中國正在推進供給側改革，如何做到有效供給是成功的關鍵。普遍現(xiàn)狀是即使一流的企業(yè)，也都在戰(zhàn)略上大面積犯錯，導致大量的資源浪費；一系列充滿誤導性的商業(yè)流行思想也拖累了一個個行業(yè)，陷入集體迷茫。

類似境況在上世紀八十年代的美國也出現(xiàn)過。人們很少知道，里根的供給側改革進程中，同步配合了一場商業(yè)思想啟蒙，以定位實現(xiàn)差異化競爭，形成有效供給，贏得改革巨大成功。了解這場商業(yè)思想啟蒙的背景與內容，讓中國企業(yè)家不被錯誤的商業(yè)思維帶進溝里，有益于中國供給側改革的有效推進。

任正非、馬云、江南春；杰克·韋爾奇、郭士納都是商業(yè)定位實踐大師級人物，分別在各自領域贏得用戶心智；東阿阿膠、加多寶原本都是不怎么引人注意的企業(yè)，在定位思想啟蒙下，獲得驚人增長。

聯(lián)想為什么會陷入戰(zhàn)略誤區(qū)？

多年前，柳傳志與鄧德隆有一次在央視《對話》會晤。那次見面，鄧德隆直陳老柳，“聯(lián)想手機的戰(zhàn)略錯了”。

一邊是中國教父級的企業(yè)家，以中國式的智慧成為管理大師享譽企業(yè)界。那次會晤發(fā)生在聯(lián)想并購IBM電腦部門一段時間后，并購廣受矚目，市場對聯(lián)想歡欣鼓舞，聯(lián)想信心滿滿。另一邊是德魯克和邁克爾·波特之后西方最有影響力的管理學大師杰克·特勞特在中國的首席合作伙伴，在其幫助下，加多寶取得了輝煌的市場成就，成為企業(yè)史上的經典案例。

不久之后，兩人在某個場合再次見面，柳傳志對鄧德隆說，聯(lián)想手機賺錢了，言辭中洋溢著廣為熟悉的柳氏微笑。“賺錢了更糟糕。”鄧德隆回復。柳傳志聽了頗為驚訝，有些生氣，我手機賺錢了，你怎么還說糟糕呢？見面不歡而散。

幾年過后，時間似乎站在了鄧德隆這邊，這對柳傳志有些殘酷。聯(lián)想集團2016年財年，再度巨虧。上一次巨虧是電腦，這次巨虧是手機。在智能手機第一陣營版圖上，已經難覓聯(lián)想的身影。

鄧德隆并非真的要勸阻聯(lián)想做手機，而是聯(lián)想手機的定位不對。定位錯了，短期的盈利反而會誤導企業(yè)加大投入，最終損失將更加慘重。在商業(yè)競爭中，從來沒有像定位這個詞，如此簡單又經常被輕率使用。在許多人眼里，定位，或許就是針對某個細分市場、某個人群、某個渠道的策略而已。

但在杰克·特勞特眼里，定位有兩個深層的含義：1. 在外部顧客頭腦中，針對競爭確立優(yōu)勢位置；2.以心智位置為核心，由外而內重新配置企業(yè)所有資源，去創(chuàng)造、鞏固、強化這一定位，以此影響甚至決定顧客的購買決策，從而獲得最佳經營效果。

常人所理解的定位只是上述第一點的某個方面，只有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)家能夠由外而內配置資源，決勝顧客的心智。

人們喜歡把聯(lián)想和華為做對比，把柳傳志和任正非做對比。有評論者說，行業(yè)不同，類比不當。但在鄧德隆看來，聯(lián)想的錯誤有廣普的代表意義，折射出中國的商業(yè)環(huán)境亟須的新舊交替。

從經營層面看，聯(lián)想并沒有犯什么錯誤，無論全球市場份額還是行業(yè)地位，都朝著目標挺進，有些市場扎根很深做得更極致。但辛苦了半天，何以一夕之間，結局突然不妙？

