何以影響蘇寧和國(guó)美的競(jìng)爭(zhēng)走向

　　在 蘇寧電器 與國(guó)美電器的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，股權(quán)激勵(lì)成為了一種競(jìng)爭(zhēng)手段。在國(guó)美電器黃光裕和陳曉博奕正酣之際，蘇寧電器于2010年8月26日拋出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

　　2004年7月21日蘇寧電器上市時(shí)每股發(fā)行價(jià)16.33元，6年過(guò)去了，蘇寧電器現(xiàn)在的復(fù)權(quán)股價(jià)約為1，000元。蘇寧一直在高速成長(zhǎng)，股權(quán)激勵(lì)正當(dāng)其時(shí)，其激勵(lì)對(duì)象能得到很大的收益。蘇寧電器的股權(quán)激勵(lì)歷經(jīng)3次調(diào)整，排除了少數(shù)高管獲得數(shù)量很高的股權(quán)激勵(lì)方案，最終注重了激勵(lì)的普惠程度。

　　蘇寧電器的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案，擬授予包括總裁金明在內(nèi)的248人合計(jì)8469萬(wàn)份股票期權(quán)，占目前總股本的1.21%。行權(quán)價(jià)格為14.5元，行權(quán)條件為:2010年-2013年期間，收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到20%，歸屬母公司凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到25%。行權(quán)分為四個(gè)階段，每階段可行權(quán)的股票數(shù)量占本次激勵(lì)計(jì)劃股票總量的比例為25%。

　　吸引眼球的是，蘇寧電器行權(quán)條件隱含著4年內(nèi)凈利潤(rùn)翻番的宏大目標(biāo)，與國(guó)美電器正面比拼業(yè)績(jī)。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃公布當(dāng)日，蘇寧電器股價(jià)放量大漲近5%，市場(chǎng)對(duì)蘇寧電器持續(xù)增長(zhǎng)看好。

　　蘇寧電器正處在高成長(zhǎng)期，市場(chǎng)預(yù)期蘇寧電器實(shí)行股權(quán)激勵(lì)后會(huì)迸發(fā)出很大的能量。蘇寧電器的股權(quán)激勵(lì)利好，體現(xiàn)在這幾個(gè)方面：一是激勵(lì)計(jì)劃涉及人員眾多，覆蓋范圍廣泛。2008年7月未獲得實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)涉及的管理人員為55人，而這次涉及到248人，覆蓋了絕大部分尚未持股的中高層管理人員。二是按往年業(yè)績(jī)衡量，成功行權(quán)的可能性很大。三是股權(quán)激勵(lì)完善了公司的治理結(jié)構(gòu)，有利于管理層的穩(wěn)定。

　　在與陳曉的國(guó)美博奕中，由于黃光裕一直沒(méi)有實(shí)施已經(jīng)公布的股權(quán)激勵(lì)方案，股權(quán)激勵(lì)一度被認(rèn)為是黃光裕的軟肋，人們認(rèn)為黃光裕不愿與管理層分享國(guó)美發(fā)展的成果。

　　2009年7月7日，陳曉領(lǐng)銜的國(guó)美電器董事會(huì)公布了股權(quán)激勵(lì)方案。國(guó)美11位公司高管及其他員工總共105人獲得3.83億股國(guó)美股權(quán)，其中11位高管獲得1.255億股，陳曉獲得2200萬(wàn)股。這些股權(quán)的行權(quán)價(jià)格為1.9港元，受激勵(lì)人員一年后可以開(kāi)始分批行權(quán)，每年可行使25%，計(jì)劃分四年完成。陳曉等董事會(huì)管理層推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，目的是防止國(guó)美人才流失，但被理解為有些籠絡(luò)人心的味道。

　　2010年9月1日，黃光裕一方作出分享股權(quán)的承諾，計(jì)劃在2010年9月28日取得博奕勝利后優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)方案，希望將來(lái)各高管能協(xié)助大股東一起做大國(guó)美。黃光裕的股權(quán)激勵(lì)方案走得更遠(yuǎn)，是對(duì)陳曉股權(quán)激勵(lì)方案的拓展，計(jì)劃分期適當(dāng)擴(kuò)大激勵(lì)規(guī)模，借鑒蘇寧的經(jīng)驗(yàn)，讓更多國(guó)美員工分享企業(yè)發(fā)展的成果。

