■文/楊洪，優(yōu)米網(wǎng)高級(jí)市場(chǎng)副總監(jiān)

　　今年，隨著經(jīng)濟(jì)增速的放緩，可能引發(fā)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的下滑，已經(jīng)成為了業(yè)界的普遍擔(dān)憂。一方面，近40年的改革紅利正在被更深層次的結(jié)構(gòu)調(diào)整效應(yīng)對(duì)沖，進(jìn)而出現(xiàn)衰退。另一方面，隨著互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)的加速融合，催生了諸多新的生產(chǎn)方式或供應(yīng)方式，從而刺激了新的需求。而新的商業(yè)模式和生活方式正在被不斷嘗試并驗(yàn)證。

　　與傳統(tǒng)低效產(chǎn)能僅憑需求刺激不同，由“互聯(lián)網(wǎng)+”或是O2O倡導(dǎo)的線上線下融合所催生的新興業(yè)態(tài)，似乎也正符合當(dāng)下決策層提出的“供給側(cè)改革”的題中之義。而這種新的生態(tài)或許能為將來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)提供新的內(nèi)生動(dòng)力。

　　2014年，作為一種新的商業(yè)邏輯，O2O也搭乘著互聯(lián)網(wǎng)的順風(fēng)車，一路高歌猛進(jìn)?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭強(qiáng)力布局O2O，而創(chuàng)業(yè)者和資本的大量涌入，更是讓整個(gè)O2O領(lǐng)域瞬間火爆了起來(lái)，傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛以變革的方式進(jìn)場(chǎng)。

　　隨著2015年大量O2O項(xiàng)目在資本困境中難以為繼而命運(yùn)迥異，O2O似乎開(kāi)始回歸理性，并引導(dǎo)實(shí)踐重新回到真正的商業(yè)價(jià)值范疇之內(nèi)。

　　害死O2O的四個(gè)思維

　　事實(shí)上，O2O最簡(jiǎn)單的邏輯就是線上與線下的雙線融合，但不管是互聯(lián)網(wǎng)巨頭、創(chuàng)業(yè)者、資本還是傳統(tǒng)廠商，都把注意力更多地放在了線上，對(duì)具有決定意義的線下能力缺乏足夠的關(guān)注。

　　所謂的用戶思維、平臺(tái)思維、盈利思維、快速思維等諸多在虛擬世界無(wú)往不利的制勝法寶，在這個(gè)過(guò)程中也遭遇了現(xiàn)實(shí)的重?fù)?。而O2O之所以從最初的瘋狂跟風(fēng)，到現(xiàn)在的三緘其口，與這十年間互聯(lián)網(wǎng)思維的大行其道不無(wú)關(guān)系。

　　用戶思維：用戶不等于顧客

　　人類的需求有很多，但有一些需求，上帝也滿足不了。

　　任何生意都要照顧到所有參與者的利益，包括直接和間接參與者，也包括使用者（顧客）和提供者（商家）。仔細(xì)劃分一下，當(dāng)下O2O商業(yè)模式的設(shè)計(jì)無(wú)非遵循三個(gè)思維邏輯：原本線下完成的，轉(zhuǎn)移到線上解決，如支付、點(diǎn)單等；原本到店的，現(xiàn)在改為到家，如洗車、足療等；原本固定的手藝人，變成了靈動(dòng)的服務(wù)者，如美甲、廚師等。諸如洗車、足療、美甲、廚師等上門服務(wù)固然是消費(fèi)者的需求，但這些需求的滿足也意味著極高的成本。

　　以足療O2O為例，一個(gè)技師一天在店里可以做5~6單，上門的話最多做2~3單。上門對(duì)消費(fèi)者而言看上去是方便了，但對(duì)技師、商家和平臺(tái)呢？對(duì)于這種飄忽不定的需求，它們?cè)撊绾巫儸F(xiàn)？

