Adam Grant何許人也？

Adam Grant是沃頓商學(xué)院最年輕的終身教授，連續(xù)四年被評為“沃頓最受歡迎的教師”，位居“全球25位最具影響力的管理思想家”之列，并入圍《商業(yè)周刊》評選出的“40位40歲以下最優(yōu)秀的商學(xué)院教授”。他是谷歌最推崇的組織心理學(xué)家，長期擔(dān)任Google、強(qiáng)生集團(tuán)、高盛集團(tuán)、Pixar動畫以及聯(lián)合國和美國海陸空三軍的資深顧問及演講嘉賓。作為《紐約時報(bào)》專欄撰稿人，他三度成為最受讀者關(guān)注的作者并登上《紐約時報(bào)》的封面。他的處女作《沃頓商學(xué)院最受歡迎的成功課》（Give and Take）為《紐約時報(bào)》超級暢銷書，被《財(cái)富》雜志以及《華盛頓郵報(bào)》評為“必讀商業(yè)經(jīng)典”。《‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者：不按常理出牌的人如何改變世界》（Originals: How Non-Conformists Move the World）是他的第二部作品。在這本書中，Grant主要告訴大家如何識別和培養(yǎng)‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者。

而在這篇文章里，他解答的主要問題是：創(chuàng)業(yè)公司如何鑒別和招聘到‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者？

如果當(dāng)初為數(shù)不多的那幾個人沒有聽從內(nèi)心的反叛直覺，美國或許根本不存在，個人電腦可能還未普及，我們大概還堅(jiān)信太陽是繞著地球轉(zhuǎn)的。人們習(xí)慣性地認(rèn)為，只有一些人會產(chǎn)生重大影響，大多數(shù)人終將平庸。然而，那些離經(jīng)叛道、打破常規(guī)、改變世界的人其實(shí)和你我并沒有太大不同。林肯并非生來更具創(chuàng)新精神，也并非更有勇氣應(yīng)對爭議。正如思想家杜波依斯所評論：“他是你們中的一員，但他成為了亞伯拉罕·林肯。”由此可見，“離經(jīng)叛道”的創(chuàng)新不是一種天生的特質(zhì)，而是一種有意識的選擇。影響世界也并非少數(shù)人才能達(dá)成的成就，關(guān)鍵在于當(dāng)我們勇于創(chuàng)新時，我們是否兼具謀略。

近日，Grant在接受First Round專訪時解釋了早期創(chuàng)業(yè)公司招聘‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者的重要性和必要性，并分享了他自己用來鑒別和篩選這類創(chuàng)新者的方式。此外，他還為創(chuàng)業(yè)者提供了一系列創(chuàng)始人可以立刻使用的用來判定面試者是否屬于‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者的面試問題，同時為大家順利招到這些創(chuàng)新者提供了一些非常實(shí)用的建議。

創(chuàng)業(yè)公司為何要招聘‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者？

創(chuàng)立一家公司這個行為本身就是‘離經(jīng)叛道’、不按常理出牌的具體表現(xiàn)。要想順利創(chuàng)業(yè)，作為創(chuàng)始人的你必須要說服其他人加入自己、讓他們認(rèn)同你的宏大愿景并愿意與你并肩奮戰(zhàn)將愿景變成現(xiàn)實(shí)。然而，對于那些你想招聘的創(chuàng)新者，他們往往都會有與你不同的獨(dú)特見解，因此招聘這樣的人加入是不是有點(diǎn)違背常理呢？

Grant認(rèn)為，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都需要有自己追隨者，這是事實(shí)。我們不可能在任何時刻讓所有人都成為不按常理出牌的創(chuàng)新者，但是從眾行為是危險的，對于一家早期創(chuàng)業(yè)公司而言尤其如此。為什么這么說呢？如果你不招聘‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者，那么你就有可能陷入‘人們內(nèi)心不贊同你但又不敢表達(dá)出自己異議’的危險境地。你需要哪些真正認(rèn)同你的觀點(diǎn)的追隨者，而不需要那些因?yàn)楹ε赂阏f出自己的異議而被懲罰的偽追誰者。對于創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人而言，你在創(chuàng)業(yè)過程中需要經(jīng)歷眾多的pivot，因此如果你的團(tuán)隊(duì)里全是一群聽話的溫順綿羊的話，你創(chuàng)業(yè)失敗的概率就會高很多。