　　國(guó)美電器早在2005年時(shí)就制定了股權(quán)激勵(lì)方案，2007年正式授權(quán)董事會(huì)執(zhí)行，沒(méi)有兌現(xiàn)與當(dāng)年的市場(chǎng)環(huán)境不無(wú)關(guān)系。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)做股權(quán)激勵(lì)成功的公司不多，對(duì)于激勵(lì)內(nèi)容的設(shè)置缺乏借鑒的對(duì)象。

　　股權(quán)激勵(lì)適合在公司穩(wěn)步成長(zhǎng)的時(shí)期進(jìn)行，被時(shí)國(guó)美收購(gòu)永樂(lè)需要整合，并不具備實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的條件。

　　目前，國(guó)美電器大股東方面表示一直認(rèn)可股權(quán)激勵(lì)，認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)是市場(chǎng)需求所致，用的不是大股東的錢，黃光裕本人非常贊成實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。在國(guó)美博奕中，黃光裕能否將股權(quán)激勵(lì)的軟肋變成硬實(shí)力，公眾可以試目以待。

　　在國(guó)美電器的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)中，股權(quán)激勵(lì)成了籠絡(luò)管理層人心的重要籌碼。在國(guó)美電器與蘇寧電器的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，股權(quán)激勵(lì)也是一種重要的競(jìng)爭(zhēng)工具。那么，股權(quán)激勵(lì)是不是企業(yè)放之四海而皆準(zhǔn)的真理？

　股權(quán)激勵(lì)在成長(zhǎng)型企業(yè)放之四海而皆準(zhǔn)

　　2010年年初，新聞媒體曾廣泛報(bào)道，王石因萬(wàn)科的2006-2008三年股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的后兩年失敗而“損失了”近億元。這不符合事實(shí)，這是個(gè)別新聞媒體對(duì)股權(quán)激勵(lì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，王石并沒(méi)有損失近億元，只是沒(méi)有得到近億元的股權(quán)激勵(lì)收益而已。

　　萬(wàn)科于2006年5月推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃：在2006年至2008年3年內(nèi)，每年由公司按規(guī)定預(yù)提激勵(lì)基金，委托深國(guó)投在二級(jí)市場(chǎng)買入 萬(wàn)科A 股，待萬(wàn)科當(dāng)年的業(yè)績(jī)以及股價(jià)達(dá)到激勵(lì)計(jì)劃的要求后，再過(guò)戶給萬(wàn)科相關(guān)的中高層管理人員。

　　該股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的行權(quán)條件是：萬(wàn)科在扣除非經(jīng)常性損益后年凈利潤(rùn)要比上一年增長(zhǎng)15%；凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到12%以上；行權(quán)時(shí)，股價(jià)要高于上一年的均價(jià)。

　　萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì)基金來(lái)源于利潤(rùn)增量：當(dāng)年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)15%、不超過(guò)30%時(shí)，以凈利潤(rùn)增加額為提取基數(shù)，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為提取百分比；當(dāng)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率超過(guò)30%，以30%為提取百分比，年度計(jì)提的激勵(lì)基金不超過(guò)當(dāng)年凈利潤(rùn)的10%。

　　在2006年萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃出臺(tái)之初，證券市場(chǎng)普遍認(rèn)為，按照萬(wàn)科的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，全部成功實(shí)施的可能性非常大，萬(wàn)科將批量制造出數(shù)百位千萬(wàn)和億萬(wàn)富豪。甚至有投資者公開(kāi)質(zhì)疑萬(wàn)科的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有可能造成利潤(rùn)有計(jì)劃的在不同年份之間分配，萬(wàn)科會(huì)對(duì)中高層管理人員形成不當(dāng)利益輸送。

　　結(jié)果是，萬(wàn)科為期3年的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，僅2006年成功實(shí)施了一年。2007年因?yàn)楣蓛r(jià)不達(dá)標(biāo)而宣布股權(quán)激勵(lì)終止。由于2008年業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，萬(wàn)科終止2008年度的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。獎(jiǎng)勵(lì)給萬(wàn)科中高層管理人員的“金手銬”，人被銬住了，但“金手銬”的含金量不足，成色只有預(yù)期的三分之一。

