一個單槍匹馬的員工是很難完整地將創(chuàng)新業(yè)務(wù)的理念獨自加工成型的。一個概念或者一個愿景，不管它組織得多么嚴(yán)密，在實際的實施過程中，肯定少不了修正和再塑造，而且往往是大幅的修改；在這之后，才能被引入到實際業(yè)務(wù)中，獲得投資。在這個過程中，它會遭遇一系列可以預(yù)測的外力影響。雖然管理者的想法因人而異，難以琢磨，但是他們在行動決策、進度控制、對產(chǎn)品特性的影響以及執(zhí)行公司計劃上，都面對著相同的作用力。如果能夠了解和控制好這些作用力，就能提高創(chuàng)新的可預(yù)見性。

　　這些外力對于業(yè)務(wù)計劃中的理念有著很強的塑造作用，在針對BIG公司的一項案例研究中，我們可以看到這些外力是如何影響理念的。在和一家市值達數(shù)十億美元的玩具公司高管的交流中，BIG公司注意到了高管的抱怨—感覺市場上已經(jīng)多年未見振奮人心的玩具創(chuàng)意，BIG公司當(dāng)時針對這一問題（或者說這個機會）所采取的行動，足以載入史冊。

　　BIG公司邀請所有有玩具創(chuàng)意的人（包括母親、小孩、退休人員、任何有想法的人）來參加公司在全國各地舉辦的“創(chuàng)意集市”（Big Idea Hunts）。由公司信任的咨詢機構(gòu)派出專家組成評審小組，客人們把自己的創(chuàng)意展示給評審小組。一旦發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的創(chuàng)意，BIG公司就會從發(fā)明者那里購買版權(quán)，經(jīng)過幾個月的雕琢，將這個創(chuàng)意改造成可行的計劃，制造出可供銷售的玩具的雛形。然后BIG公司就會將之授權(quán)給一家玩具公司，再利用自己的渠道進行生產(chǎn)和營銷。BIG公司在尋找創(chuàng)意、開發(fā)產(chǎn)品和部署市場方面的表現(xiàn)尤為突出，已經(jīng)成功地運作了一系列真正激動人心的高成長產(chǎn)品。

　　為什么潛力巨大的新產(chǎn)品有機會在BIG公司的系統(tǒng)里不斷開花結(jié)果，而在那家大型玩具公司里卻銷聲匿跡呢？在課堂討論過程中，學(xué)生們常常認(rèn)為玩具公司的產(chǎn)品開發(fā)人員沒有創(chuàng)新能力，或者是大公司的高管太過保守、懼怕風(fēng)險。如果按照這樣的診斷，那么公司只需要找到更有創(chuàng)新能力的管理者，能夠跳出傳統(tǒng)框架去思考就可以了。但是這家玩具公司的人才已經(jīng)換了一撥又一撥，卻沒有一個人能打破這種明顯缺乏創(chuàng)意的局面。這又是為什么呢？

　　答案就藏在塑造創(chuàng)意的過程中。在每家企業(yè)的創(chuàng)新過程中，中層管理者都扮演著十分重要的角色，他們要負責(zé)把尚未成熟的創(chuàng)意培育成為羽翼豐滿的業(yè)務(wù)計劃，這樣才能給高管留下深刻印象，贏得企業(yè)投資。在不斷涌現(xiàn)的各種新創(chuàng)意中，中層管理者要選擇他所支持的創(chuàng)意，并上報至高層，而那些落選的創(chuàng)意，就只能任其凋零。正因為這個原因，在企業(yè)招聘計劃中，對中層管理者的招聘總是放在第一位的，是企業(yè)用人計劃的重中之重。他們的工作就是從沙里淘金，找出好想法，然后把這些創(chuàng)意打磨塑造，確保能獲得高層管理者的青睞，從而贏得資金。

　　那么他們是怎樣篩選和塑造新創(chuàng)意的呢？中層管理者往往不會拼盡全力去支持那些市場前景尚不明朗的新產(chǎn)品。如果市場打不開，企業(yè)就會白白浪費數(shù)百萬美元的資金。這樣的運營系統(tǒng)勢必要求中層管理者在支持一個計劃時，必須針對每個創(chuàng)意的目標(biāo)市場規(guī)模和成長潛力給出可靠的數(shù)據(jù)。重點客戶的建議和反饋也能產(chǎn)生重大影響。但是如果連產(chǎn)品都還沒有完全開發(fā)出來，這些證據(jù)又從何而來呢？一般來說，只能從過去類似產(chǎn)品的客戶群和成功的市場經(jīng)驗中發(fā)掘。