原因就在于，隨著管理的發(fā)展、供應能力的增強，企業(yè)競爭的重心已由組織內部轉移到了組織外部——顧客心智之中。聯(lián)想手機的問題不在于產品質量夠不夠好、組織管理夠不夠強、成本控制夠不夠低，這都是企業(yè)內部的事情。決定聯(lián)想手機成敗的關鍵不在內部，而在外部。

聯(lián)想手機需要在顧客心智中確立一個專屬于自己的位置，內部的所有資源也必須是指向搶奪這一位置——很可惜，聯(lián)想對這一點缺乏自覺意識。

聯(lián)想的問題，正是當下中國企業(yè)家普遍面臨的問題——缺乏商業(yè)戰(zhàn)略新思想，以至于面對互聯(lián)網思維這樣經不起推敲的概念也無清醒判斷的能力，陷入混沌狀態(tài)。聯(lián)想尚且如此，可見，中國亟須一場商業(yè)戰(zhàn)略思想的新啟蒙，才能走出混沌。

日本為什么失去競爭力？

30年前的美國也面臨同樣的問題，身處同樣的混沌。那時美國企業(yè)家非常糾結和困惑——日本產品咄咄逼人，束手無策。日本企業(yè)不僅蠶食美國企業(yè)的本土市場，還大舉買入美國資產，包括具有象征意味的紐約洛克菲勒中心。

如何打敗日本？成為那一代美國企業(yè)家的心頭之痛。

日本企業(yè)家做對了什么？豐田管理方式和其擰毛巾哲學大行其道，福特式的美國粗放式管理原形畢露。在經營層面，在控制成本方面，山姆大叔哀嘆，沒有任何超越日本的可能。美國的書店里，關于日本奇跡的書被擺在最顯眼的位置。

1981年羅納德·里根上臺了。后來的人們都知道，他搞了星球大戰(zhàn)，遏制了蘇聯(lián)；在經濟領域，依據(jù)簡潔易懂的拉弗曲線，進行減稅、減稅、減稅，經濟自由化和供給側改革將美國帶上了復蘇之路。

鮮為人知的是，美國產業(yè)重振輝煌、重塑競爭力的底氣來自一份報告——里根任命定位學派的戰(zhàn)略大師邁克爾·波特為“國家產業(yè)競爭委員會”主席，運用全新的商業(yè)戰(zhàn)略思想來研究與規(guī)劃美國的產業(yè)競爭力。

邁克爾·波特是哈佛大學商學院風頭正健的明星教授，其《什么是戰(zhàn)略》一文至今依然是復印率極高的一篇論文，其“競爭三部曲”（《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》）風靡全球。

本來波特受里根的委托，是要研究日本競爭力的秘訣?？墒牵芯恐?，波特從日本奇跡的背后發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)競爭力的破綻，以此為基礎，發(fā)布了一份樂觀的報告，并預見：日本的競爭力并不可持續(xù)。人們有些狐疑，但“敵人”的壞消息是算得上好消息。美國政客和企業(yè)家舒了一口氣，深受鼓舞。

日本企業(yè)競爭力存在什么破綻？

報告給出理由簡潔到草率，后來已知的事實也的確如此：日本大多數(shù)企業(yè)只有效率，卻沒有清晰定位。在《什么是戰(zhàn)略》的著名論文中，波特指出，企業(yè)績效的取得，只能有兩個來源：要么把事情做正確（運營效益），要么做正確的事情（定位）。

但是定位是1，運營效益是1后面的0，如果沒有定位這個1，運營效益的0是不可持續(xù)的，甚至是沒有意義的。波特認為，除了汽車等少數(shù)產業(yè)之外，日本許多產業(yè)的競爭力靠的僅僅是運營效益，即靠做同樣的事永遠比競爭對手做得更好、成本更低、效率更高的同質化競爭。

為什么戰(zhàn)略就是定位？

同質化競爭，是不是似曾相識？沒錯，包括聯(lián)想這樣的大部分中國企業(yè)，其困境還是掙扎于同質化的競爭。通過重新定位的加多寶引領了一個原本微不足道的市場。一罐加多寶的價格兩倍于可口可樂卻賣得更好，這是為什么？