為何創(chuàng)業(yè)早期就要為團(tuán)隊(duì)招聘和引入‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者呢？Grant在下面列出了其中的一些主要原因：

為了打造充滿韌勁的公司文化

通常情況下，80%的公司文化是由公司創(chuàng)始人決定的，這也是要積極為公司引進(jìn)具有多元思維的創(chuàng)新者如此重要的原因所在。一個充滿韌勁的公司文化會讓公司自帶一定的抵抗力和耐力。公司文化中的韌勁可能不足以讓公司發(fā)生顛覆性的變化，但卻足以讓公司不衰退。創(chuàng)業(yè)公司在成長和成功的過程中會發(fā)生這樣的事：他們在面對“吸引-選擇-磨合”（attraction-selection-attrition）這個循環(huán)時會變得越來越脆弱。

員工會根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗(yàn)、需要、價值觀和個性等選擇和自己特征匹配的公司，公司也會根據(jù)自身的需要、期望、文化等選擇與組織匹配的員工。員工因?yàn)榕c公司特征相似而被吸引(Attraction)和選擇(Selection)，也會因?yàn)榕c組織磨合（attrition）的過程中覺得不匹配而傾向于離開公司，那些與公司匹配的人們將被保留。通過“吸引—選擇—磨合”這樣一個互動循環(huán)過程，公司的同質(zhì)化程度會越來越高。

為抵抗公司內(nèi)部同質(zhì)化程度越來越高的趨勢，一個有效的方法就是積極為公司引入‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者，這些創(chuàng)新者會有意愿和能力為公司注入新鮮的想法，這有助于公司做到持續(xù)創(chuàng)新，這個創(chuàng)新不光是在產(chǎn)品或技術(shù)層面的創(chuàng)新，而是會貫穿到運(yùn)營公司過程中所做的所有決策中。

能夠更好地預(yù)測和應(yīng)對市場動態(tài)和變化

你越能對所要改變的市場的動態(tài)進(jìn)行預(yù)測，你便能更好地掌控市場。正如上面所說過的那樣，如果你只招聘符合你的價值觀和商業(yè)模式的員工，那么公司最后便會慢慢陷入群體思維中，喪失思維的多元化。如此一來，一旦你周圍的世界發(fā)生什么變化、或是新競爭對手進(jìn)入你所在的市場，亦或是出現(xiàn)了什么新的技術(shù)，那么你將很快被淹沒在市場競爭的浪潮中。你需要那些‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者去給公司帶去能挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有商業(yè)模式、假設(shè)和原則的新思想。這能夠提升你適應(yīng)變化和主動進(jìn)行改變的能力，而不是被動地應(yīng)對外界變化。

充分利用團(tuán)隊(duì)人員的不同想法

在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展早期，你會面對各種各樣的重大決策，從為公司確定名稱到確定市場進(jìn)入策略等等。在這個過程中，團(tuán)隊(duì)成員思維的多元化意味著其中很多人的想法都將會被舍棄。這里的關(guān)鍵在于不要讓那些被舍棄的想法的主人有被遺棄的落后感覺。

在推出《玩具總動員》（Toy Story）后，Pixar的聯(lián)合創(chuàng)始人Ed Catmull就開始擔(dān)心這個動畫工作室會開始遵循一種可預(yù)測的公式去獲得巨大的成功。為了不喪失原創(chuàng)性，Catmull將外部導(dǎo)演Brad Bird引入Pixar。Bird來到Pixar后，他將所有對公司不滿的滿腹牢騷的員工都召集起來，他這么做不是為了將這些員工請出公司。在Bird看來，這些員工之所以會心懷不滿是因?yàn)樗麄兿雵L試的新想法沒有被采納。Bird采用的方法是，為這部分人提供一些資金支持，放飛他們的想象力讓他們在公司內(nèi)自由發(fā)展。最后這些人開發(fā)的技術(shù)不僅維持了Pixar的高技術(shù)水準(zhǔn)，同時成本更低而且能夠在動畫電影中更高效地運(yùn)用，Pixar后來推出的備受歡迎的動畫影片《超人總動員》（The Incredibles）就是最好的印證。

不管你的公司是一家只有5名員工的小公司還是一家擁有500名員工的大公司，都要盡可能地招聘‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者。招聘太多這樣的創(chuàng)新者當(dāng)然有一定的風(fēng)險，但招聘的創(chuàng)新者太少所面臨的風(fēng)險更高。