　　按照互聯(lián)網(wǎng)思維，過(guò)往的成功案例多是邊際成本遞減趨零的大流量變現(xiàn)方式。比如QQ，它平攤到每個(gè)用戶頭上的成本幾乎為零，所以基本免費(fèi)。但對(duì)于O2O，這個(gè)模式根本行不通。多服務(wù)一個(gè)足療用戶就得多一個(gè)技師，而技師的工作時(shí)間又很有限，低價(jià)或者補(bǔ)貼只能是一時(shí)的營(yíng)銷手段，根本不可持續(xù)。最后就會(huì)變成成本驅(qū)動(dòng)——多服務(wù)一個(gè)用戶，就需要同等增加一塊運(yùn)營(yíng)成本。如果用戶不愿支付，那盈利就無(wú)從談起。所以，滿足需求的另一方面，還必須要考慮滿足的成本和變現(xiàn)的需求。

　　產(chǎn)品思維：好產(chǎn)品不等于好商品

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，產(chǎn)品偏重使用價(jià)值，商品偏重交易價(jià)值。

　　小米的爆紅，讓雷軍關(guān)于“極致產(chǎn)品”的描述被奉為圭臬。不可否認(rèn)，小米的出現(xiàn)的確在一定程度上改變了中國(guó)制造的形象。但老話說(shuō)的“一分錢一分貨”也不無(wú)道理，這不僅是消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的認(rèn)知，更是商家對(duì)于商品成本和價(jià)格的平衡。

　　雖然很多O2O從業(yè)者做出的產(chǎn)品都稱得上是“極致”，精致的包裝、帝王般的服務(wù)，再加低廉的價(jià)格，這確實(shí)可以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)流量的驟漲。但這背后所產(chǎn)生的成本，卻是一再靠補(bǔ)貼來(lái)填補(bǔ)。一旦取消補(bǔ)貼，極低的客戶留存率必然導(dǎo)致訂單斷崖式下滑。

　　產(chǎn)品只是一種情懷，而商品才是一門生意。沒(méi)有交易價(jià)值，就不能成為一門生意。

　　盈利思維：羊毛出在豬身上，可能沒(méi)人埋單

　　通常，互聯(lián)網(wǎng)流量思維的盈利考量就是，有流量必然會(huì)有變現(xiàn)的渠道。在純線上的時(shí)代可能是這樣，但放在O2O語(yǔ)境下，想依靠流量變現(xiàn)，可能會(huì)遭遇死結(jié)。

　　O2O的流量具有極強(qiáng)的本地屬性，隨之而來(lái)的就是獲取流量的成本、用戶留存率和轉(zhuǎn)化率等問(wèn)題。比如，一個(gè)做推拿的O2O項(xiàng)目，你可能會(huì)希望依托用戶黏性，靠做家庭的健康顧問(wèn)來(lái)賺錢。表面看上去很合乎邏輯，但問(wèn)題是，用戶會(huì)像你想的那樣嗎？

　　首先，需要家庭健康顧問(wèn)的用戶肯定要從推拿的用戶群體中進(jìn)行二次提純。第二，沒(méi)有推拿需求的用戶未必就沒(méi)有健康顧問(wèn)的需求，而這部分用戶又要重新獲取。第三，推拿技師和健康顧問(wèn)很有可能是兩個(gè)執(zhí)行單元，這意味著你又要增加一項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本。這可能會(huì)讓你陷入成本驅(qū)動(dòng)的陷阱。第四，如果用戶真有健康顧問(wèn)的需求，為什么必須找你，而不是去尋找更專業(yè)的機(jī)構(gòu)？

　　由于涉及到鏈條的延伸和平臺(tái)構(gòu)建的運(yùn)營(yíng)難度，“羊毛出在豬身上狗埋單”的這個(gè)邏輯，在O2O領(lǐng)域適應(yīng)性會(huì)很差。

　　平臺(tái)思維：不是每一個(gè)入口都可以搭平臺(tái)

