人，沒(méi)有壓力，難有進(jìn)取的動(dòng)力;人，若是壓力太大，不堪重壓，又有可能把人壓垮。搞不好，輕者，人格分裂，行為怪異;重者，精神崩潰，自殺也不出奇。對(duì)于不同的人壓力大小所產(chǎn)生的作用又各不相同，要想把握得當(dāng)，還真不是一件容易的事。

　　還好，上帝造人時(shí)，好像給人類(lèi)都設(shè)置了自我調(diào)適系統(tǒng)，否則，人類(lèi)早就自我毀滅了。其實(shí)人類(lèi)既是潛力無(wú)限的動(dòng)物，也是受壓能力最大的動(dòng)物。當(dāng)然從后天來(lái)講個(gè)體差異巨大。為什么這么講呢?有人心靈極其脆弱，一句話就要了他的小命;有人心靈極其強(qiáng)勁，泰山壓頂般的困苦、昆侖山壓下的委屈都能承受。后一種人心胸極其開(kāi)闊，百川可容、百?？杉{，壓力對(duì)他而言，似乎可有可無(wú)，泰山崩于前，面不改色，昆侖坍于后，巋然不動(dòng)。人的潛力無(wú)限，人的抗壓能力也無(wú)限。

　　個(gè)體先天差異并無(wú)多少不同，但后天的成就迥異，是因?yàn)榕Σ煌?，人生軌跡不同，潛能開(kāi)發(fā)不等、抗壓能力不同所致也。

　　現(xiàn)在的孝子缺乏挫折訓(xùn)練，將來(lái)長(zhǎng)大了恐怕不是一件好事?？纯船F(xiàn)在走上工作崗位的80后、90后，為什么他們經(jīng)不起挫折，受不得委屈?從小嬌慣所致也。從國(guó)計(jì)民生的角度講，計(jì)劃生育非搞不可;但從孩子健康成長(zhǎng)的角度講，則獨(dú)生子女政策并非上策。獨(dú)生子女缺乏合作意識(shí)、缺少關(guān)愛(ài)他人之心，事事以我為中心。這些缺點(diǎn)或者說(shuō)毛病非獨(dú)生子女之過(guò)，而是時(shí)代、社會(huì)之過(guò)。然而不幸的是，年輕一代正是現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)大軍的主體，正是獨(dú)生子女居多的一代。這不僅對(duì)人力資源管理提出了新的要求，而且也給將來(lái)社會(huì)、家庭和諧發(fā)展、人與人之間和諧相處提出了新的研究課題。

　　還好，當(dāng)代中國(guó)，“以人為本、和諧發(fā)展”已經(jīng)成為我們這個(gè)社會(huì)的主旋律。人的自由、人格、尊嚴(yán)得到了廣泛的尊重。這也為我們實(shí)施人性化管理提供了最好的理論武器。

　　我歷來(lái)倡導(dǎo)“企業(yè)關(guān)心員工，員工關(guān)心企業(yè)”、“快樂(lè)工作、享受生活”，“把微笑送給別人，把歡樂(lè)留給自己”。我在自己的企業(yè)管理實(shí)踐中做到了這一切，也體會(huì)到如此管理的好處。

　　員工并非是在壓力大的環(huán)境下工作效率最高，而是在心情舒暢甚至感受不到壓力的時(shí)候效率最高。

　　我是一個(gè)雷厲風(fēng)行的人。剛開(kāi)始大權(quán)在握的時(shí)候，在企業(yè)推出一項(xiàng)新規(guī)定或是做出一個(gè)新決定，我總是希望立竿見(jiàn)影。如有違者，必定嚴(yán)加處理。比如說(shuō)，十二年前，為了扭轉(zhuǎn)員工因一點(diǎn)小事動(dòng)不動(dòng)就打架的惡習(xí)，公司通過(guò)了“在上班崗位打架斗毆者無(wú)條件開(kāi)除”的決定。企業(yè)有背景的員工仍然對(duì)此置若罔聞，我頂住了老板的壓力，堅(jiān)決開(kāi)除了頂風(fēng)而上的員工。以至于以后有員工打架，只要有人喊“張國(guó)祥來(lái)了”，打架者會(huì)立即握手言和，并互相約定“誰(shuí)也不許說(shuō)出去，咱們下了班找個(gè)僻靜的地方繼續(xù)較量”?？墒且惨?yàn)槲业耐鸥?，打架鬧事的并不是真怕我，倒是把不少老實(shí)人嚇得夠嗆，他們見(jiàn)了我，就有點(diǎn)手指頭不聽(tīng)使喚、緊張得直哆嗦。再加上當(dāng)時(shí)的工作崗位不易獲得，老實(shí)巴交的員工生怕出錯(cuò)而失去了工作。因?yàn)楫?dāng)時(shí)我的弟弟、弟妹也在鎖廠打短工，很快反饋給了我以上情況。我這才如夢(mèng)方醒：原來(lái)我在員工心目中竟然如此可怕!再說(shuō)多一句，當(dāng)時(shí)的勞動(dòng)力市場(chǎng)可是買(mǎi)方市場(chǎng)，不像現(xiàn)在是賣(mài)方市場(chǎng)。這才讓我開(kāi)始重視起企業(yè)文化建設(shè)來(lái)。為此我還專(zhuān)門(mén)花了十個(gè)“半小時(shí)”逐個(gè)車(chē)間或單位去和員工溝通，讓大家放下包袱、輕裝上陣;讓大家理解我所有工作的出發(fā)點(diǎn)都是為了企業(yè)利益、為了企業(yè)大多數(shù)員工的利益。我當(dāng)時(shí)用的比喻是“刑法雖嚴(yán)只對(duì)罪犯有用”，告訴大家“制度雖嚴(yán)只對(duì)犯錯(cuò)誤的人起作用”，慢慢地得到了員工的理解和認(rèn)可。記得我第二次返回鎖廠、真正讓我下決心回來(lái)的還是這些基層員工和車(chē)間主任們。由于有了和諧的員工關(guān)系，由于在輕松愉快的環(huán)境下工作，我們大家終于創(chuàng)造出月產(chǎn)鎖具七十二萬(wàn)把的最高記錄。當(dāng)時(shí)利安的員工走在大街上，可是人人羨慕啊!