　　2010年8月19日，中國(guó)證券市場(chǎng)上唯一的房地產(chǎn)中介上市公司 世聯(lián)地產(chǎn)（002285） 公布了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，擬授予209名激勵(lì)對(duì)象1088萬(wàn)份股票期權(quán)，占公司總股本的5%，首次授予979.2萬(wàn)份，行權(quán)價(jià)為34.1元。激勵(lì)對(duì)象在股票期權(quán)授權(quán)日起滿1年后的48個(gè)月內(nèi)，每年按股票期權(quán)授予額度25%的行權(quán)比例分期行權(quán)。

　　與萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)“股價(jià)約束、財(cái)務(wù)指標(biāo)約束、激勵(lì)基金購(gòu)股”相比，世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵(lì)的核心是“股價(jià)約束、財(cái)務(wù)指標(biāo)約束、自愿購(gòu)股”。萬(wàn)科和世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵(lì)的最大區(qū)別是，萬(wàn)科股權(quán)激勵(lì)的資金來(lái)源于公司利潤(rùn)蛋糕的切割，而世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵(lì)資金來(lái)自激勵(lì)對(duì)象“自掏腰包”，相當(dāng)于向激勵(lì)對(duì)象定向增發(fā)或股權(quán)融資。

　　世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵(lì)股份占公司總股本的5% ，相當(dāng)于公司對(duì)核心人員的股票期權(quán)定向增發(fā)5% ，增發(fā)在未來(lái)6年內(nèi)有條件完成。激勵(lì)對(duì)象如果全部行權(quán)，公司6年后的融資額為1088萬(wàn)×34.1=3.7億。

　　世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定，行權(quán)期內(nèi)公司業(yè)績(jī)必須滿足如下條件：歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)以及歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤(rùn)均不能低于授予日前最近3個(gè)會(huì)計(jì)年度平均水平且不得為負(fù)；公司各年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于當(dāng)年房地產(chǎn)行業(yè)上市公司中位數(shù)值；公司各年度以授予日上年度的年?duì)I業(yè)收入為基數(shù)計(jì)算的年?duì)I業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率不低于25%。

　　在股東權(quán)益不變的情況下，如果屆時(shí)世聯(lián)地產(chǎn)股價(jià)低于34.1元，激勵(lì)對(duì)象就沒(méi)有必要行權(quán)，因?yàn)樵诙?jí)市場(chǎng)買入股票更便宜。這意味著世聯(lián)地產(chǎn)的股權(quán)激勵(lì)毫無(wú)意義。

　　世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值，在于假定公司是高速成長(zhǎng)的，激勵(lì)公司核心人員努力實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入復(fù)合增長(zhǎng)率高于25%的目標(biāo)。如果世聯(lián)地產(chǎn)高速成長(zhǎng)，在邏輯上是多贏的：客戶得到良好的服務(wù)，公司能做大做強(qiáng)，公司核心人員取得激勵(lì)收益，股東得到投資回報(bào)。

　　由于上市企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都是公開(kāi)的，作者前文舉的例子都是上市企業(yè)，但股權(quán)激勵(lì)并不是只適用于上市企業(yè)。恰恰相反，股權(quán)激勵(lì)在非上市公司成功的概率更大，原因是員工不必關(guān)心宏觀經(jīng)濟(jì)政策面，股權(quán)激勵(lì)收益與牛市、熊市無(wú)關(guān)，員工一心一意做好本企業(yè)的業(yè)績(jī)就行。深圳的華為公司是非上市企業(yè)股權(quán)激勵(lì)成功的典型代表。

　　中國(guó)變革 開(kāi)放只有30多年，發(fā)展市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還不到20年，大多數(shù)企業(yè)處于高速成長(zhǎng)期，適于運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)。

　　成長(zhǎng)型企業(yè)適于股權(quán)激勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)又催生企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)，這是一個(gè)科學(xué)的良性循環(huán)。

　企業(yè)的化學(xué)反應(yīng)來(lái)自股權(quán)激勵(lì)

　　股權(quán)激勵(lì)（Stockholder’s rights drive）是以員工獲得公司股權(quán)的形式，給予其一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，員工自身利益與企業(yè)利益更大程度地保持一致，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展而服務(wù)的一種制度計(jì)劃 。

　　為了使企業(yè)員工關(guān)心股東利益，需要使企業(yè)員工和股東的利益追求盡可能趨于一致。股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)較好的解決方案。通過(guò)使企業(yè)員工在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的成果，促進(jìn)企業(yè)治理的改善和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使企業(yè)員工在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中更多地關(guān)心公司的長(zhǎng)期價(jià)值。股權(quán)激勵(lì)對(duì)防止企業(yè)員工的短期行為，引導(dǎo)其長(zhǎng)期行為具有較好的激勵(lì)和約束作用。

