六項職責(zé)，三項全能，做個讓人放心的CIO。 Mark D. Lutchen在一家提供信息和其他服務(wù)的大公司，一個嶄新的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊剛剛形成。新的CEO要求對公司總部各個職能部門進行一次全面的檢視，更新其功能，提升其效率，使其能夠更加有效地幫助和支持一線的客戶服務(wù)隊伍。但是檢視結(jié)果使他憂心忡忡，他發(fā)現(xiàn)自己的能力存在巨大缺陷，不足以推動公司沿著既定的戰(zhàn)略方針前行。沒有一個CIO（首席信息官），公司在IT方面各自為政、沒有重心、控制乏力。新CEO知道，他必須任命一個“三項全能”的CIO：既懂公司的業(yè)務(wù)問題，又能與公司主要業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，還能擔(dān)當作為公司領(lǐng)導(dǎo)層成員的重任。CEO深知公司高管們的為人，知道新CIO必須自己打拼，才能在領(lǐng)導(dǎo)層中占有一席之地。CEO和新CIO談話，建議他歸負責(zé)財務(wù)和運營的COO（首席運營官）領(lǐng)導(dǎo)。新CIO有些擔(dān)心：公司上下、特別是最高領(lǐng)導(dǎo)班子成員對此計劃 會怎么想———如果他的角色真的像說起來那么重要，為什么仍然位居公司最高領(lǐng)導(dǎo)層之下呢？他是否會從領(lǐng)導(dǎo)班子那里得到應(yīng)有的尊重和時間？他還擔(dān)心，從未與之共事過的COO是否像CEO一樣認同IT的重要性和CIO的作用。新CIO提出如下解決方案：他可以正式歸COO領(lǐng)導(dǎo)，但是他也希望是公司最高決策班子中專職的、平等的一員，參與所有重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策和相關(guān)會議。這樣計劃 得到了方方面面首肯。CIO接下來的表現(xiàn)的確像個商人，并善于作出妥協(xié)，從而使自己得到CEO和領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的接受，在領(lǐng)導(dǎo)層中爭得了一席之地。很快，領(lǐng)導(dǎo)班子的成員把他視為同等級別的管理者，而不只是個IT方面的技術(shù)人員，不管他正式說來是歸誰領(lǐng)導(dǎo)。很快，CIO與COO建立起良好的關(guān)系，COO給了他重組IT部門所需的廣闊空間。因為COO和CIO之間在工作上坦率無間、彼此信任，COO不擔(dān)心CIO有接近CEO的機會，也不害怕CIO會利用這種接近來拋開他。這個例子顯示，CIO的作用正日益重要，信息部門領(lǐng)導(dǎo)人的角色發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)換。那么CIO應(yīng)該擁有什么技能？CIO的主要責(zé)任是什么？CEO應(yīng)該怎么做來幫助發(fā)展和培育CIO?主要職責(zé) CIO的中樞角色要求他履行以下職責(zé)：

   ●制定、實施和溝通與公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系的戰(zhàn)略性IT愿景和方案。

