老板沒(méi)法改造，他們只能自我超越

對(duì)于許多處于中間狀態(tài)，度過(guò)了一次創(chuàng)業(yè)，解決了基本生存的企業(yè)與企業(yè)家而言，能否實(shí)現(xiàn)從追求單一規(guī)模成長(zhǎng)到有效規(guī)模成長(zhǎng)、從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)價(jià)值、從憑借企業(yè)家個(gè)人能力到構(gòu)建組織能力，從野蠻成長(zhǎng)到文明成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)型與升級(jí)，是中國(guó)企業(yè)能否持續(xù)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵，而企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)能否成功的關(guān)鍵或主要難點(diǎn)恰恰是企業(yè)家自身，是企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力的更新與提升。對(duì)企業(yè)家個(gè)人而言，則是一個(gè)痛苦的自我蛻變和自我超越的過(guò)程，是企業(yè)家難以邁過(guò)的一個(gè)坎。

究其原因，首先是許多創(chuàng)始企業(yè)家從觀(guān)念和意識(shí)上都有創(chuàng)新的精神、變革的心態(tài)，但是真正落實(shí)到行動(dòng)上，就變成僅革別人的命，不愿意革自己的命。老板希望員工改變，但往往自己不變，卻不知自身成了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的最大障礙，革別人的命容易，革自己的命是一個(gè)很痛苦、很艱難的過(guò)程。

其原因之二，企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與自我超越，不能完全靠外力來(lái)推動(dòng)，企業(yè)家主要是靠自我變革與自我超越。這需要企業(yè)家本身就有自我變革與不懈追求的天賦。顧問(wèn)或者職業(yè)經(jīng)理人頂多是影響老板，不要試圖去改造老板，老板只能是自我超越，我一直堅(jiān)持這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。外力只是施加影響，而真正的變革動(dòng)力是來(lái)自企業(yè)家的天賦。

順境情商，老板自我變革頭號(hào)敵人

老板是一個(gè)終生職業(yè)，上了這條船，就沒(méi)有選擇，難以辭職，而且是24小時(shí)全職，唯一可以選擇的是不斷更新自己，使自己永遠(yuǎn)領(lǐng)跑于企業(yè)，因此企業(yè)家精神有兩個(gè)魂：一是持續(xù)創(chuàng)新奮斗；二是敢拍板、擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的魄力。很多企業(yè)家把企業(yè)做到中間狀態(tài)，做到百億級(jí)的時(shí)候，做到一個(gè)上不上、下不下的時(shí)候，最缺的是持續(xù)的激情與斗志。企業(yè)家不缺理想，他的理想都很大，都想做成千億級(jí)企業(yè)。那為什么做不成千億級(jí)呢？就是當(dāng)企業(yè)做到不大不小時(shí)，己經(jīng)小有財(cái)富和社會(huì)聲望時(shí)，反而缺乏創(chuàng)業(yè)時(shí)面對(duì)困難的勇氣，即缺乏面對(duì)困難，解決問(wèn)題，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的意識(shí)，以及敢于直面問(wèn)題，迎難而上的意志。

無(wú)論聯(lián)想、華為，這些世界級(jí)企業(yè)其實(shí)都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)很大的波折，都曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)生死磨難，但是他們?yōu)槭裁茨軌蚱鹚阑厣烤驮谟谄髽I(yè)家具有老鷹般自我革命的勇氣。以華為為例，2001年李一男出走，拉走了華為將近三分之一以上的研發(fā)骨干，華為2002年出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，任正非得了抑郁癥，他母親又出車(chē)禍，可謂真正的內(nèi)外交困！但任正非敢于自我批判，敢于進(jìn)一步變革，敢于與思科叫板，掰手踠，2003年終于走出困境。

