性沖突，強(qiáng)化員工不斷追求高標(biāo)準(zhǔn)和高價(jià)值體現(xiàn)的動(dòng)力。不少企業(yè)尤其是國(guó)企在發(fā)展進(jìn)入到穩(wěn)定階段后，內(nèi)部成員會(huì)因?yàn)閭€(gè)體利益傾向而形成錯(cuò)誤的人際關(guān)系和諧意識(shí)，害怕沖突，避開沖突，錯(cuò)誤的理解“和諧”的真正內(nèi)涵，以至于形成老好人的心態(tài)，不去指正別人，不得罪別人，惟命是從，最終企業(yè)群體形成一個(gè)差不多就行，得過且過的文化氛圍，企業(yè)進(jìn)入了低效率和低質(zhì)量決策的“平穩(wěn)期”，這也是不少國(guó)企一進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就弱不禁風(fēng)的本質(zhì)原因之一。

　　關(guān)于激發(fā)良性沖突的幾個(gè)建議

　　綜上所述，對(duì)于如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的良性沖突，筆者有以下幾點(diǎn)供讀者參考：

　　1、定期審視自己企業(yè)的文化氛圍和環(huán)境的適應(yīng)性：很多企業(yè)在前期成功后往往會(huì)沉湎于以往的經(jīng)驗(yàn)判斷和慣性思維導(dǎo)致的惰性工作習(xí)慣，而漠視市場(chǎng)和環(huán)境的變化。美國(guó)王安電腦，愛立信等等，都是因?yàn)闆]有走出自己成功的“陰影”，不適合環(huán)境的發(fā)展而倒閉，因此定期對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的審視是企業(yè)避免“僵硬”發(fā)展的基本前提。

　　2、不斷提醒企業(yè)成員，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)，消除小富即安，不思進(jìn)取的安逸狀態(tài)：在《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》書中，一只沒有居安思危的意識(shí)的老鼠最后會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的奶酪不知不覺的吃光了，而很多企業(yè)也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存的市場(chǎng)會(huì)不知不覺的被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食掉。危機(jī)意識(shí)是每個(gè)企業(yè)員工，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該保持的基本狀態(tài)，從來沒有一成不變的成功，守住市場(chǎng)比打拼市場(chǎng)更困難，因此決策制定者應(yīng)該貼近市場(chǎng)，貼近一線，不斷研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而獲得領(lǐng)先一步的市場(chǎng)地位。

　　3、設(shè)計(jì)精益思想，追求卓越的文化制度：企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)企業(yè)成員能夠以不斷突破自己為榮；通過績(jī)效考核的手段去激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新氛圍，比如引入平衡積分卡考核的思維，不僅僅關(guān)注于員工的短期績(jī)效水平，更著眼于員工因?yàn)閯?chuàng)新思維而帶來的長(zhǎng)期效益。而這種激勵(lì)除了適度的物質(zhì)激勵(lì)以外，更多的應(yīng)該體現(xiàn)在精神層面的榮耀上，包括一些公眾場(chǎng)合的鼓勵(lì)，活動(dòng)的嘉獎(jiǎng)等等。豐田公司的精益思想是通過組建精益小組來完成對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的不斷苛求，雖然前期豐田因大幅度擴(kuò)張以及員工的大面積換血導(dǎo)致“質(zhì)量門”事件，但其精益思維的閃光點(diǎn)依然值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

　　4、適度引入外部新鮮血液，刺激團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)氛圍：企業(yè)內(nèi)部的晉升制度有良好的激發(fā)企業(yè)成員對(duì)企業(yè)的歸屬感和奮發(fā)向上的晉升斗志，但對(duì)于一些企業(yè)而言，這種“近親繁殖”的方式可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部處于一種文化停滯狀態(tài)，因此適時(shí)讓一些空降兵進(jìn)入企業(yè)有利于企業(yè)內(nèi)部的活力激發(fā)。管理學(xué)有個(gè)“鯰魚效應(yīng)”，而團(tuán)隊(duì)中“鯰魚”式人物的設(shè)定是很重要的，總是不斷質(zhì)疑，總是不斷提出新思維，總是激發(fā)一種思維沖突和碰撞的人物既可以內(nèi)部培養(yǎng)，也可以外部引進(jìn)，關(guān)鍵是這個(gè)人的這些行為需要獲得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和鼓勵(lì)從而帶來企業(yè)內(nèi)部的良性沖突氛圍。

　　5、在企業(yè)管理權(quán)限中，適度放權(quán)，扁平化管理，增加員工的自主意識(shí)和能力是企業(yè)保持活力的有效方式。讓員工從被動(dòng)管理到自我的主動(dòng)管理能夠有效的提高其滿意度和創(chuàng)新精神?，F(xiàn)代企業(yè)面領(lǐng)著越來越殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而傳統(tǒng)的金字塔管理模式的弊端越來越凸顯出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不適應(yīng)性，諸如管理層級(jí)過多導(dǎo)致的決策反饋緩慢，管理成本過高，員工的參與熱情較低等等，而扁平化管理可以很好的解決上述弊端。但扁平化管理的最大缺陷是對(duì)員工的工作主動(dòng)性和自我管理意識(shí)要求比較高，因此在企業(yè)進(jìn)行扁平化管理時(shí)應(yīng)強(qiáng)化對(duì)員工的自我管理能力學(xué)習(xí) ，同時(shí)建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，組成各個(gè)業(yè)務(wù)單元，激發(fā)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍和適度的沖突機(jī)制，通過沖突來激發(fā)員工的工作斗志和激情。

　　必須把沖突控制在適度范圍

　　當(dāng)然，需要讀者注意的是，內(nèi)部的良性沖突是需要有一定的水平控制的，而不是簡(jiǎn)單的將內(nèi)部員工形成對(duì)立沖突面，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)的大團(tuán)隊(duì)意識(shí)受到影響。良性的沖突是基于工作解決方案的腦力大激蕩和對(duì)工作質(zhì)量孜孜不倦追求卓越的意識(shí)，而不是出于情緒對(duì)立的惡意干擾。因此企業(yè)內(nèi)部既提倡合理有效的沖突機(jī)制，避免一潭死水，又要控制沖突的水平，導(dǎo)致惡性的沖突矛盾影響企業(yè)內(nèi)部的工作配合和團(tuán)隊(duì)效果。因此建立良好的溝通機(jī)制，界定好溝通的方式方法，有助于事先預(yù)防這種可能的沖突偏激情況發(fā)生。

　　當(dāng)企業(yè)通過機(jī)制、氛圍、活動(dòng)等等一系列手段和方法刺激企業(yè)內(nèi)部的良性沖突，不斷觸發(fā)創(chuàng)新精神和危機(jī)意識(shí)，從而保持企業(yè)內(nèi)部健康的活力氛圍和高度敏感的市場(chǎng)反應(yīng)水平。