到哪里去尋找‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者，又該如何鑒別呢？

在Grant籌備寫作《‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者：不按常理出牌的人如何改變世界》這本書的時候，為了更好地說明什么樣的人才能算作是‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者，他想盡辦法搜集了很多這類人的數(shù)據(jù)和故事案例。在搜集這類人的信息時，Grant發(fā)現(xiàn)，下面這幾類人經(jīng)常會出現(xiàn)：

無名英雄

在很多重大的創(chuàng)新或運(yùn)動背后，起到關(guān)鍵催化和推動作用的關(guān)鍵人物往往會慢慢退居幕后成為無名英雄?；鸸獗然鸢眩o名英雄）更加耀眼，或是火把跟著火光一起燃燒殆盡。在很多重大突破的案例里都有類似火把這樣的無名英雄。例如，我過去曾寫過有關(guān)女權(quán)選舉權(quán)運(yùn)動以及究竟是誰在背后推動了這場運(yùn)動的文章。在搜集寫作素材的過程中我才知道了Lucy Stone這個人，在那之前我從未聽過這個人的存在。而Lucy Stone這位無名英雄卻是這場運(yùn)動背后最重要的先驅(qū)推動者。大部分人沒聽說過她是因?yàn)榱硗鈨晌慌畽?quán)運(yùn)動的先驅(qū)Susan B. Anthony和Elizabeth Cady Stanton后來斷絕了和Lucy Stone的關(guān)系。但無論如何，Lucy Sotne都是女權(quán)運(yùn)動領(lǐng)域無可爭議的創(chuàng)新先驅(qū)，他為推動女權(quán)運(yùn)動發(fā)行了報(bào)紙、召集集會并在全球范圍內(nèi)開展女權(quán)運(yùn)動。她也是第一位在馬薩諸塞州獲得學(xué)士學(xué)位的女性，同時也是美國第一個沒有從夫姓的女性。

不盲目服從命令的人。

將真正惹麻煩的人和不服從命令的創(chuàng)新者區(qū)分開來非常重要。我采用的方法是尋找那些有明顯不按常理出牌的舉動的人。我曾經(jīng)和一位部隊(duì)司令官進(jìn)行過一次非常有趣的對話，我讓那位司令官列出那些雖然是最不服從命令、但最后卻被證明是真正偉大創(chuàng)新者的人員清單。我發(fā)現(xiàn)在他列出的人員清單里有很多真正優(yōu)秀偉大的人，同時也有一些瘋狂的人。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，這可能意味著你需要重新審視那些已經(jīng)被開除的人。以 Sarah Robb O'Hagan為例，她之前曾分別在維珍集團(tuán)（Virgin）和雅達(dá)利公司（Atari）擔(dān)任過高管，但后來都被這兩家公司開除了。被多家公司開除可不是什么光彩的事，你可能會想她今后的職業(yè)生涯要玩完了。后來，她在Nike謀得了一份工作，后來又成為知名運(yùn)動飲料廠商佳得樂（ Gatorade）和健身品牌Equinox的董事長。后來我邀請她在我的課堂上做一次演講分享。在演講的最開始，她坦然分享了自己兩次被開除的糟糕經(jīng)歷以及這對她職業(yè)生涯的打擊是多么大。同時她還根據(jù)自己的親身經(jīng)歷告訴大家我們?yōu)槭裁葱枰掠诿半U和敢于犯錯。Sarah一點(diǎn)都不擔(dān)心自己能否取悅或融入大家。在Gatorade，她提出和嘗試了很多沒人贊同的新想法。例如，她曾認(rèn)為Gatorade不應(yīng)該僅僅滿足于做一家運(yùn)動飲料廠商，而應(yīng)該發(fā)展成一家綜合性的運(yùn)動品牌公司。所有人都不贊同Sarah提出的這些想法，直到這些想法最終拯救了Gatorade的品牌。

面向團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的創(chuàng)新者。

大部分人只注意到那些面向公眾的不按常理出牌的創(chuàng)新行為，還有很多不按常理出牌的創(chuàng)新者將自己的創(chuàng)新想法用到了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，這些人的創(chuàng)新行為雖然影響范圍有限，但影響力同樣深遠(yuǎn)。Nancy Lublin就是其中的典型代表，她采用異于常人的方法去打造和營銷自己的公司，例如她創(chuàng)辦的Crisis Text Line公司。有誰能想到竟然可以通過使用短信息來避免自殺這種極端行為的發(fā)生呢？針對有些青少年喜歡發(fā)短信而不喜歡打電話的情況，Crisis Text Line提供了文本型的危機(jī)“熱線”。