但我認(rèn)為，遇到危難關(guān)頭能夠絕地反擊的企業(yè)家很多，但是真正在企業(yè)發(fā)展最順利的時(shí)候，敢于直面問(wèn)題、敢于自我變革的企業(yè)家就太少了。真正偉大的企業(yè)家絕不是活不下去的時(shí)候絕地反擊、絕處逢生，他那種變革創(chuàng)新，危機(jī)意識(shí)是與生俱來(lái)的，發(fā)展越好的時(shí)候，危機(jī)意識(shí)就越強(qiáng)。不難發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展最順利的時(shí)候，自我變革最難但變革的成本是最低的，正如I B M 前CEO彭明盛所言：變革當(dāng)趁好時(shí)光。

真正的企業(yè)家具備兩種稟賦：一是創(chuàng)新精神，天生是個(gè)不安現(xiàn)狀，不斷折騰的人，二是有責(zé)任擔(dān)當(dāng)，敢于承受決策后果的人。企業(yè)家的創(chuàng)新與責(zé)任擔(dān)當(dāng)體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是企業(yè)在最順利的時(shí)候，敢于擔(dān)當(dāng)。人在最順利的時(shí)候不愿意經(jīng)受痛苦、不愿意給自己增加壓力。一個(gè)就是絕地反擊，遇到活不下去的時(shí)候，能夠愈戰(zhàn)愈勇，這種叫逆境情商。但是我認(rèn)為企業(yè)家最重要的還是順境情商，而不是逆境情商。逆境是大家都沒(méi)有辦法，只能是賭一把，絕處逢生。而最難的是順境情商，就是我在發(fā)展最順利的時(shí)候，不狂躁，有危機(jī)意識(shí)，有自我批判精神。

選擇了老板這一終生職業(yè)，就選擇了一種對(duì)股東、客戶(hù)、對(duì)員工的終生責(zé)任，責(zé)任大于天，你無(wú)法逃避！這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，等待你的不再是夢(mèng)想中的貴族生活，而是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履簿冰的恐懼生活，所以企業(yè)家的天性之一就是強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，我認(rèn)為自我否定是企業(yè)家最深層次的卓越品質(zhì)。

你看中國(guó)改革開(kāi)放三十年，凡是哪些出事的企業(yè)家，都是因?yàn)槌晒χ?，過(guò)于張狂，不知自己是誰(shuí)，自我膨脹到不把政府和客戶(hù)放在眼里，厲害到只會(huì)批判別人，不會(huì)批判自己，在中國(guó)目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)再大，大不過(guò)政府，企業(yè)家再偉大，大不過(guò)客戶(hù)與員工，一旦這個(gè)企業(yè)家不把政府放眼里，不將客戶(hù)與員工當(dāng)回事就開(kāi)始出事了。當(dāng)他只會(huì)批判別人不會(huì)批判自己，滿(mǎn)眼看到的都是別人的問(wèn)題而看不到自身問(wèn)題的時(shí)候，他就開(kāi)始出事了。上帝要讓其亡，必先讓其狂，就是這個(gè)道理。

八大轉(zhuǎn)變，從做老板到做企業(yè)家

如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)與企業(yè)的企業(yè)家這個(gè)轉(zhuǎn)變呢？我認(rèn)為有以下八個(gè)方面：

1企業(yè)究竟是誰(shuí)的？

從所有權(quán)的角度看，要實(shí)現(xiàn)從企業(yè)是“我的”到是“我們的”轉(zhuǎn)變。

對(duì)企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)家的潛意識(shí)里，企業(yè)就是屬于我的；而企業(yè)的企業(yè)家，雖然我是創(chuàng)始人，是大股東，但企業(yè)不是完全屬于我的，是社會(huì)的，是大家的，是組織的。企業(yè)家的企業(yè)往往將企業(yè)當(dāng)成是自己的家產(chǎn)，員工是家奴，追求的是自我價(jià)值最大化，企業(yè)是個(gè)人化或家庭化的組織，而對(duì)企業(yè)的企業(yè)家而言，他已經(jīng)超越了自我的意識(shí)，他不完全把企業(yè)當(dāng)成自己的，即使將企業(yè)當(dāng)成家，也是符合現(xiàn)代企業(yè)制度的“不是家族的家族企業(yè)”。