　　我總結(jié)出壓力管理的基本原則是：?jiǎn)T工本人應(yīng)該不斷給自己加壓;管理者則應(yīng)該不斷給員工減壓。因?yàn)橛袎毫Σ艜?huì)有動(dòng)力;壓力過(guò)大又會(huì)把人壓垮。

　　說(shuō)到這兒，我想起了管理學(xué)上一段名人之爭(zhēng)，即戴明與德魯克之爭(zhēng)。戴明強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理會(huì)帶來(lái)壓力和恐懼，導(dǎo)致上下級(jí)之間的不信任。戴明認(rèn)為在恐懼基礎(chǔ)上實(shí)施的考核和獎(jiǎng)懲，不可能給員工提供真正的動(dòng)力。并有可能造成短期行為。對(duì)于目標(biāo)管理推行中的這些偏差，德魯克本人也痛心疾首，多次批評(píng)，甚至強(qiáng)調(diào)，他主張的目標(biāo)管理，其本質(zhì)是管理哲學(xué)，而不是簡(jiǎn)單的管理技術(shù)。在這一點(diǎn)上，戴明對(duì)目標(biāo)管理的批評(píng)，恰峭德魯克對(duì)目標(biāo)管理推行中的偏差的批評(píng)完全一致。

　　這是發(fā)生在上世紀(jì)八十年代的事。然而非常遺憾地是中國(guó)的企業(yè)、中國(guó)的不少管理者們?nèi)匀晃茨軓闹形〗逃?xùn)，總是給員工提出過(guò)高的目標(biāo)、施加過(guò)大的壓力。以為壓力越大越好。甚至有人還說(shuō)“彈簧壓力越大物體反彈越高”。果真是這樣嗎?稍具常識(shí)的人都應(yīng)該知道：壓力過(guò)大，超過(guò)了一個(gè)臨界值，彈簧就永遠(yuǎn)反彈不起來(lái)了。人又何嘗不是如此呢?過(guò)猶不及、中庸之道無(wú)不是講得是這個(gè)道理。

　　所有企業(yè)管理者都應(yīng)該懂得這樣一個(gè)基本的道理，那就是“一娘生九子、九子九個(gè)樣”。人與人由于出生的家庭不同，受到的教育不同，工作的時(shí)間有長(zhǎng)短、接觸的人有優(yōu)劣，遭遇的經(jīng)歷有不同，因此而形成的個(gè)性心理、性格特點(diǎn)都不相同。在人的管理上永遠(yuǎn)是“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”，因人而異，在這里絕對(duì)不能“一視同仁”。

　　企業(yè)管理人員在壓力管理上要做的工作其實(shí)很簡(jiǎn)單：給你的下屬減壓、減壓，再減壓。員工回報(bào)你的一定是業(yè)績(jī)升了、升了、又升了。

　　在當(dāng)今社會(huì)，人們給自己的壓力本來(lái)就不小了，做上司的何苦要“雪上加霜”?如果你能做到為下屬減壓，那就一定能“錦上添花”。

　　制訂目標(biāo)時(shí)，讓員工自己發(fā)揮，管理者千萬(wàn)不要越俎代庖，這就叫讓員工自己加壓。管理者要做的是激發(fā)員工的斗志、激活員工的潛能，讓員工充滿信心。如果員工制訂的目標(biāo)恰到好處，經(jīng)過(guò)自己不懈的努力就能完成，這也將大大激發(fā)員工下一次制訂更高目標(biāo)的信心和勇氣。即使員工經(jīng)過(guò)努力目標(biāo)沒(méi)有達(dá)到，做上司的也不要妄加指責(zé)、傷了員工自尊，而應(yīng)該是幫助其分析原因、找出問(wèn)題根源、找到下次改進(jìn)的措施和辦法。讓員工鼓起更大的信心和勇氣，不僅你自己、而且要員工本人也認(rèn)識(shí)到：下次一定能做得更好!

　　達(dá)到了以上要求，則“快樂(lè)工作、享受生活”不難。