　　創(chuàng)意的塑造過程也受到個人因素的影響。那些經(jīng)常提交新創(chuàng)意，但在實施過程中卻屢屢失敗的管理者，往往在職業(yè)升遷上也會受到壓制。事實上，如果這些野心明顯的管理者感覺一個計劃可能得不到高層的青睞，那么他們連申報都會省了。如果他們看好的創(chuàng)意被他們的上司否定了，人們就會懷疑他們的判斷力，從而影響到他們在高管心目中的形象，而這是他們非常在意的。此外，企業(yè)的管理開發(fā)程序不允許一個有才華的管理者在同一個位置上滯留多年，他們會被派到新崗位上去擴充自身的技能和經(jīng)驗。而這就意味著，中層管理者如果想要獲得良好的業(yè)內(nèi)口碑，讓人們看到他的工作成績，就只能去支持那些能在他們?nèi)纹趦?nèi)獲得成功回報的創(chuàng)新計劃。

　　中層管理者要負責(zé)篩選和包裝創(chuàng)意，使之成為能夠得到資金支持的業(yè)務(wù)計劃。這個過程，換句話說，就是把計劃塑造成和過去的成功案例相類似的方案。在這個過程中，沒有前途的創(chuàng)意會被摒棄。但是對于尋求成長的管理者來說，真正的問題在于，明日的“藍色海洋”，可能在今天還是一片荒漠。

　　為什么大型玩具公司的高層管理者和BIG公司的高層管理者雖然身處同一個市場，但看待事物的眼光卻迥然不同？這就是原因。不光是玩具行業(yè)，在所有具有一定規(guī)模的企業(yè)中，經(jīng)過塑造和包裝之后被提交上級審批的創(chuàng)意計劃，絕對不同于沉沒在底層的創(chuàng)意。

　　對于追求創(chuàng)新成長的企業(yè)來說，最核心的問題不是缺少好創(chuàng)意。真正的問題出在塑造的過程上。為了迎合現(xiàn)有的用戶，那些深具潛力的創(chuàng)新想法被無情地改造。我們相信，很多原本可以啟動破壞性創(chuàng)新業(yè)務(wù)的好點子，都在這個刻板的包裝塑造過程中被磨去了棱角，變成了毫無特色的業(yè)務(wù)計劃。如果管理者能夠理解這些影響因素，學(xué)會在決策中駕馭這些力量，就有可能在創(chuàng)新成長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中不斷獲得成功。

　　創(chuàng)新業(yè)務(wù)雖然前途莫測，過程復(fù)雜，但是想要對其作出預(yù)測，也并非堂吉訶德式的空想。一個研究完善的理論（其實就是陳述清楚什么樣的因可能產(chǎn)生什么樣的果，以及為什么會有這樣的因果關(guān)系）就能夠幫助我們把預(yù)想帶進現(xiàn)實。管理層往往低估了管理理論的價值，只是因為它們在字面上是和“理論”相關(guān)，而不是和“實際”相關(guān)。但是事實上理論是可以指導(dǎo)實踐的。例如：地心引力，確實是一個理論，而且是一個有用的理論。有了這個理論，我們就可以預(yù)測到，如果我們在懸崖上踏錯一步，就可能身墜谷底。

　　盡管多數(shù)管理者不認(rèn)為自己是被理論所驅(qū)動，但在實際生活中他們對理論的需求卻如饑似渴。每當(dāng)他們制訂計劃或?qū)嵤┬袆訒r，都會以頭腦中既有的思維模式為基礎(chǔ)，他們相信自己的行動能達到預(yù)期的效果。問題在于這些管理者很少意識到自己正在應(yīng)用理論——并且由于他們所處的環(huán)境局限，他們經(jīng)常使用錯誤的理論。正因為缺少嚴(yán)謹(jǐn)可靠的因果理論，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的成功率才會這么低。

　　——摘編自《創(chuàng)新者的解答》（中信出版社，2010年06月）