   ●確保IT資源的有效利用，達到與收入增長、贏利和節(jié)約成本等有關(guān)的總體業(yè)務(wù)目標。

   ●建立和繼續(xù)發(fā)展相關(guān)的IT技能、能力和滲透整個公司的團隊合作精神。

   ●利用技術(shù)專長，減少公司上下的重復(fù)勞動。

   ●協(xié)調(diào)和駕馭公司IT政策、戰(zhàn)略、標準、通用法、共享服務(wù)和外購計劃 。

    ●成為公司技術(shù)上的聯(lián)絡(luò)員或者唯一發(fā)言人。戰(zhàn)略性IT愿景必須干脆利落、清楚簡單，不需要多加解釋就能使公司的每個職工都理解。公司的經(jīng)理、IT人員和用戶能夠容易地記住和重復(fù)它。但是，如果想要在公司的最高管理層得到回響，愿景還必須牢固建立在對公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解之上。就愿景而言，內(nèi)容的大小并不重要。一個好的清晰的愿景用一張紙或者一張演示幻燈片就能夠講完。根據(jù)該愿景制定的計劃卻必須有深度和實質(zhì)內(nèi)容，而且要有足夠的細節(jié)，這樣才能有效監(jiān)測行動和可度量的結(jié)果。最后，愿景和計劃都必須通過恰當?shù)姆绞綔贤?。CIO必須親自出馬說IT方面的事，但是CEO和其他高層領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)加入。高層領(lǐng)導(dǎo)需要能向任何問起的人清楚地解釋愿景，必須充分理解計劃，以便放心大膽讓CIO負責(zé)向那些想要和需要知道更多細節(jié)的人做出解釋。如果CIO是唯一可以說清愿景的人，那么他的工作做得不錯。相反，如果高層領(lǐng)導(dǎo)懂得愿景卻不能清楚說明，他們的工作就沒有做到家，沒有給CIO提供將愿景變成現(xiàn)實必需的高層支持。CIO的最大責(zé)任之一是避免CEO批準一些不合適的、有時甚至是錯誤的IT花銷。僅僅是為了買那些最新最棒的IT玩具而進行技術(shù)上的采購肯定不是花費IT資源的明智方式。通常，這樣的花銷可以歸咎于職能部門或業(yè)務(wù)經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)或他們的資深營銷或生產(chǎn)職員，或者是那些自認為是所在業(yè)務(wù)部門的技術(shù)通的“半瓶子醋”。對這些人，CIO必須能夠挺身而出，說：“在這個公司里我有足夠的權(quán)力告訴你們這樣做沒有有效地利用IT資源。如果你們覺得不做不行，你們需要把它列入你們的預(yù)算，我才能提供必要的支持。但是如果沒有在我這個級別的其他高層領(lǐng)導(dǎo)的批準，這件事不能推到我這里來。”因此，必須清楚和小心界定IT方面的需求。實際上，用戶常常不知道他們需求什么甚至想要什么。讓用戶定義他們需求的過程屬于正在興起的商業(yè)分析的一個話題。IT人員需要理解用戶想要達到什么目標，然后幫助他們搞清他們在要求什么，以及是否有節(jié)約成本的解決方案。全球?qū)ｉLCIO需要了解公司在世界范圍內(nèi)各類IT團隊和組織的技能、能力和成就，派出最好的人員，幫助IT組織中其他人同樣獲得成功。真正意義的全球化的IT組織是在決定戰(zhàn)略和計劃方案時像一個團隊那樣工作，而在實施戰(zhàn)略和計劃時容忍地區(qū)差別。當?shù)氐腎T人員既懂IT規(guī)則，又懂當?shù)氐纳虡I(yè)文化。CIO需要傾聽和尊重當?shù)氐腎T專業(yè)人員，讓他們講明需要考慮的地區(qū)差別。CIO不能強求四海一家的解決之道，而是盡量利用相似性，解決差異性。CIO處于IT政策、戰(zhàn)略、標準和方法的中心。他必須扮演啦啦隊長和影響者的角色，與各業(yè)務(wù)部門、IT組織、最高領(lǐng)導(dǎo)層和一般用戶合作，讓他們都參與進來。這個工作可能是孤獨的。不是管理層的每一個成員都認同CIO是他們的一員。關(guān)于誰更重要以及誰來主導(dǎo)過程的爭論會一直出現(xiàn)，總有一些人認為IT應(yīng)該純粹是輔助業(yè)務(wù)的后勤部門，認為CIO不應(yīng)有否定業(yè)務(wù)部門的IT要求的權(quán)力。CIO應(yīng)該謹慎選擇自己在政策、戰(zhàn)略、標準和方法這些領(lǐng)域要為什么而戰(zhàn)。他需要爭取在IT部門內(nèi)以及在整個公司內(nèi)對這些問題的決定權(quán)。一旦CIO得到一定程度的認同，他的任務(wù)就是推動戰(zhàn)略和政策得到嚴明而迅速的貫徹執(zhí)行，同時對照目標監(jiān)測績效表現(xiàn)。

    --- 副欄：CEO這樣培養(yǎng)CIO一個CEO能通過具體的五步來幫助公司的CIO充分實現(xiàn)兩方面的潛力：作為業(yè)務(wù)高層經(jīng)理和作為公司未來成功不可缺少的一個組織的領(lǐng)導(dǎo)人。CEO能夠：1、認識到自己對技術(shù)缺乏興趣或心存恐懼，承認他需要傾聽擁有IT知識同時注重商業(yè)和技術(shù)的某人的見解。2、讓CIO加入高管“俱樂部”，確保俱樂部中的其他人知道這一點，用大家都看得見的標識來表達和認可IT對公司業(yè)務(wù)的重要性，將IT看做是公司的一個業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，就像其他真正的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位那樣。3、幫助CIO更有效地和CEO溝通，并且告訴CIO他更喜歡書面還是口頭的說明。畢竟，大多數(shù)CIO與CEO不同，都不是從諸如營銷、財務(wù)之類的公司的傳統(tǒng)部門成長起來的。4、拋開認為IT部門不能像公司其他業(yè)務(wù)經(jīng)營單位那樣管理的陋見，制定績效指標來衡量IT的商業(yè)價值，學(xué)會把更加離散的IT指標轉(zhuǎn)化成商業(yè)價值指標。5、當不懂得CIO所闡述的觀點時，使用外部的商業(yè)IT專家來清除“迷霧”，將他們關(guān)于CIO所言的意見作為二手的、客觀的參照。