企業(yè)家的企業(yè)完全把企業(yè)當(dāng)成自己的私有財(cái)產(chǎn)，追求的自我價(jià)值最大化，對(duì)財(cái)富和權(quán)利追求絕對(duì)擁有而不是分享！但企業(yè)的企業(yè)家不一樣，更追求相關(guān)利益者價(jià)值平衡，為了組織的整體利益可以暫時(shí)犧牲個(gè)人私利，對(duì)財(cái)富和權(quán)利善于分享。任正非、柳傳志、王石、馬云等企業(yè)家在企業(yè)所占的股權(quán)都不大，但仍能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效控制，靠的不是所有權(quán)的稟賦，而是其對(duì)企業(yè)利益大于一切價(jià)值觀(guān)的恪守?？康氖切拍钭非蟮母姓?，博大胸懷對(duì)各類(lèi)人才的包容，利益和權(quán)利分享精神的對(duì)人的價(jià)值創(chuàng)造的激活。

2企業(yè)文化=老板文化？

從組織文化的角度看，要實(shí)現(xiàn)從老板文化到組織文化的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)文化就是企業(yè)家個(gè)性風(fēng)格的化身，整個(gè)企業(yè)文化的氛圍和個(gè)性是完全依據(jù)企業(yè)家個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為個(gè)性而塑。比如老板喜歡罵人，那這個(gè)企業(yè)就是“罵人文化”，老板喜歡負(fù)向激勵(lì)就是負(fù)向激勵(lì)文化，老板喜歡玩虛的整個(gè)企業(yè)就是“虛文化”，老板低諷調(diào)務(wù)實(shí)，企業(yè)也低調(diào)不玩虛，老板信佛，整個(gè)企業(yè)都成佛，甚至老板喜歡抽煙那么可能大家都抽煙，老板是個(gè)講信用的人整個(gè)企業(yè)就講信用，老板是個(gè)騙子整個(gè)企業(yè)就是個(gè)騙子……整個(gè)企業(yè)的風(fēng)格完全和企業(yè)家融為一體。

但企業(yè)的企業(yè)家，企業(yè)文化既有創(chuàng)始企業(yè)家的個(gè)人烙印，但又不完全是，其文化更具包容性、開(kāi)放性和創(chuàng)新性。老板個(gè)人價(jià)值訴求和個(gè)性風(fēng)格雖然對(duì)這個(gè)企業(yè)有深刻影響，但客觀(guān)來(lái)講，影響是有邊界的。企業(yè)家的企業(yè)的文化是相對(duì)封閉的，空降人才往往難以存活，多元文化難以融合。而企業(yè)的企業(yè)家中的企業(yè)，個(gè)人文化己上升為組織文化，封閉文化讓位于開(kāi)放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在組織中能夠融合并得到相互尊重。

3誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得壞——誰(shuí)說(shuō)了算？

從價(jià)值評(píng)價(jià)體的角度看，要實(shí)現(xiàn)從老板個(gè)人主觀(guān)評(píng)價(jià)到構(gòu)建客觀(guān)評(píng)價(jià)體系的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)沒(méi)有客觀(guān)公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與用人標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)值評(píng)價(jià)以企業(yè)家個(gè)人為核心，老板是唯一裁判，且評(píng)價(jià)完全依據(jù)老板個(gè)人好惡與標(biāo)準(zhǔn)，老板可隨意許愿及?？诔兄Z，升官發(fā)財(cái)往往憑老板個(gè)人情緒好壞，老板情緒是晴天，多給點(diǎn)，情緒是陰雨天，少給點(diǎn)，所以會(huì)辦事的人事總監(jiān)在上報(bào)人事任免及獎(jiǎng)金分配方案時(shí)，往往挑老板情緒好的時(shí)候上報(bào)批得快，于是老板身邊會(huì)出現(xiàn)一些天天琢磨老板心思而不實(shí)干事的人，企業(yè)家往往聽(tīng)信讒言，人事決策依據(jù)小道消息，而不是實(shí)際能力與貢獻(xiàn)。有些老板郁悶的是，待遇越提越高，員工越來(lái)越不滿(mǎn)意，普遍存在應(yīng)得心態(tài)，缺乏感恩心態(tài)，錢(qián)發(fā)出去冤！其本質(zhì)是沒(méi)有建立客觀(guān)公正的組織評(píng)價(jià)體系，只有基于老板個(gè)人好惡并情緒化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

