作為中國(guó)創(chuàng)造型和知識(shí)型企業(yè)的代表，百度在創(chuàng)始人兼CEO李彥宏的帶領(lǐng)下，從一家只有7個(gè)人的創(chuàng)業(yè)型公司，發(fā)展成在中國(guó)的搜索份額超過(guò)7成的全球最大中文搜索引擎。李彥宏在經(jīng)營(yíng)管理上有自己的獨(dú)到之處，他的有機(jī)管理模式，在百度發(fā)展過(guò)程中起了很大作用。

 

　　有機(jī)管理，指的是企業(yè)組織在學(xué)長(zhǎng)式（君子型）的核心管理者領(lǐng)導(dǎo)下，以使命與文化驅(qū)動(dòng)為組織發(fā)展的原動(dòng)力，管理者制定有中心使命、同時(shí)隨著環(huán)境變化而有所調(diào)整的戰(zhàn)略，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，在開(kāi)發(fā)員工潛能的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織核心目標(biāo)。

　　在實(shí)行有機(jī)管理模式的企業(yè)中，組織與組織成員間是成年人與成年人的關(guān)系，組織成員被首先看作是能主動(dòng)發(fā)展并利用自身人力資本的投資者，組織成員對(duì)組織和自己都有職責(zé)和義務(wù)。核心管理者尊重信任組織成員，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作與民主參與，組織構(gòu)建以網(wǎng)絡(luò)式為主，工作評(píng)價(jià)以成果為導(dǎo)向，員工被視為知識(shí)工作者，員工的創(chuàng)造力、創(chuàng)新性被有效激發(fā)，自主管理的特點(diǎn)明顯，以進(jìn)化型創(chuàng)新為主。

　　無(wú)機(jī)管理（Inorganic Management） 有機(jī)管理（Organic Management）

　　官僚型（家長(zhǎng)）領(lǐng)導(dǎo) 君子型（學(xué)長(zhǎng)）領(lǐng)導(dǎo)

　　以利益驅(qū)動(dòng) 以使命與文化和成就感來(lái)驅(qū)動(dòng)

　　階層式組織 網(wǎng)絡(luò)式組織

　　戰(zhàn)略清晰但是獨(dú)裁，上層思考清楚，下層貫徹執(zhí)行 戰(zhàn)略有中心使命，但會(huì)根據(jù)環(huán)境變化而有所調(diào)整

　　管理者以決策及分配資源為主 管理者以開(kāi)發(fā)下屬的潛能為主

　　命令 民主參與

　　鼓勵(lì)英雄 鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)

　　勞力工作者（卒） 知識(shí)工作者（士）

　　講究形式的平等 講究?jī)?nèi)心的平等、尊重和分享

　　鞭策與壓力 信任與尊重

　　改進(jìn)型創(chuàng)新 進(jìn)化型創(chuàng)新

　　利用 探索

　　百度的有機(jī)管理主要由以下幾個(gè)部分構(gòu)成：李彥宏的君子型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，簡(jiǎn)單可依賴(lài)的百度核心價(jià)值觀，進(jìn)化型創(chuàng)新的發(fā)展路徑，以及有百度特色的用人機(jī)制和試錯(cuò)理論。

　　君子型領(lǐng)導(dǎo)

　　 5月某天，李彥宏參加了一個(gè)由產(chǎn)品副總監(jiān)召集的討論會(huì)。像往常一樣，李彥宏在這次會(huì)上就像不存在——這個(gè)關(guān)于百度是否要進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域并進(jìn)行投資的討論會(huì)幾乎在一種無(wú)序的情況下進(jìn)行。產(chǎn)品副總監(jiān)和其他被邀參會(huì)者各自陳述了對(duì)進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的看法，與會(huì)者自由發(fā)表意見(jiàn)及理由。

　　會(huì)議進(jìn)行了將近兩個(gè)小時(shí)，最后這場(chǎng)看似將要毫無(wú)結(jié)果的會(huì)議在一位百度副總裁拍板下決定“暫不進(jìn)入該領(lǐng)域”，盡管后來(lái)李彥宏又提出可以先和這個(gè)領(lǐng)域的某個(gè)不錯(cuò)的公司“合資”試試——但這個(gè)想法馬上被一個(gè)在電話上參加會(huì)議的高管否定。他認(rèn)為應(yīng)該先合作一段時(shí)間，深入了解一下這個(gè)公司，如果有價(jià)值再投資，因此應(yīng)該先“合作”。這是這次會(huì)議形成的最終決議。

