卡斯商學(xué)院并購(gòu)研究中心(MARC)與安理律師事務(wù)所(Allen& Overy)、瑞信銀行(Credit Suisse)、德勤(Deloitte)、金融時(shí)報(bào)集團(tuán)(Financial Times Group)，對(duì)部分由新任CEO在上任一年內(nèi)所做的重大并購(gòu)案例進(jìn)行了專(zhuān)項(xiàng)綜合研究，案例時(shí)間跨度從1997年到2009年，共涉及276位CEO的變更。研究發(fā)現(xiàn)，CEO們往往在走馬上任之后很快就著手啟動(dòng)并購(gòu)或資產(chǎn)剝離行動(dòng)，因?yàn)樗麄冎罆r(shí)不我待——一任CEO的平均任期只有4到5年。所以他們必須在履新之后迅速展示自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以實(shí)際行動(dòng)強(qiáng)化公司的市場(chǎng)地位或者帶領(lǐng)企業(yè)走向新的戰(zhàn)略航向。

　　對(duì)那些在上任之初就被明確賦予變革使命的CEO們來(lái)說(shuō)(例如前任CEO被解雇或新任CEO來(lái)自外部招募)，發(fā)起并購(gòu)等重大行動(dòng)應(yīng)該是一個(gè)可取的前進(jìn)方向。有趣的是，研究也支持“勝利屬于勇敢者”的諺語(yǔ)：無(wú)論是并購(gòu)還是資產(chǎn)剝離，那些在敢于在上任第一年就采取重大行動(dòng)的CEO帶領(lǐng)下的企業(yè)，其股票的長(zhǎng)期表現(xiàn)超過(guò)了對(duì)手。而在并購(gòu)和資產(chǎn)剝離兩個(gè)選項(xiàng)中，前者更受青睞。這說(shuō)明大部分CEO們更傾向于立即將自己的宏圖付諸行動(dòng)，而不是理清前任留下的亂麻。當(dāng)然，大部分CEO們保持按兵不動(dòng)。

　　對(duì)于尋求變化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)招募一名新的CEO來(lái)為企業(yè)帶來(lái)新鮮血液并了解、支持他的合理變革是一個(gè)可取的方向。而對(duì)于新任CEO們來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該知道各利益相關(guān)方并沒(méi)有足夠的耐心和時(shí)間來(lái)等待他們充分厘清所有的問(wèn)題，他們被期待能在上任之后就立即展示自己的領(lǐng)導(dǎo)魄力，通過(guò)果斷的行動(dòng)來(lái)給企業(yè)帶來(lái)變化。在接受新的崗位之前，他們就應(yīng)該對(duì)新公司及行業(yè)做出了解和計(jì)劃。

　　但是，新CEO們應(yīng)該注意，在采取重大行動(dòng)時(shí)不要將數(shù)量和質(zhì)量混為一談?？ㄋ沟膶?shí)證研究表明，如果新任CEO在上任首年采取的重大交易超過(guò)了一宗，那么該家企業(yè)的長(zhǎng)期市場(chǎng)回報(bào)很可能將會(huì)低于一般水準(zhǔn)。在這些例子中，他們往往在沒(méi)有對(duì)首宗交易完成整合的情況下就啟動(dòng)了其他交易。

　　就不同交易產(chǎn)生的效果來(lái)看，在上任第一年采取資產(chǎn)剝離措施的CEO們的業(yè)績(jī)表現(xiàn)超過(guò)選擇并購(gòu)的同行們，原因在于資產(chǎn)剝離能夠直接為企業(yè)帶來(lái)現(xiàn)金收入，同時(shí)企業(yè)注意力的重新集中也有益于業(yè)務(wù)，但這樣的效果至多不會(huì)超過(guò)兩年。對(duì)于急需改變企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的CEO們來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)剝離是一個(gè)可以救急的手段，但是如果想帶領(lǐng)企業(yè)走向一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)地位，內(nèi)部變革、后續(xù)并購(gòu)也是值得考慮的，畢竟資產(chǎn)剝離的效果是有限的。

　　在所有意圖通過(guò)CEO變更而為企業(yè)帶來(lái)全新面貌的企業(yè)中，以及通過(guò)大刀闊斧的行動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)所賦予的使命的CEO中，日產(chǎn)企業(yè)與卡洛斯·戈恩可算是珠聯(lián)璧合的典范。當(dāng)戈恩于2001年走上日產(chǎn)CEO崗位時(shí)，日產(chǎn)汽車(chē)正深陷泥潭——負(fù)債190億美元并且在所有主要市場(chǎng)的占有率迅速下滑。這位出生于巴西的黎巴嫩人后裔向投資者保證，如果不能在12個(gè)月之內(nèi)讓公司實(shí)現(xiàn)盈利，他就立即走人。在上任4年之后，他于2005年進(jìn)一步提出保證大幅提升公司利潤(rùn)并消滅債務(wù)。戈恩為自己設(shè)立的目標(biāo)激勵(lì)著他迅速行動(dòng)。上任伊始他就立即推出了激進(jìn)的成本削減計(jì)劃，關(guān)閉5家日本工廠(chǎng)并出售一系列附屬非汽車(chē)產(chǎn)業(yè)部門(mén)，包括被日產(chǎn)視為珍寶的航空部門(mén)。他“揮舞著大斧”的資產(chǎn)剝離計(jì)劃使他成為當(dāng)時(shí)的政治、經(jīng)濟(jì)組織的頭號(hào)公敵，他收到了威脅郵件并不得不帶著保鏢出行。但他的舉措很快就收到了成效，一年之后尼桑實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，從虧損61億美元一躍盈利27億美元，贊譽(yù)也隨之而來(lái)。如今，他在日本是人盡皆知的汽車(chē)行業(yè)“武士”，甚至有漫畫(huà)以他作為主角。

　　戈恩或許是個(gè)很好的例子，說(shuō)明一名新CEO如何以閃電般的速度通過(guò)大型交易重新塑造了企業(yè)、成就了自己的任期，退一步來(lái)說(shuō)，他也成功地給企業(yè)打上了自己的烙印。

　　Maria Carapeto 博士是卡斯商學(xué)院并購(gòu)研究中心副主任, Anna Faelten 是卡斯商學(xué)院并購(gòu)研究中心高級(jí)研究員，Yekaterina Perepelitsa 是卡斯商學(xué)院并購(gòu)研究中心研究員。