而企業(yè)的企業(yè)家，對(duì)于“誰(shuí)干的好，誰(shuí)干的壞”是有客觀(guān)公正的評(píng)價(jià)體系的。在價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配上形成了一體化價(jià)值管理系統(tǒng)，人才能夠通過(guò)組織系統(tǒng)脫穎而出。

要將老板個(gè)人評(píng)價(jià)用人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為組織評(píng)價(jià)體系，最難適應(yīng)的是企業(yè)家本人，因?yàn)檫^(guò)去我想讓誰(shuí)上就讓誰(shuí)上，看不順眼想撤誰(shuí)就撤誰(shuí)，今天爺心情好，多發(fā)紅包，多長(zhǎng)工資?，F(xiàn)在提拔誰(shuí)要看能力與任職資格標(biāo)準(zhǔn)，想給誰(shuí)長(zhǎng)工資要看崗位價(jià)值與績(jī)效貢獻(xiàn)，封官分錢(qián)要有評(píng)價(jià)依據(jù)，不由老板一人說(shuō)了算，老板覺(jué)得煩，不能隨意許愿及?？诔兄Z，否則難以?xún)冬F(xiàn)，老板會(huì)覺(jué)得沒(méi)面子，沒(méi)個(gè)人權(quán)威，不爽！有人問(wèn)任正非，如果用幾個(gè)字概括老任在華為的主要角色，任正非回答兩個(gè)字：分錢(qián)！舍得分錢(qián)并將錢(qián)分好，對(duì)于企業(yè)家和企業(yè)而言，是一個(gè)世界級(jí)難題！

4面對(duì)規(guī)則，老板有豁免權(quán)嗎？

從對(duì)組織規(guī)則敬畏感的角度看，要實(shí)現(xiàn)從個(gè)人規(guī)敬畏到組織規(guī)則敬畏的轉(zhuǎn)變。

對(duì)創(chuàng)始企業(yè)家而言，其骨子里流淌著敢于打破常規(guī)，不按牌理出牌的天性，而且中國(guó)眾多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史就是一部野蠻生存，打破常規(guī)，依賴(lài)潛規(guī)則，漠視陽(yáng)光規(guī)則，善打法律與政策擦邊球的發(fā)展史，因此企業(yè)家的企業(yè)的規(guī)則是基于企業(yè)家個(gè)人的規(guī)則，而不是組織共識(shí)上的規(guī)則，制度往往只針對(duì)別人，不針對(duì)自己，只約束別人不約束自己，且朝令夕改，老板個(gè)人可以凌駕于組織規(guī)則之上，但別人都在規(guī)則制度之下，所以整個(gè)組織缺乏對(duì)規(guī)則的敬畏感。

