剩下的蕓蕓企業(yè)，要么追求了錯誤的創(chuàng)新模式，要么不具有良好模式所需要的組織功能，最終在競技場上灰飛煙滅。

為了弄清哪種創(chuàng)新方式才是正確的，BCG研究了全球100多家最具創(chuàng)新性的公司，根據(jù)各家企業(yè)2008年到2017年的股東回報率（TSR）的表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)——它們所扮演的創(chuàng)新角色無外乎六種：開創(chuàng)者、解決方案制造商、杠桿機(jī)構(gòu)、相鄰擴(kuò)張者、防御者和快速追隨者。

1.開創(chuàng)者

開創(chuàng)者符合大眾普遍認(rèn)同的創(chuàng)新概念——企業(yè)通常由強(qiáng)大、大膽、富有遠(yuǎn)見的管理者掌舵，他們擅長擾亂市場的既定規(guī)則，高度專注于某項核心業(yè)務(wù)并注意保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，最終成為行業(yè)傳奇人物。比如擁有喬布斯光環(huán)的蘋果公司，在2008年到2017年的TSR依然保持在20%以上。同時，開創(chuàng)者所獲得的成功與它背負(fù)的風(fēng)險往往成正比，只有“藝高人膽大”的公司才能脫穎而出。

2.解決方案制造商

這些腳踏實地的實踐者，喜歡拿著放大鏡查看市場尋求靈感，通過了解特定購物者的需求、研發(fā)新技術(shù)解決他們的問題。

耐克（TSR：16.5％）就代表了這種模式，通過Nike+Running提供專業(yè)的線上指導(dǎo)、幫助運(yùn)動者制定訓(xùn)練計劃、成立社區(qū)俱樂部，讓自己從銷售廠家升級為運(yùn)動的科學(xué)指導(dǎo)者。而美國第四大零售商的Target（塔吉特，TSR：8.1％），為了滿足年輕時尚消費(fèi)者的需求，想辦法提供了一套“便宜但時尚”的產(chǎn)品，比如以20美元的價格購買著名設(shè)計師的仿制權(quán)，給自己打造出高級、時髦的形象，在沃爾瑪已覆蓋的人群中另挖出另一片天地。

3.杠桿機(jī)構(gòu)

杠桿機(jī)構(gòu)通常創(chuàng)建了卓越的商業(yè)模式，然后利用它來撬動利潤，維持其在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

例如，Costco（好市多，TSR ：13.4％）將日常低價、精選供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和“僅限會員”結(jié)合起來，創(chuàng)造了業(yè)績神話。 另一家西班牙零售商Zara（母公司的TSR為16.8％）堅持投資先進(jìn)技術(shù)，改善其在管理、設(shè)計、生產(chǎn)、物流和銷售各個層面的能力——只需12天，服裝就能從設(shè)計師的頭腦到達(dá)最偏遠(yuǎn)的店鋪，在新品上架前，庫存量壓縮到 25%（行業(yè)內(nèi)為50%）。這種快速循環(huán)的創(chuàng)新，使公司有足夠的回旋余地根據(jù)市場的變化調(diào)整策略。

4.相鄰擴(kuò)張者

熱愛擴(kuò)張的野心家，喜歡以新的方式改善自己的核心能力，來接管相鄰市場并刺激增長。

亞馬遜（TSR：30.3％）利用自己的消費(fèi)者大數(shù)據(jù)、物流能力和卓越的客戶服務(wù)，不斷割據(jù)更多的零售業(yè)江山，甚至收購Whole Foods這樣的線下公司。美國生物科技龍頭Gilead（吉利德，TSR：14.4％）則通過強(qiáng)有力的管理、可重復(fù)的研發(fā)步步為營，不斷入駐新的疾病研究類別。例如，Gilead在2011年收購Pharmasset，開發(fā)兩種丙型肝炎的最佳治療方法，獲得了進(jìn)入該市場的機(jī)會。

5.防御者

防御者傾向于以防守的方式進(jìn)行創(chuàng)新，以保護(hù)自己的既得優(yōu)勢，在成熟或緩慢變化的行業(yè)中獲勝。但其實，隨著技術(shù)的日新月異，堅持這種模式變得越來越危險，成功的秘訣則在于企業(yè)需要能夠監(jiān)控自己所有的潛在對手，并利用伙伴關(guān)系和收購策略來防御進(jìn)攻。

當(dāng)美國第二大保險公司Aallstate（好事達(dá)，TSR ：6.4％），發(fā)現(xiàn)了開發(fā)在線保險產(chǎn)品的先驅(qū)者Esurance后，在2011年對其進(jìn)行收購，避免自己在新一輪的行業(yè)競爭中落后于人。