    --- 綜合技能 今天的CIO也需要一套綜合的技能，包括商業(yè)、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)與管理、組織與文化、以及財務(wù)管理。CIO是IT發(fā)言人，是公司對內(nèi)對外在IT事務(wù)上的溝通者。CIO除了以行為溝通，還要能進行口頭方式以及書面方式的語言溝通。在許多情形下，行為比言語更有力。如果CIO想要告訴其他高層領(lǐng)導(dǎo)他們不需要有最新最棒的IT玩具，他自己也不應(yīng)該有。CIO不要借口說自己是在對新技術(shù)進行現(xiàn)場測試。如果需要對新技術(shù)進行現(xiàn)場測試，應(yīng)該是那些在第一線的人來做，或者這些技術(shù)能夠提供最大幫助的那些人來做。CIO如果想要別的高層經(jīng)理視自己為在決策層應(yīng)有一席之地的真正的組織領(lǐng)導(dǎo)人，他需要接觸IT顧客和其他的利益相關(guān)者。他不僅要與他們交談，更要傾聽。他不僅要能說“不”，更要能說：“讓我們談一談，看看怎樣一起制定一個合理的計劃?！盋IO必須對公司業(yè)務(wù)有良好的理解，能夠具體協(xié)助形成公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且發(fā)現(xiàn)推動此戰(zhàn)略前行的IT機會。他必須能夠把公司戰(zhàn)略結(jié)合進自己制定的IT戰(zhàn)略和愿景。另外，CIO需要有相應(yīng)的能力和跨文化背景，來幫助發(fā)展基于不同地區(qū)的或不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和與之配合的IT戰(zhàn)略。這需要和地區(qū)或業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)以及IT負責(zé)人緊密合作。真正領(lǐng)導(dǎo)在公司領(lǐng)導(dǎo)層有一席之地并不是受邀就坐那么簡單。CIO必須是真正的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。要做到這一點，就要能夠通過常規(guī)的聯(lián)絡(luò)，在世界業(yè)務(wù)范圍內(nèi)和IT領(lǐng)導(dǎo)之間推動關(guān)于IT的溝通。形式可以是一對一的，可以是小組會議，可以是正式的，也可以是非正式的書面溝通。CIO必須能夠領(lǐng)導(dǎo)制訂綜合性的技術(shù)計劃，以支持業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的發(fā)展。CIO和其IT領(lǐng)導(dǎo)團隊必須能建立起選擇、整合和運作復(fù)雜IT解決方案的標準。通過咨詢公司和業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，他們應(yīng)建立適當?shù)闹笜撕涂冃Ч芾硐到y(tǒng)來確保通過了的標準得到遵守。CIO還必須要有必要的技能，來計劃與協(xié)調(diào)一個強健、靈活和低成本的網(wǎng)絡(luò)和通訊的基礎(chǔ)設(shè)施。如果全球性的公司對一些新興的以及先進的技術(shù)感興趣，其CIO應(yīng)該在公司或者業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的層面，指引對這些技術(shù)的研究與評估。盡管CIO不需要擁有對尖端技術(shù)的深入知識，但他必須是個快速的學(xué)習(xí)者，能夠從手下的關(guān)注動態(tài)的專家那里學(xué)到足夠的東西，來對決策領(lǐng)導(dǎo)層、業(yè)務(wù)經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)和其他相關(guān)人員做出明智的技術(shù)報告。管理與產(chǎn)品及外包服務(wù)供應(yīng)商的關(guān)系與協(xié)作，逐漸成為CIO管理責(zé)任的一大部分。這使得關(guān)系管理和談判技巧成為CIO必備技能的一部分。CIO需要照料好一個龐大的IT職員隊伍，這些人常常是廣泛分散在整個公司之中。他必須防止組織變成軍隊那樣等級森嚴，與之相反，他要注重團隊建設(shè)、技能發(fā)展和建立信任文化。CIO除了要贏得最高層和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)的信任，還必須贏得整個IT隊伍的信任。他不能僅被看做團隊領(lǐng)導(dǎo)人，更要被看做團隊的一分子，像其他團隊成員一樣，對績效和結(jié)果負責(zé)。同樣，CIO必須對公司內(nèi)的IT花費能實施適當?shù)?a href="http://www.hebeifangzhukou.com/caiwu/" target="_blank" class="keylink">財務(wù)管理和控制。對與IT有關(guān)的財務(wù)事項，包括制定和監(jiān)督IT預(yù)算、復(fù)查和批準IT花費、以及發(fā)展和持續(xù)評估關(guān)鍵的職能與運作方面的績效指標，他承擔(dān)委托管理的責(zé)任。獲得業(yè)務(wù)經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)和公司領(lǐng)導(dǎo)層的信任和關(guān)注的CIO能更有效地應(yīng)用技術(shù)來實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。通過創(chuàng)造性的團隊合作，整個團隊能夠?qū)嵤┍匾腎T戰(zhàn)略來推動整個組織前進。