從產品來說，加多寶是一罐普普通通的涼茶飲料，產品層面要做到與加多寶一樣并不困難，但在顧客心智中，后來者要與加多寶同質卻是非常困難的。憑借其在心智中的差異化優(yōu)勢，在中國的本土市場，加多寶打敗了世界500強排名靠前的可口可樂，僅其一家就贏得了200多億的飲料市場份額。

加多寶的案例并非孤立，加多寶的案例也非自然而然。由杰克·特勞特創(chuàng)立的定位理論是一整套全新的商業(yè)知識和經驗體系，定位不同于運營效益咨詢，運營效益咨詢公司雖然對標桿的理解很深刻，對國際標準化很在行，但易使企業(yè)陷入同質化的競爭。

由于“定位”的魔力發(fā)生作用，像加多寶那樣成功的定位發(fā)生在通用電氣和IBM起死回生的經典案例上，也發(fā)生在美國西南航空公司、新西蘭旅游的經典案例上，還發(fā)生在百事可樂和東阿阿膠身上。這些公司都深深受益于定位這一新的商業(yè)戰(zhàn)略思想。

作為有史以來影響最大的美國商業(yè)思想，在杰克·特勞特看來，定位就是戰(zhàn)略。定位的使命是在越來越同質化的競爭市場中，實現(xiàn)心智差異化，讓心智資源成為最重要的生產要素。

定位一詞作為觀念早已深入人心，就如戰(zhàn)略一詞一樣。但是，大多數(shù)企業(yè)家只是將定位作為一個口頭禪一樣的概念來使用，忽略了定位背后是一整套商業(yè)知識和經驗體系。相反，大多數(shù)企業(yè)家更看重戰(zhàn)略一詞的分量，而經常情況下，像麥肯錫這樣的國際咨詢公司掌握了戰(zhàn)略的解釋權，由此造成了一系列不可挽回的思想誤區(qū)，導致了同質化競爭的“混沌狀態(tài)”。

作為杰克·特勞特定位思想在中國的“衣缽傳人”，鄧德隆經常會寫一些“犯忌”的文章，批評麥肯錫。其要點是：許多管理尚未成熟的中國公司相信大型國際管理公司可以解決他們的問題，卻深受其害，他們沉迷于運營效益或標桿法，卻忽略了定位。運營效益不是定位，戰(zhàn)略是為了去創(chuàng)建一個定位。這是邁克爾·波特反復重申的觀點，但經常石沉大海。

鄧德隆服務過不少中國企業(yè)，其著作《2小時品牌素養(yǎng)》連續(xù)多年暢銷，其團隊收取的咨詢服務費標準幾倍于麥肯錫，大可不必冒批評同行的風險。由于服務的企業(yè)越多，擔憂麥肯錫等咨詢公司對戰(zhàn)略的錯誤理解把中國企業(yè)家?guī)нM溝里，他越發(fā)覺得必須說出真話，對錯自有社會公評。

這些經常不顧同行忌諱大聲疾呼和批評的文章每每指名道姓，直陳要害?？纯催@些標題，《論麥肯錫戰(zhàn)略之誤》《麥肯錫戰(zhàn)略的本質：以運營效益代戰(zhàn)略》《麥肯錫戰(zhàn)略方法之誤：標桿法治標傷本》《麥肯錫戰(zhàn)略工具的隱患：三層面發(fā)展模型四重受挫》《麥肯錫對競爭基本單位的錯設：以企業(yè)為競爭單位無法有效創(chuàng)造顧客》等等。

批評的文章每次發(fā)表，遠在美國的杰克·特勞特先生都會收到來自麥肯錫大中華區(qū)負責人惱怒的投訴信，要求他阻止鄧德隆繼續(xù)發(fā)表類似批評文章。

杰克·特勞特頂住了這些投訴信的壓力，并回信給麥肯錫大中華區(qū)的負責人說，“鄧先生是一位獨立的思想者，他所做的和我在美國所做的一脈相承。”當再次收到類似投訴郵件時，特勞特先生興之所至，干脆寄了一本他的《大品牌大問題》的書給對方。