當(dāng)有年輕人發(fā)消息稱他們有自殺傾向或者他們的某個朋友有濫用藥物的嫌疑時，接受過專門訓(xùn)練的危機(jī)處理人員就會立馬回信，給他們提出建議，并告訴他們下一步應(yīng)該怎么做以恰當(dāng)?shù)亟鉀Q問題。此外，為了激發(fā)公司內(nèi)部成員的創(chuàng)新型思考和行為，她禁止在公司內(nèi)部使用‘喜歡’（like)、‘愛’（love）和‘討厭’（hate）這類簡單的字眼，因?yàn)樽鳛楸磉_(dá)內(nèi)心想法的反應(yīng)式話語，單使用這些詞會妨礙批判性思維的產(chǎn)生。Nancy鼓勵員工說“為什么喜歡/討厭一件事”，這能夠激發(fā)員工產(chǎn)生新的創(chuàng)新性想法。

Wade Eyerly是另外一個典型代表。Wade之前從過政，后來轉(zhuǎn)型成一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他最著名的一個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目應(yīng)該就是航空服務(wù)公司SurfAir了。有多少人曾想過到那些開車甚至騎自行車就能達(dá)到的目的地選擇乘坐飛機(jī)去呢？而SurfAir做的就是似乎違背常理的短途航空旅行服務(wù)。作為一家提供會員制航空服務(wù)的公司，SurfaAir提供本城市至熱點(diǎn)城市之間的短途旅行服務(wù)，收取月費(fèi)不限飛行次數(shù)，也可以稱之為“自助飛”服務(wù)。在招人用人方面，Wade的做法也與大部分人截然不同。他招的人絕大部分都是非本地人才。大部分公司創(chuàng)始人都會選擇招聘那些容易招聘的本地人才，然而Wade則認(rèn)為那些為加入自己的公司而不遠(yuǎn)萬里來的人們則會圍繞公司來建立自己新的社區(qū)，對公司的認(rèn)同度更高，工作嵌入感也就更強(qiáng)。

讓價值凌駕于規(guī)則之上是鼓勵創(chuàng)新的關(guān)鍵。

在面試中，如何判斷應(yīng)聘者是否屬于‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者

如果你在公司內(nèi)是負(fù)責(zé)招聘的合伙人，你可能沒有太多的時間或數(shù)據(jù)去尋找創(chuàng)新者，畢竟很多時候你是無法通過表面東西知道一個人是否屬于創(chuàng)新者的。為了幫助創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人判斷應(yīng)聘者是否屬于‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者，Grant在下面專門分享了一些非常規(guī)的面試問題。

面試問題一

如果換作是你，你將會如何改善我們的面試流程？

我發(fā)現(xiàn)這個面試問題非常有效果，有以下幾個方面的原因。一，你可以通過這個問題來判斷對方是否敢于說真話。二，這個問題有助于讓你了解對方的思維流程是怎樣的。當(dāng)他們面對自己不喜歡的東西的時候，他們是否會本能地不光說明不喜歡的原因，同時還會提出改善的方法？此外你還可以了解他們是否愿意分享那些可能雖然不受歡迎但卻受益的觀點(diǎn)。

面試問題二

你最近一次發(fā)現(xiàn)一則你認(rèn)為不合理的公司規(guī)定是什么時候？你為此采取了什么行動，結(jié)果如何？

對于那些看到不合理的公司規(guī)定時不聞不問的應(yīng)聘者，你肯定不會有好感。不過你肯定也不會喜歡應(yīng)聘者這樣回答你：”是的，我前不久就在公司里發(fā)現(xiàn)一個我認(rèn)為不合理的規(guī)定，我直接走進(jìn)老板辦公室和老板爭論這個問題，最后不了了之。”  你會希望應(yīng)聘者能做出這樣回答：“我前不久曾發(fā)現(xiàn)一個我認(rèn)為并不合理的公司規(guī)定。我一開始做了一些調(diào)研，了解公司最初制定這個規(guī)定的背景和初衷。然后我和一些比我在公司待的時間更長的老員工進(jìn)行溝通和了解，問他們是否知道當(dāng)時制定這個規(guī)定的目的。如果他們也不知道的話，我會和公司里有權(quán)威的高管溝通，就未來如何改善這個不合理的規(guī)定征求他們的建議，同時我自己也提出了一些建議。最后由我負(fù)責(zé)牽頭帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)改變了這個不合理的規(guī)定。” 這樣的人才是你真正需要的。