6.快速追隨者

快速追隨者雖然沒有為藍(lán)海開疆辟土，但是他們嗅覺敏銳，懂得緊緊跟在最新趨勢的身后，在各個方面優(yōu)化其自身能力，以便快速響應(yīng)市場并頻繁創(chuàng)新。

Reckitt Benckiser集團(tuán)（利潔時，TSR：14.7％）算得上是全球消費(fèi)品行業(yè)的最佳快速追隨者。由于消費(fèi)者轉(zhuǎn)換成本低、產(chǎn)品開發(fā)周期短，為了最大限度地降低風(fēng)險并提高反應(yīng)速度，它沒有像將耐克和塔吉特那樣在洞察消費(fèi)者方面花過多的錢，而是將技術(shù)能力和資源投資的重點(diǎn)放在下游產(chǎn)品測試中，通過快速試錯來決定業(yè)務(wù)方向。

在這六種套餐中，部分套路具有行業(yè)的普適性——比如開創(chuàng)者和解決方案制造商，有些則更適合在特定行業(yè)中增加股東的價值，比如杠桿機(jī)構(gòu)和快速追隨者一般在零售業(yè)內(nèi)能快速見效。此外，單一套路不是萬能藥。例如，擁有上百年歷史的美國零售巨頭Sears（西爾斯）曾使用了防御者模式，依靠其品牌知名度和擴(kuò)張的實體店鋪網(wǎng)絡(luò)保持了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位，但是當(dāng)敏捷的在線玩家顛覆了零售業(yè)時，Sears便失去了優(yōu)勢，掀起一輪又一輪的關(guān)店潮，如今其股東回報率為-23.6％。

除了考慮市場和行業(yè)，公司的個體條件也至關(guān)重要，同一行業(yè)的公司可以用不同的套路取得成功，同屬零售業(yè)的亞馬遜和Costco就擁有截然不同的商業(yè)模式，模式的選擇必須與公司的戰(zhàn)略、優(yōu)勢能力保持一致。

為此，BCG列出了一個問題清單，來幫助管理者來進(jìn)行創(chuàng)新模式的選擇——

1.創(chuàng)新是被視為貴企業(yè)整體戰(zhàn)略中的增長引擎，還是防御工具？

2.貴公司的競爭地位有多強(qiáng)、多持久？

3.和其它業(yè)內(nèi)對手比，貴公司品牌資產(chǎn)的相對優(yōu)勢是什么？

4.和其它業(yè)內(nèi)對手比，貴公司與創(chuàng)新相關(guān)的能力有多強(qiáng)大？

5.你愿意并且能夠給創(chuàng)新投資多少錢和時間？

6.貴企業(yè)內(nèi)部的變化有多快？

其中，“內(nèi)部變化”的速度是創(chuàng)新的關(guān)鍵。遷移到新模式，或許能更好地將公司能力與現(xiàn)有市場相匹配，制定一個創(chuàng)新藍(lán)圖，但在使用前，企業(yè)必須準(zhǔn)備好一套相應(yīng)的內(nèi)部管理的設(shè)計原則，包括公司的組織結(jié)構(gòu)和文化、創(chuàng)意產(chǎn)生的渠道、商業(yè)化工具和投資流程、激勵措施等。

消費(fèi)品生產(chǎn)商Reckitt Benckiser為了實現(xiàn)快速的追隨，準(zhǔn)備了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。運(yùn)動品牌Under Armour為了構(gòu)建更具針對性的解決方案，投資了先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析工具，以更深入地了解健身社區(qū)內(nèi)人群的行為和需求。如果沒有對風(fēng)險的高度承受力，亞馬遜的擴(kuò)張模式將無法實現(xiàn)，因此它在內(nèi)部設(shè)置了相應(yīng)的激勵指標(biāo)。

BCG認(rèn)為，這六種創(chuàng)新模式，不僅僅是成功者的套路總結(jié)，它們還為組織的評估和優(yōu)化提供了一種工具，管理者可以不斷地追問自己——我們追求哪種模式、為什么？ 我們的流程和組織是否與該模式保持一致？ 該模式是否有利于競爭？ 競爭對手追求哪種模式 ，他們的表現(xiàn)如何？ 基于市場變化，我們是否應(yīng)該重新考慮其它創(chuàng)新戰(zhàn)略？ 這些領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變需要哪些投資？

當(dāng)你選擇了正確的創(chuàng)新模式，并建立了它所需要的所有功能時，你就將躋身于全球最具創(chuàng)新的企業(yè)陣營，并常年創(chuàng)造出高額的股東回報率。