企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下，不得不尋發(fā)展、謀出路，大批的企業(yè)通過并購、重組、聯(lián)合等方式開始打造多元化、全球化的集團企業(yè)，但是如何激發(fā)集團活力則成為集團企業(yè)的新問題。

　　集團戰(zhàn)略：集團企業(yè)聯(lián)合艦隊的導(dǎo)航儀

　　戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇、定位和布局，解決集團企業(yè)做什么、怎么做和憑什么三個問題。做什么，就是明確到哪里去競爭，需要在產(chǎn)業(yè)、地域、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價值鏈環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上做戰(zhàn)略選擇。怎么做，解決將在何種標(biāo)準或差異性特征上去進行競爭，是成本、質(zhì)量、可靠性，還是產(chǎn)品或服務(wù)的提供過程。憑什么，就是如何競爭，哪些資源使得企業(yè)能夠贏得競爭，如何去開發(fā)和獲取這些資源。一個優(yōu)質(zhì)的企業(yè)戰(zhàn)略肯定要回答好這三個問題，這樣才能發(fā)揮導(dǎo)航儀的作用，指導(dǎo)企業(yè)在一定階段內(nèi)發(fā)展的方向不偏、策略明晰。

　　集團戰(zhàn)略作為集團企業(yè)聯(lián)合艦隊的導(dǎo)航儀，不僅關(guān)系集團一段時間的發(fā)展，更主宰著集團的“長治久安”。導(dǎo)航無誤，才能指引企業(yè)揚帆遠航。在新經(jīng)濟時代，企業(yè)不能只考慮行業(yè)的競爭，必須拓寬自己的戰(zhàn)略視野，激活各類戰(zhàn)略資源，徹底改變陳舊的你存我亡的狹隘競爭意識，構(gòu)建戰(zhàn)略新路徑。耐克早期與阿迪和彪馬形成體育用品的競爭格局，后經(jīng)過咨詢大前研一，突破競爭戰(zhàn)略的禁錮，重構(gòu)了發(fā)展戰(zhàn)略的思維，耐克產(chǎn)品專注于時尚，導(dǎo)入時代精神，把握酷的精髓，成就了今天的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

　　集團管控：發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

　　集團管控最核心的就是解決一直困擾大型集團企業(yè)的管理難題——對下屬眾多的分子公司如何管理——既不會失去控制，又能發(fā)揮下屬公司的積極性。

　　集團管控作為一個體系，解決四個核心和關(guān)鍵問題，即在戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)之上，選擇何種組織管控模式、如何優(yōu)化組織架構(gòu)、如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程以及如何進行業(yè)績評價。管控集團與管理企業(yè)不同。比如，想要實現(xiàn)對集團分子公司的管理和控制，就要選擇管控模式，是財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型，還是運營管控型？還要進行總部定位，合理地劃分總部和各分子公司的權(quán)責(zé)界面，以及規(guī)范法人治理、進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等等。

　　完善的管控體系告訴集團企業(yè)朝著這個方向努力，就能構(gòu)建核心能力，完善和提升管理水平、集聚資源，就像海爾說的一樣，“只要找到路，就不怕路遠”。

　　集團組織：讓戰(zhàn)略落地、責(zé)權(quán)清晰

　　組織是為實現(xiàn)特定任務(wù)目標(biāo)而形成的分工協(xié)作體系，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是為了構(gòu)建起有效地制定和實施戰(zhàn)略各方面力量協(xié)作配合的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。組織結(jié)構(gòu)上承戰(zhàn)略，下啟運行，是集團企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

　　戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。第一，不同的戰(zhàn)略要求不同的產(chǎn)業(yè)布局、地域分布、經(jīng)營管理工作支撐，從而決定組織結(jié)構(gòu)中部門的設(shè)置、核心職能的設(shè)計、崗位的設(shè)置、責(zé)權(quán)利的分配等。第二，戰(zhàn)略重點的改變會引起集團工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。如聯(lián)合利華是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，90年代公司引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，公司因此開始清理核心業(yè)務(wù)，重塑組織結(jié)構(gòu)。第三，穩(wěn)定戰(zhàn)略需要規(guī)范組織結(jié)構(gòu)，來保證職務(wù)的專門化、制度規(guī)則正規(guī)化，提高決策時效性。組織結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)的合理完善與否，會在很大程度上影響組織目標(biāo)及戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。