　　諸如“希望以外賣到家為入口，構(gòu)建一個(gè)本地即時(shí)消費(fèi)的流量平臺(tái)”的范式，在O2O的商業(yè)模式設(shè)計(jì)上，是一種常用的語(yǔ)境，也留足了未來(lái)的想象空間。但現(xiàn)在看來(lái)，這可能是錯(cuò)的。

　　平臺(tái)搭建的首要問(wèn)題在于點(diǎn)、線、面等各種介質(zhì)要素的連接、交叉和疊加。傳統(tǒng)的純互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可能沒(méi)有過(guò)于復(fù)雜的過(guò)程，但涉及到線下，其平臺(tái)搭建的復(fù)雜程度遠(yuǎn)超想象。

　　以生鮮O2O為例，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈條的冗長(zhǎng)導(dǎo)致了銷售價(jià)格的混亂。那O2O切入的改造點(diǎn)必然是砍掉中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品直采直供和用戶直購(gòu)。此時(shí)要搭建生鮮O2O平臺(tái)必然涉及品控、采購(gòu)、冷鏈、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、分發(fā)、銷售、損耗等各個(gè)環(huán)節(jié)，而這些環(huán)節(jié)靠一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和一套垂直體系根本無(wú)法完成。

　　平臺(tái)思維在O2O領(lǐng)域難以為繼的核心問(wèn)題就在于搭建和運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，而利潤(rùn)又恰恰過(guò)薄。這也是為什么業(yè)界普遍倡導(dǎo)重度垂直的原因，抓住某一運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)做深、做透，才是正道。

　　O2O向死而生

　　用戶需求是所有商業(yè)模式生發(fā)的基點(diǎn)，但必須要考慮滿足這種需求的成本。O2O最大的價(jià)值就在于降成本、提效率，這種不僅體現(xiàn)在需求端，也在供給端。假如一款O2O產(chǎn)品提升了需求端的效率，同時(shí)也增加了供應(yīng)端的成本，那么這種商業(yè)模式瓦解的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)非常高。

　　O2O作為一種商業(yè)邏輯的思考范式，并非是把到店變?yōu)樯祥T那么簡(jiǎn)單。假如你是生鮮類的O2O項(xiàng)目，你必然要遵循生鮮行業(yè)的基本規(guī)律，那就是供應(yīng)鏈優(yōu)化與分解的基本規(guī)律。假如你是餐飲類的O2O項(xiàng)目，你必然要考量原材料采購(gòu)、損耗以及經(jīng)營(yíng)成本轉(zhuǎn)移等方面的規(guī)律。假如你是一個(gè)汽車后市場(chǎng)的O2O項(xiàng)目，你必然要考慮配件銷售或者服務(wù)等方面的獲利規(guī)律。

　　O2O項(xiàng)目首先是關(guān)聯(lián)行業(yè)的規(guī)律屬性，然后才是利用互聯(lián)網(wǎng)改造升級(jí)的問(wèn)題。弱化互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)屬性有助于建立更為接地氣的商業(yè)模式。

　　在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，燒錢很有可能還是O2O領(lǐng)域商業(yè)進(jìn)擊最有效的方式。但其短期效應(yīng)帶來(lái)的不可持續(xù)性，依舊會(huì)讓一個(gè)個(gè)沒(méi)有造血能力的項(xiàng)目陷入難以為繼的窘境。所以，既然“狗埋單”這種純互聯(lián)網(wǎng)思維無(wú)法適用于O2O，不如在一開(kāi)始就倒逼自己建立一套可以實(shí)時(shí)變現(xiàn)的盈利模式。

　　目前，O2O還處在一個(gè)成長(zhǎng)的必然階段。如果把O2O的局視為一場(chǎng)“世界杯盛宴”，那么，2015年只是一場(chǎng)世界杯外圍賽，2016年才會(huì)真正進(jìn)入小組賽和淘汰賽階段。O2O的大時(shí)代，才剛剛開(kāi)始。