這本書里講述了美國大品牌所犯的代價高昂的錯誤，里面有一整章說的就是許多大型咨詢公司所給出的糟糕的戰(zhàn)略建議，其中就包括麥肯錫。該章標題即是：“顧問成排，百無一用”，一一羅列每家咨詢公司，并清楚說明了這些錯誤的代價。

有趣的是，在美國從無一家被點名的咨詢公司去信投訴抗議或對簿公堂。在杰克·特勞特看來，有兩個致命的自負困擾著咨詢公司和企業(yè)家。一是如何公正對待錯誤；二是如何了解顧客心智。

同質化競爭便是上述兩個致命的自負的結果，其解決之道只有一條：重新定位，并根據(jù)此定位重新配置企業(yè)的內外資源。

要從外部競爭中確立自己的優(yōu)勢位置，然后再配置內部資源。但大多數(shù)企業(yè)家所做的事情適得其反。

競爭越來越激烈，商戰(zhàn)只能是在現(xiàn)有顧客和預期顧客的心智中展開，那是企業(yè)家取勝的地方，也是落敗的地方。在心智中如何進行定位，特勞特先生給出了6個原則，這些原則揭示了心智如何運作和人們如何做出購買決策：

1. 心智疲于應付：現(xiàn)在的信息過多，所以你必須小心，否則就會被忽略；

2. 心智容量有限：人們只會對企業(yè)保留有限信息，大多數(shù)生意都集中在排名前兩位的品牌；

3. 心智厭惡混亂：你的信息必須簡單，要找到一個凝結你業(yè)務信息的定位字眼，打入并占領顧客心智；

4. 心智缺乏安全感：人們購物必須克服5種風險，你的戰(zhàn)略提供信任狀以克服這些風險；

5. 心智不會改變：如果某個品牌進入心智并建立定位，改變這些心智幾乎是不可能的，人們不想改變自己的信仰；

6. 心智會失去焦點：你想代表的東西越多，心智就會模糊，這為競爭對手占據(jù)你原有的定位敞開了大門。

聰明的MBA學員在針對顧客心智的課題上接受的培訓很少，他們接受的大部分培訓是理解并進入CEO和董事會的心智，這樣一旦上了戰(zhàn)場就不知如何開槍。

定位成就GE和杰克·  韋爾奇

杰克·韋爾奇是對錯誤定位敢于“開槍”的人。1981年里根上臺后不久，GE迎來了它歷史上最偉大的CEO杰克·韋爾奇。后面的故事耳熟能詳，在韋爾奇的領導下，GE在隨后20年，資本市場的價值增長了30多倍，達到創(chuàng)紀錄的4500億美元。更多的人通過韋爾奇自傳，知道了六西格瑪。只是GE及韋爾奇有一項影響深遠的戰(zhàn)略定位被忽略：要么不做，要么做數(shù)一數(shù)二。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略定位，成就了GE40年的輝煌。但在許多人看來，這近乎常識啊，算得了什么影響深遠的戰(zhàn)略定位？有意思的是，定位理論的產生，正是在 GE跌了一個大跟頭得到的教訓之中才得以發(fā)現(xiàn)。20世紀60年代末，GE管理層判斷，電腦行業(yè)大有可為，于是興匆匆殺入電腦行業(yè)，試圖憑借其強大的實力，大舉投入，打敗IBM不是不可能。

當時，年輕的杰克·特勞特先生正好為GE服務，是一名有獨立想法的中層員工。他反對董事會進入電腦行業(yè)的決定，但人微言輕。由于經常提意見又老不被采納，一氣之下辭職了。辭職之后，寫了一篇文章，標題非常學究氣——“定位是同質化時代競爭之道”。文章亮出了兩個核心觀點：