　　但股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)不好，也有副作用或負(fù)激勵(lì)。中國(guó)創(chuàng)業(yè)板企業(yè)上市后，部分企業(yè)高管紛紛辭職，就難逃減持套現(xiàn)激勵(lì)所得股份的嫌疑，這與股權(quán)激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是背道而馳的。管理層為了獲得股權(quán)激勵(lì)的巨額報(bào)酬有可能粉飾業(yè)績(jī)抬高股價(jià)，2001年全球能源巨頭安然公司的破產(chǎn)，是股權(quán)激勵(lì)負(fù)效應(yīng)的經(jīng)典案例。

　　股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的核心是對(duì)創(chuàng)新或價(jià)值創(chuàng)造的傾向性激勵(lì)，核心重點(diǎn)在于對(duì)員工創(chuàng)新活動(dòng)和成果的激勵(lì)。價(jià)值可以進(jìn)一步分解成歷史價(jià)值貢獻(xiàn)和未來(lái)價(jià)值貢獻(xiàn)。

　　股權(quán)激勵(lì)的模式有業(yè)績(jī)股票、股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、限制性股票、延期支付、經(jīng)營(yíng)者/員工持股、管理層/員工收購(gòu)、帳面價(jià)值增值權(quán)等。前八種是與證券市場(chǎng)相關(guān)的股權(quán)激勵(lì)模式，在這些激勵(lì)模式中，激勵(lì)對(duì)象所獲收益受企業(yè)股票價(jià)格的影響。而帳面價(jià)值增值權(quán)是與證券市場(chǎng)無(wú)關(guān)的股權(quán)激勵(lì)模式，激勵(lì)對(duì)象所獲收益僅與企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)——每股凈資產(chǎn)值有關(guān)，而與股價(jià)無(wú)關(guān)。企業(yè)可根據(jù)自己的情況，適當(dāng)組合，創(chuàng)立自己的股權(quán)激勵(lì)模式。

　　經(jīng)邦咨詢創(chuàng)始人、復(fù)旦大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心的薛中行博士，是中國(guó)最早研究和實(shí)踐股權(quán)激勵(lì)的專家，其發(fā)明了定股、定人、定時(shí)、定價(jià)和定量的“五步連貫股權(quán)激勵(lì)法”。薛中行主張，好的股權(quán)激勵(lì)模式，應(yīng)該是長(zhǎng)期激勵(lì)和源源不斷的激勵(lì)，要和企業(yè)做長(zhǎng)、做強(qiáng)捆綁起來(lái)。

　　股權(quán)激勵(lì)成功的關(guān)鍵，是企業(yè)創(chuàng)始人或老板為企業(yè)員工搭建施展才華的平臺(tái)，在企業(yè)平臺(tái)上每個(gè)人都感覺(jué)到為自己工作而不是為老板打工，每個(gè)人都能發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，實(shí)現(xiàn)人盡其才，物盡其用，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。

　　美國(guó)NBA職業(yè)籃球的組織管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理十分相似。NBA的各支球隊(duì)均由各種不同類型的球員所組成，各個(gè)球員能力、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)性的差異，使球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)配合產(chǎn)生一種微妙的變化，讓整個(gè)球隊(duì)釋放出巨大的能量，這就是化學(xué)反應(yīng)。馬刺隊(duì)的天賦并不特別突出，但由于球隊(duì)化學(xué)反應(yīng)良好，馬刺隊(duì)成為NBA歷史上繼凱爾特人、湖人、公牛后，第四支奪得4次以上NBA總冠軍的球隊(duì)。

　　NBA球隊(duì)的化學(xué)反應(yīng)來(lái)自球員對(duì)總冠軍的向往和對(duì)籃球運(yùn)動(dòng)的熱愛(ài)，而企業(yè)的化學(xué)反應(yīng)來(lái)自員工對(duì)股權(quán)激勵(lì)收益的預(yù)期和工作成就感。企業(yè)內(nèi)部有了化學(xué)反應(yīng)，會(huì)有一加一大于二的結(jié)果，甚至1+1可以等于11，而股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的一種催化劑。