面試問題三

列出我為什么不應(yīng)該招聘你的原因？

在《‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者：不按常理出牌的人如何改變世界》這本書里，我曾分享過Rufus Griscom這位創(chuàng)業(yè)者的故事，他將自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目Babble向投資人展示的時候，他列出了投資人不要投資自己的公司的三個原因。上文說到過的曾被兩次開除的Sarah Robb O’Hagan也曾在自己的求職信里使用了同樣的方法，她在求職信里列出了公司不要錄用她的原因和她不符合的條件，但同時也列出了自己為什么適合做這份工作的理由。她挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的求職信寫作方式，向公司展示出她可以帶來與公司自認(rèn)為需要的東西所不一樣的東西。這種方式之所以有效是因?yàn)檫@種方式可以讓求職者展示對自我的極致認(rèn)知：不僅認(rèn)識到自己的能力所在，同時對公司的人才需求有自己獨(dú)特的認(rèn)知，并知道哪些要求是無關(guān)緊要的。

面試問題四

在新加入的一家公司的最初幾個月里，你一般首先會問哪些問題，會向誰問？

美國總統(tǒng)候選人經(jīng)常會被問到這個問題：如果競選成功，你在入主白宮后的第一個100天都計(jì)劃完成哪些工作？招聘主管通常會通過問類似的問題去評估一個應(yīng)聘管理崗位的應(yīng)聘者。這個想法來源于我的合作伙伴Reb Rebele，他是一位應(yīng)用積極心理學(xué)專家，主導(dǎo)了我們很多的招聘項(xiàng)目。他發(fā)現(xiàn)，在新員工剛加入公司的前幾個月里，他們通常是一邊學(xué)習(xí)一邊做。‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者與一般人不同的地方在于，他們在這個階段通常會問一些其他人從未想過會問的問題，而且會向那些能夠?yàn)樽约禾峁┬掠^念和角度的人去提問。問應(yīng)聘者這樣一個問題：“在進(jìn)入公司后的前兩個月里，你都會想問哪些問題，想向哪些人提問？” 應(yīng)聘者想問的問題最好是一些開放性問題，而不是簡單的Yes/No類的問題，同時還有借鑒和挑戰(zhàn)很多信息源的強(qiáng)烈意向。

‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者都是有創(chuàng)造性的逆性思維者。他們不僅會指出皇帝身上沒有穿衣服這一事實(shí)（皇帝的新衣），他們自己就是出色的裁縫。

看應(yīng)聘者是否展示出背景、文化和興趣的多元性和豐富性

關(guān)注應(yīng)聘者簡歷內(nèi)容最后的那部分。在應(yīng)聘者簡歷最后一頁的最下方通常寫的是應(yīng)聘者的興趣愛好之類的內(nèi)容。你最好多關(guān)注那些擁有多元化背景、多元文化經(jīng)驗(yàn)和廣泛興趣的應(yīng)聘者。大部分招聘主管過多注重應(yīng)聘者過往經(jīng)驗(yàn)的深度，但經(jīng)驗(yàn)和興趣的廣度對創(chuàng)造力和創(chuàng)新力是至關(guān)重要的。

有人專門做了這樣一項(xiàng)研究：將21世紀(jì)獲得諾貝爾獎的科學(xué)家與同時代的其它科學(xué)家進(jìn)行對比，對比后發(fā)現(xiàn)，一般情況下，那些取得重大科研突破并獲得諾貝爾獎的科學(xué)家比其它科學(xué)家對藝術(shù)更感興趣：會玩樂器的比例是后者的兩倍，會畫畫的比例是后者的7倍，會寫小說或詩歌的比例是后者的12倍，會表演或變魔術(shù)的比例是后者的22倍。充滿好奇心的人通常會更愿意自我表現(xiàn)。

還有證據(jù)表明，作為科學(xué)家，在藝術(shù)方面的訓(xùn)練能夠幫你以不同的視角看待事物。另一份研究報(bào)告發(fā)現(xiàn)，大部分真正有創(chuàng)新精神的時尚設(shè)計(jì)師都曾有國外工作的經(jīng)歷，這種經(jīng)歷有助于他們在設(shè)計(jì)作品里置入新的概念。‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者是多樣化興趣的融合物，他們是跨領(lǐng)域、跨學(xué)科的思想家和實(shí)干家。