1.同質化時代是心智的競爭；

2.心智競爭中，誰在顧客頭腦中占據(jù)了地位，他人就沒有機會了，投再多的錢也沒用，只會把搶先占據(jù)心智的公司越做越大，于己毫無用處。

文章出來后，沒有大刊物愿意發(fā)表。最后只是在一家很小的刊物名叫《工業(yè)行銷》的面向B2B的行業(yè)雜志上發(fā)了。人們覺得，這個年輕人急于出名，胡說八道。

兩年之后，GE宣布進軍電腦行業(yè)失敗，巨虧了幾億美元。六七十年代的幾億美元可是個不小的數(shù)字，這下美國媒體炸鍋了，震動遠超過2009年的聯(lián)想巨虧之于中國市場。人們覺得，強大的通用電氣居然打不過賣打孔機的IBM，不可思議。而且敗得如此不明不白，敗得一塌涂地。通用電氣也有不靈的時候？

杰克·特勞特趁此機會，又寫了一篇文章，標題是——為什么通用電氣不聽我的忠告。這篇文章立刻廣為傳播，一時洛陽紙貴，順帶兩年前的那篇開創(chuàng)性的文章也被找出來。這小子還真行，還真有水晶球，兩年前就預言了通用電氣的戰(zhàn)略會出問題，關鍵是，他所說出的一番深刻的大道理真就是那么回事。

年輕的杰克·特勞特成為了管理和營銷界的冉冉新星。在美國營銷業(yè)界具有輝煌歷史地位的《廣告時代》雜志就請杰克·特勞特和他的合作伙伴開了一系列專欄文章，名字干脆就叫：“定位時代的來臨”。這些文章被收集裝訂成冊，經作者親手送出的就高達15萬份，再加上被反復復印。在70年代，定位理論隨著小冊子及其復印本一時在企業(yè)界和學界風靡。

1981年，小冊子以《定位》之名正式出版，主流大學將其列入參考書目，登堂入室。邁克爾·波特彼時已是哈佛大學最具影響力的商學院教授，他最早注意到了杰克·特勞特的定位理論并引入哈佛課堂，還在其系列影響深遠的著作中將定位作為競爭戰(zhàn)略的核心。

歷史總是充滿巧合。1981年，里根上臺，定位學派的邁克爾·波特出任“國家產業(yè)競爭委員會”主席，并受邀研究“日本為什么會有競爭力；杰克·韋爾奇入主GE擔任CEO，以定位原理中的“二元法則”，啟動“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略來改造通用電氣；杰克·特勞特《定位》一書出版。正是官、產、學的多維推動，美國商界完成了一場商業(yè)戰(zhàn)略思想的啟蒙，從而走出了混沌。九十年代起，美國反超日本，重回全球競爭力領導者地位。

對這一結果，波特研究報告中早有結論。波特認為，日本的競爭力不可持續(xù)，大部分日本企業(yè)做的都是從1到n的事情，將會走向同質化競爭；只有很少企業(yè)運用了定位戰(zhàn)略，做了從0到1的事情，享有定價權，并在此前提下，增加了有效的運營效益，如豐田汽車。

杰克·韋爾奇的做法是，把那些不是數(shù)一數(shù)二的企業(yè)都賣的賣，砍的砍，GE由此獲得高速發(fā)展；90年代初的IBM則差點相反，面對崛起的電腦細分領域，它的許多部門都處于行業(yè)第二的位置，“分拆”和“賣了”一度在IBM內部甚囂塵上。杰克·特勞特給了IBM當時新任CEO郭士納強烈建議：保留那些數(shù)一數(shù)二的部門，并將IBM重新定位為“電腦集成服務”解決方案商。由于定位戰(zhàn)略決策堅決，IBM不僅避免了被肢解的命運，還重新回到輝煌。

為什么市場心智至關重要？

成功的企業(yè)都有一樣的小確幸，遭遇困難的企業(yè)各有各的難題。企業(yè)在市場上一旦衰敗，雖然原因有多種，但最后歸結起來只有一條：要么定位錯誤，要么需要重新定位，并根據(jù)新的定位重新配置資源。

需要重新定位的不僅僅是聯(lián)想手機，也包括恒大冰泉。推出不到兩年，40億的巨額虧損，讓市場震動。從恒大地產到恒大足球再到恒大冰泉，又一個品牌延伸因違背定位規(guī)律摔大跟頭的經典案例。