但企業(yè)的企業(yè)家不一樣，企業(yè)家將個(gè)人置于組織規(guī)則之下，既是組織規(guī)則制度的倡導(dǎo)者、制定者，又是率先垂范者和踐行者。規(guī)則一旦制定，就要遵守，個(gè)人不可能凌駕于組織之上，更不能隨意改規(guī)則。在潛規(guī)則盛行的中國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，萬(wàn)科為什么能持續(xù)做到中國(guó)第一并成為世界級(jí)企業(yè)，是因?yàn)樽鳛閯?chuàng)始人的王石始終堅(jiān)持建立陽(yáng)光照亮的體制，按規(guī)則治企，按職業(yè)化行為要求自己和職業(yè)經(jīng)理人。萬(wàn)科的成功從某種意識(shí)上是王石及其萬(wàn)科人所創(chuàng)造的治理企業(yè)規(guī)則的成功，是以機(jī)制和制度激發(fā)的組織能力的成功。王石最讓中國(guó)其它企業(yè)家難以企及的是在成就企業(yè)的同時(shí)，也成就了個(gè)人精彩而豐富的人生，健康和快樂(lè)的生活，而許多中國(guó)創(chuàng)始企業(yè)家，由于企業(yè)沒(méi)有組織規(guī)則和組織能力，要么企業(yè)做大了，人進(jìn)了監(jiān)獄，要么企業(yè)做大了，家庭和身體做沒(méi)了。

總之，中國(guó)許多企業(yè)為什么組織化不起來(lái)，就是普遍的規(guī)則意識(shí)缺乏，普遍的違規(guī)成本低，普遍的老扳不敬畏規(guī)則，無(wú)意識(shí)地個(gè)人凌駕于組織之上，不將自己看成是組織中的人，渴望企業(yè)有家法，但對(duì)自己有豁免權(quán)，最終只是個(gè)人家天下，最終企業(yè)活不長(zhǎng)，做不大。

5不專(zhuān)制不成事？

從企業(yè)決策與智慧源泉看，要實(shí)現(xiàn)從個(gè)人能力與智慧到群體能力與智慧的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)是靠老板個(gè)人能力與個(gè)人智慧，老板個(gè)人的能力大于組織能力，企業(yè)家個(gè)人品牌大于組織品牌。企業(yè)家往往大權(quán)獨(dú)攬、獨(dú)斷專(zhuān)行，企業(yè)的決策與責(zé)任重心在上而不在下，企業(yè)家是企業(yè)成長(zhǎng)的唯一驅(qū)動(dòng)力，企業(yè)決策是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，個(gè)人獨(dú)斷，往往是面對(duì)機(jī)會(huì)來(lái)臨，老板不顧一切，生拉硬挭企業(yè)前行，在某種意義上老板既是決策者也是執(zhí)行層面的超級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理，導(dǎo)致企業(yè)的命運(yùn)往往系于企業(yè)家個(gè)人而不是團(tuán)隊(duì)與組織能力。

而企業(yè)的企業(yè)家則不是靠老板個(gè)人包打天下，既要靠企業(yè)家個(gè)人的智慧與能力，更要靠組織智慧與能力，雖然華為的任正非，娃哈哈的宗慶后等創(chuàng)始企業(yè)給外界的印象很專(zhuān)制，個(gè)人獨(dú)斷，宗慶后還說(shuō)過(guò)，在中國(guó)做企業(yè)，不專(zhuān)制不成事，但我認(rèn)為任正非和宗慶后是貌似專(zhuān)制，實(shí)則民主，善于聽(tīng)取各方意見(jiàn)，吸納眾人智慧，正如娃哈哈杜建英對(duì)宗慶后的評(píng)價(jià)：宗總是形式上的專(zhuān)制，實(shí)質(zhì)上的民主，他每年花二百天都在市場(chǎng)上，傾聽(tīng)一線(xiàn)和消費(fèi)者的心聲，在做決策前一定會(huì)聽(tīng)取員工、客戶(hù)、專(zhuān)家的意見(jiàn)，只是在拍板的那一剎那，個(gè)人獨(dú)斷，敢于承擔(dān)責(zé)任。任正非從創(chuàng)業(yè)伊始，就善于用專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)為他提供智慧支持，2005年后又組建E M T團(tuán)隊(duì)及實(shí)行輪值C E O 制度，實(shí)現(xiàn)從個(gè)人決策與智慧到團(tuán)隊(duì)與群體智慧的轉(zhuǎn)型。