挖掘應(yīng)聘者未走過的路，‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者通常都是極其高產(chǎn)的。倫敦愛樂樂團(tuán)曾評選出50部最偉大的古典音樂作品，其中包括莫扎特的6個作品、貝多芬的5個作品和巴赫的3個作品。要知道，這少數(shù)偉大作品的背后是這些藝術(shù)家們背后無數(shù)作品的積累，莫扎特共創(chuàng)作出600個作品，貝多芬共創(chuàng)作650個作品，巴赫創(chuàng)作的作品總數(shù)更是超過1000個。一份研究報(bào)告顯示，一位作曲家在5年窗口期創(chuàng)作的作品越多，里面出現(xiàn)偉大作品的概率就會越大。

所以產(chǎn)生偉大新想法的一個有效途徑就是首先想出盡可能多的新想法。然而我們通過簡歷和面試獲得的信息都是經(jīng)過過濾的應(yīng)聘者的想法和興趣。為了挖掘出應(yīng)聘者未走過的路，可以在面試中這樣問應(yīng)聘者：“你之前曾嘗試但最終放棄的事情有哪些，為什么會放棄？” 你需要的是那些能展現(xiàn)出持續(xù)的好奇心、同時如果發(fā)現(xiàn)一條路行不通的時候愿意繼續(xù)前行的人。

看應(yīng)聘者面對問題時所展現(xiàn)的堅(jiān)持、韌勁和熱情

給應(yīng)聘者提出一個問題，但故意遺漏一部分對解決問題有幫助的信息。創(chuàng)新力、好奇心和解決問題的決心密不可分。在對應(yīng)聘者做完技術(shù)面試后，最后再向應(yīng)聘者拋一個問題，并故意不告訴對方一部分對解決問題有幫助的信息。故意不告訴應(yīng)聘者的信息可能是一份數(shù)據(jù)，如果沒有這份數(shù)據(jù)，同樣也能夠解決問題，但如果有了這個數(shù)據(jù)，那么解決問題的速度則會快很多。面對這種情況，創(chuàng)新者不會僅僅滿足于找到答案，而是會持續(xù)問一些問題，你給他們拋出個一個問題后，你希望他們最好能為解決這個問題去堅(jiān)持不懈地找到自己所需要的信息，最終找到問題的答案，而不會輕言放棄。

給創(chuàng)新者拋出一個非常難的問題。不要過多關(guān)注他們提出的解決方案的具體內(nèi)容，要更多關(guān)注他們對待問題的態(tài)度和解決問題的熱情。

你在做哪一份工作時覺得自己最痛苦？你是如何處理的？通過這個問題，你不僅能考察應(yīng)聘者的心態(tài)，同時還能揭露是的應(yīng)聘者對那份工作心懷不滿的原因。對于這個問題，如果是招聘創(chuàng)新者的話，我希望應(yīng)聘者更多的是因?yàn)閷Ψ蔽目d節(jié)不滿而不是因?yàn)槭懿涣斯纠锩鏌o聊的人而心懷不滿。說‘我不喜歡那份工作，但我會想辦法解決這個問題的’的人要比說‘那份工作太無聊了，我很討厭那份工作’的人要更具創(chuàng)新力。

對于創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人而言，鑒別出‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者只是第一步，但卻是至關(guān)重要的一步。它不僅能在你組建初期團(tuán)隊(duì)的時候確保團(tuán)隊(duì)成員精練，同時還能向應(yīng)聘者展示你是一家注重原創(chuàng)性思維和行動的公司。‘離經(jīng)叛道’的創(chuàng)新者不僅有助于打造充滿韌勁的公司文化，同時還能幫你更好地預(yù)測和應(yīng)對市場動態(tài)和變化。創(chuàng)新者通常是無名英雄和不盲目服從命令的人，他們往往有將自己的創(chuàng)意想法變成實(shí)際行動的強(qiáng)烈意愿。為了找到這些創(chuàng)新者們，你可以通過一些不走尋常路的面試問題來對他們進(jìn)行鑒別，同時還要了解他們是否具有多元化的背景、經(jīng)驗(yàn)和興趣。此外，看應(yīng)聘者在面對問題時所展現(xiàn)出來的堅(jiān)持、韌勁和熱情也是判斷他們是否屬于創(chuàng)新者的重要依據(jù)之一。