重新需要定位的還包括小米手機。互聯(lián)網思維讓小米一度成為中國手機的王者，在中國消費者心智中占據(jù)極高的口碑和聲譽。但現(xiàn)在，小米手機在消費者的心智中逐漸被弱化。低價競爭模式讓雷軍走入戰(zhàn)略誤區(qū)。

從聯(lián)想到恒大到小米背后的一連串誤區(qū)是什么？

柳傳志、張瑞敏這一代優(yōu)秀企業(yè)家完成了中國企業(yè)家和企業(yè)成長的組織革命的使命。如張瑞敏所說：沒有偉大的企業(yè)家，只有時代的企業(yè)家。從短缺時代過度到競爭時代，競爭的重心也由組織內部轉移到組織外部。在市場心智混亂的時代，既是企業(yè)家紛紛陷入混沌狀態(tài)的結果，也是企業(yè)家起死回生的機會。

定位沒有戰(zhàn)略那樣崇高，也不如創(chuàng)新那樣性感和響亮。在競爭日趨激烈的今天，時代變了，環(huán)境變了，權力由工廠、市場轉移到了顧客和用戶手中，顧客和用戶的心智決定一切。定位所要做的唯一的事情就是，確保產品在競爭時在顧客的心智中占據(jù)優(yōu)勢的位置，并據(jù)此重新配置企業(yè)內外資源。

曾經，在全球高端寫字樓的會議室里，Thinkpad是會議的標配，現(xiàn)在無不是蘋果的Macbook。在人們的心智中，將Thinkpad擺在會議桌上已經是難為情的事情了。市場心智的變化之快之決絕何以至此？

沒有定位的護航，原有的市場拱手相讓只是時間問題；沒有定位的護航，所有創(chuàng)新很快就會因為模仿者眾而上演價格戰(zhàn)，導致企業(yè)創(chuàng)新成本無法收回。小米之于華為，Thinkpad之于Macbook，無不是在市場心智上被降維打擊，用定位理論解釋，就是心智被別人搶注了。

要成功確立在顧客和用戶心智中的優(yōu)勢位置，對于企業(yè)家來說，最大的挑戰(zhàn)是觀念的逆轉，由習慣于從內而外地配置資源，轉為從外而內——讓外部顧客心智中的定位來決定企業(yè)內部的資源配置，這是對既有觀念和行為習慣的顛覆式改變。

心智資源是企業(yè)和產品最重要的資源。為什么恒大冰泉虧40億還不能在顧客心智中完成注冊？圈幾塊水源地，折騰幾個水廠，建一個全國的渠道網，投大量的廣告，這些投入都是以企業(yè)內部為中心，而不是以外部顧客心智中的定位為中心。

“這是典型的由內而外配置資源的方式，辦多少虧多少。”鄧德隆解釋說，市場上水的細分足夠多，從農夫山泉到百歲山到昆侖山再到依云，分別占據(jù)了顧客心智中的不同位置，恒大首先要確立一個可行的位置，然后根據(jù)這個位置的需求來配置相應的資源。另外，恒大是企業(yè)名還是品牌名？沒有人解釋，也解釋不清楚。

是否在顧客心智中成功注冊，一個簡單的判斷方法是，外部人可以用一句話甚至一個詞說清楚你的產品或者企業(yè)是干什么的。

定位的難度越來越大。如柳傳志、張瑞敏這樣的一代企業(yè)家也面臨理解顧客心智的盲區(qū)；即使如楊元慶、雷軍、許家印這些新生代企業(yè)家，也有GE早年進軍電腦業(yè)的品牌延伸擴張的沖動。

沒有定位，只有混戰(zhàn)；沒有定位，只有混沌。商業(yè)戰(zhàn)略思想需要新啟蒙，定位不是一個名詞，而是一套全新的商業(yè)知識體系與經驗體系，并且區(qū)別于麥肯錫等管理咨詢公司的以標桿法為核心的運營效益。