企業(yè)家個(gè)人能力再大，也要受時(shí)間與精力所限，一天不睡覺(jué)，也只有二十四小時(shí)，企業(yè)家個(gè)人智慧再高，也受新產(chǎn)業(yè)、新領(lǐng)域所需要的知識(shí)所限，小企業(yè)、單一產(chǎn)業(yè)靠個(gè)人智慧與能力，大企業(yè)靠團(tuán)隊(duì)，老板不再是超級(jí)大業(yè)務(wù)經(jīng)理，不再是大權(quán)獨(dú)攬者，獨(dú)行思考者，而是宗旨守護(hù)者，機(jī)制與規(guī)則創(chuàng)建者，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)航者，善于激發(fā)群體智慧，善于授權(quán)，駕馭比自己更能干的人，這就需要企業(yè)家有更高的追求、更寬廣的胸懷，更高的境界。

6老板求解脫，當(dāng)心兩大誤區(qū)！

從企業(yè)家的關(guān)注重心看，要實(shí)現(xiàn)從盯著人到關(guān)注人背后的機(jī)制制度建設(shè)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)更盯住人，盯住一些具體的事、具體的人，更善于搞定一、二個(gè)能人為其服務(wù)。老板喜歡在具體搞人做事中獲得樂(lè)趣與成就感。這是創(chuàng)始企業(yè)家的行為習(xí)慣。但企業(yè)的企業(yè)家，更關(guān)注人背后的機(jī)制制度建設(shè)，從盯住人盯住事的具體事務(wù)之中解脫出來(lái)。

現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)家有兩個(gè)誤區(qū)。首先是好像一談企業(yè)的企業(yè)家，就是要進(jìn)入上流社會(huì)，要打高爾夫球，要遠(yuǎn)離市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)分權(quán)最徹底、最?lèi)?ài)好打高爾夫球的老板是美的的創(chuàng)始人何享健?？珊蜗斫∶刻炝c(diǎn)鐘起床散步，會(huì)去跟門(mén)衛(wèi)和基層員工聊天，通過(guò)基層員工了解干部做的怎么樣，社會(huì)上對(duì)產(chǎn)品的反饋怎么樣。他其實(shí)每天早上六點(diǎn)鐘到九點(diǎn)鐘都在做社會(huì)調(diào)查，在接觸一線(xiàn)員工，在逛商場(chǎng)接觸顧客，他其實(shí)是接地氣的。

第二個(gè)誤區(qū)是，企業(yè)的企業(yè)家是甩手掌柜，將全部經(jīng)營(yíng)責(zé)任交給別人，自己只管收錢(qián)，其實(shí)何享健之所以能抽出時(shí)間打球，是他多年來(lái)致力于企業(yè)的機(jī)制與制度建設(shè)，通過(guò)基于職業(yè)化契約的公司治理機(jī)制、玻璃箱式管控機(jī)制、開(kāi)放包容的用人機(jī)制等實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游學(xué)，也是靠機(jī)制與制度的不斷優(yōu)化與完善，才使他從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，在更高層次上去思考企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的方向與哲學(xué)命題。王石對(duì)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)的把握、對(duì)消費(fèi)者的理解是敏銳的、鮮活的，接地氣的。

7對(duì)老板負(fù)責(zé)還是對(duì)組織負(fù)責(zé)？

從責(zé)任體系角度，要實(shí)現(xiàn)從對(duì)老板負(fù)責(zé)到對(duì)組織負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)是對(duì)老板負(fù)責(zé)，崇尚對(duì)老板絕對(duì)忠誠(chéng)，要求員工愚忠，同時(shí)企業(yè)的責(zé)任重心在上，老板是責(zé)任與權(quán)利中心，沒(méi)有建立全員責(zé)任系統(tǒng)，企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而沒(méi)有流程與專(zhuān)家權(quán)威。企業(yè)的企業(yè)家不是僅對(duì)老板負(fù)責(zé)，更要對(duì)組織負(fù)責(zé)，對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，企業(yè)的責(zé)任與權(quán)利重心在下，企業(yè)建立了全員責(zé)任體系，不僅有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而且有流程與專(zhuān)家權(quán)威，一出問(wèn)題，全員自動(dòng)擔(dān)責(zé)并協(xié)同資源解決問(wèn)題。