　　集團品牌：助力企業(yè)發(fā)展、騰飛

　　中國大型企業(yè)集團在品牌建設(shè)和管理過程中存在和面臨最主要的問題是：缺少必要的理論和實踐指導(dǎo)，企業(yè)集團不知如何選擇選擇品牌管理模式，一些集團模仿甚至照搬國外著名企業(yè)的品牌建設(shè)方法，穿上了一雙別人品牌建設(shè)的“鞋子”，來走自己品牌建設(shè)的“路”，不合腳、不舒服，還有一些并購后的企業(yè)集團，不知如何經(jīng)營融合后的“婚姻”，品牌管理更是混亂。

　　目前集團品牌管理模式共有三類，單一品牌管理模式、背書品牌管理模式和混合品牌管理模式。在大型集團企業(yè)的品牌系統(tǒng)中，一般都是多種品牌管理模式并存，即多元品牌管理模式，最終選擇統(tǒng)一還是非統(tǒng)一的品牌管理模式是由企業(yè)發(fā)展的規(guī)律使然，但統(tǒng)一品牌管理是傳世品牌的歸屬和必然。很多世界頂級企業(yè)都采取統(tǒng)一品牌的管理模式，雀巢集團的發(fā)展史也是一部并購史，在收購初期，在原有品牌前冠上“雀巢”，這種方式在維持了被收購品牌的原有知名度的同時，也讓雀巢品牌逐漸地為人所知，奠定了雀巢品牌帝國日漸強大的堅固基石。在品牌建設(shè)的成熟階段，借助整合現(xiàn)有資源的力量走向統(tǒng)一，選擇統(tǒng)一品牌管理模式。除雀巢外，世界各歷史悠久的知名品牌，如通用、西門子等，無不是最終采用統(tǒng)一品牌的管理模式。統(tǒng)一品牌管理模式傾向于集團企業(yè)戰(zhàn)略層面的選擇，是企業(yè)初創(chuàng)時刻的戰(zhàn)略決斷和企業(yè)統(tǒng)合時期的整體把控，它在企業(yè)品牌建設(shè)中是調(diào)和、穩(wěn)定的力量，決定著品牌的最初起點和最終走向。

　　非統(tǒng)一品牌模式強調(diào)競爭的差異。這一方面，可以從寶潔旗下產(chǎn)品品牌的豐富程度得到深刻的體會。但非統(tǒng)一品牌更多的是一種策略性的選擇，通常是企業(yè)在成長壯大的過程中，要么是考慮到被收購品牌歷史問題的權(quán)宜之計，要么是為了應(yīng)對競爭對手而進行的策略反擊。

　　集團文化：打造企業(yè)的精、氣、神

　　每一家優(yōu)秀的、卓越的集團企業(yè)在發(fā)展中都會形成自己的傳統(tǒng)，讓集團企業(yè)不管是環(huán)境變遷還是人員更迭都能保持強大的凝聚力。這個傳統(tǒng)就是集團企業(yè)的精、氣、神——集團文化。很多的優(yōu)秀的集團企業(yè)都建立了適合自己的企業(yè)文化，如華為的“狼文化”等。

　　但是，在全球化的今天，隨著更多的企業(yè)的“引進來、走出去”、更多的并購重組整合，集團企業(yè)形成了更長的管理鏈條、更多元的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)類型、更差異的文化背景。在這種背景下，如何構(gòu)建新的、和諧的集團文化是當(dāng)前每個集團企業(yè)發(fā)展的重要議題。構(gòu)建企業(yè)文化生態(tài)不失為一種解決方法。企業(yè)文化生態(tài)使得企業(yè)文化體系形成一個具有自我調(diào)節(jié)、自我完善和自我更新能力、具有不同層次的完整系統(tǒng)，不僅具有強大的生命力，而且還與其它文化體系相適應(yīng)，互為依賴，和諧共生；其他文化系統(tǒng)不僅包括整個社會、地區(qū)的政治、經(jīng)濟、人文等，也包括企業(yè)內(nèi)部的子文化。

　　企業(yè)文化生態(tài)的本質(zhì)是“一主多元、尊重個性”，如華電國際參控股企業(yè)達到一百多家，在集團文化建設(shè)中堅持對各基層企業(yè)的文化進行適度整合，形成了共同的理念識別系統(tǒng)。在此指導(dǎo)下，允許并鼓勵公司所屬各單位子文化的培育、創(chuàng)造和個性發(fā)展。所屬各單位子文化的成熟與健康發(fā)展，又成為公司企業(yè)文化向縱深發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。由此形成的理念體系，能夠適應(yīng)與協(xié)調(diào)公司集團化管理運營，符合企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律。