一個(gè)企業(yè)最大的危機(jī)有時(shí)來(lái)自責(zé)任的缺失，企業(yè)要做大，如果人人不擔(dān)責(zé)，一出問(wèn)題找借口不講解決方法，在位不作為，混日子，企業(yè)很容易垮。為什么許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做不大？大家都認(rèn)為是對(duì)老板負(fù)責(zé)，而不是向客戶(hù)與市場(chǎng)負(fù)責(zé)，眼睛朝上，而不是朝下，所以不是真正的建立組織責(zé)任體系，所謂對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)是對(duì)老板忠誠(chéng)，而不是對(duì)客戶(hù)忠誠(chéng)、對(duì)組織忠誠(chéng)，某種意義上來(lái)說(shuō)是一個(gè)團(tuán)伙而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是一撥人而不是一個(gè)組織。

8做生意還是做事業(yè)？

從人生價(jià)值目標(biāo)追求看，要實(shí)現(xiàn)從做生意到做事業(yè)的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)家的企業(yè)，老板本質(zhì)上只是一個(gè)生意人，以養(yǎng)家糊口，發(fā)家致富，獲取財(cái)富并擁有財(cái)富為人生價(jià)目標(biāo)。而企業(yè)的企業(yè)家并不將財(cái)富的獲取與擁有為終極目標(biāo)，他以經(jīng)營(yíng)企業(yè)為終生職業(yè)，以將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)做為人生價(jià)值目標(biāo)，既追求財(cái)富又不沉溺于財(cái)富的享受，樂(lè)于散財(cái)！既所謂上帝賦予企業(yè)家的使命是：拼命掙錢(qián)，有節(jié)制地花錢(qián)，拼命捐錢(qián)。企業(yè)的企業(yè)家是以做大事業(yè)為重，以過(guò)程為快樂(lè)，他不再只是一個(gè)生意人，而是具有強(qiáng)烈的使命感，始終充滿(mǎn)創(chuàng)業(yè)激情，永不懈怠，持續(xù)奮斗，敢于面對(duì)困難，敢于擔(dān)當(dāng)并不斷更新領(lǐng)導(dǎo)力的特殊的社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。

“成功的慣性”才是企業(yè)最大敵人

企業(yè)家的企業(yè)與企業(yè)的企業(yè)家沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，創(chuàng)業(yè)時(shí)期必須是企業(yè)家的企業(yè)，要靠企業(yè)家來(lái)牽引，力量才能聚焦，才有決策速度，資源才能有效配置，才能具有戰(zhàn)斗力，但當(dāng)企業(yè)解決了基本生存問(wèn)題，要持續(xù)做大做強(qiáng)，就必須實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，誰(shuí)超越了誰(shuí)就成功！為什么真正的能超越的大企業(yè)就那么幾個(gè)，百分之八九十的都被淘汰掉了，就是因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)超越難。

那么難在什么地方呢？第一，凡是企業(yè)家的企業(yè)，都有自己的一套以企業(yè)家為核心的成功邏輯，這套體系是以企業(yè)家為核心的。這套邏輯一旦企業(yè)成功了，企業(yè)家的自信，自我膨脹，自我認(rèn)知自然就產(chǎn)生了。就陷入了成功陷阱，陷入了成功的慣性。

第二，要跳出“成功陷阱”很難。對(duì)一個(gè)成功的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，最大的敵人不是市場(chǎng)，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，最大的敵人是他自己，自己最大的敵人是成功的邏輯和習(xí)慣。如果你是個(gè)真正的企業(yè)家就一定能戰(zhàn)勝自我，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型！企業(yè)和個(gè)人的命運(yùn)，其實(shí)都掌握在自己手上！