　　這樣的會(huì)議在百度司空見(jiàn)慣。在百度，討論任何問(wèn)題，即使是李彥宏的意見(jiàn)，也僅僅是“一己之見(jiàn)”，而不是領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)。在李彥宏講話過(guò)程中，任何人都可以隨時(shí)打斷，發(fā)表自己的觀點(diǎn)，或者提出質(zhì)疑。在一些非絕對(duì)重要性的問(wèn)題上，李彥宏的意見(jiàn)常常被否定。但這恰恰被認(rèn)為非常符合李彥宏推崇的“百度不僅是李彥宏的，更是每一個(gè)百度人的”原則。李彥宏和百度的其他管理層也在盡量維護(hù)這種學(xué)長(zhǎng)式的討論氛圍，刻意打破開(kāi)會(huì)時(shí)從職位高的人開(kāi)始發(fā)言的制造企業(yè)傳統(tǒng)，努力減少高職位員工在公司決議上對(duì)普通員工的影響。

　　在他們看來(lái)，作為一家知識(shí)型公司，百度不應(yīng)該像傳統(tǒng)制造業(yè)那樣進(jìn)行家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)；要盡量用網(wǎng)絡(luò)式的組織形式去替代那些階層式的組織；用民主參與替代簡(jiǎn)單命令；用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)去替代個(gè)人英雄主義。

　　李彥宏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是西方特色與中國(guó)文化底蘊(yùn)相結(jié)合的風(fēng)格，這種風(fēng)格不同于傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)家長(zhǎng)式或草莽式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，包括：自省和自律、胸懷和遠(yuǎn)見(jiàn)、信任與尊重、專(zhuān)注與專(zhuān)業(yè)、領(lǐng)先與超越。百度的管理、文化都反映了李彥宏的這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有人稱(chēng)李彥宏的領(lǐng)導(dǎo)為“君子型領(lǐng)導(dǎo)”。

　　在中國(guó)古代，“君子”一詞的的本意是從道德層面來(lái)講人的。這里提到的的“君子型領(lǐng)導(dǎo)”，是指李彥宏對(duì)百度的領(lǐng)導(dǎo)行為具有君子的本質(zhì)。他的領(lǐng)導(dǎo)是基于人性本善，是以君子的風(fēng)度，自覺(jué)地、主動(dòng)地想把公司發(fā)展好，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

　　百度之所以始終能夠根據(jù)用戶需求和市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，具有極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，一個(gè)重要前提，就是李彥宏的君子型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　“簡(jiǎn)單可依賴(lài)”的核心價(jià)值觀

　　有人說(shuō)，技術(shù)就好比公司的智商，而文化好比公司的情商。智商很高，情商很低，也不能成大事。百度的公司文化在李彥宏的“君子型領(lǐng)導(dǎo)”風(fēng)格影響下，形成了鮮明特色，最基本的特征就是“簡(jiǎn)單可依賴(lài)”的核心價(jià)值觀。這種“簡(jiǎn)單可依賴(lài)”，首先指的就是公司內(nèi)部的人際關(guān)系。

　　李彥宏曾經(jīng)解釋過(guò)這個(gè)詞的含義：“簡(jiǎn)單”，就是這個(gè)文化沒(méi)有很多復(fù)雜的人事關(guān)系在里面，人和人之間的關(guān)系非常簡(jiǎn)單，我想說(shuō)什么就直說(shuō)好了，大家想做什么就直接去做好了，不需要顧及很多的東西。“可依賴(lài)”，就是可信任可托付。作為團(tuán)隊(duì)，人和人之間有很好的信任感，把一件事交給這個(gè)人，這個(gè)人說(shuō)“好，我來(lái)做”，那我們就放心交給他去做，做出來(lái)的東西就是好的、有需求的。有這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，效率就會(huì)很高，大家也會(huì)很喜歡。

　　在百度，大家工作比較愉快，沒(méi)有什么鉤心斗角，沒(méi)有公司政治，每個(gè)人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不會(huì)出現(xiàn)你在前線沖鋒陷陣，有人在背后說(shuō)你壞話的情況。

　　“簡(jiǎn)單可依賴(lài)”的公司文化，使得百度內(nèi)部的人際關(guān)系非常簡(jiǎn)單，對(duì)于李彥宏來(lái)說(shuō)，管理難度就大大降低了。所以李彥宏說(shuō)：“我雖然是一個(gè)技術(shù)人員，但到現(xiàn)在還能坐在CEO這個(gè)位置上。這并非是我個(gè)人管理能力有多強(qiáng)，而是因?yàn)楣緝?nèi)部關(guān)系簡(jiǎn)單。”

　　除了人際關(guān)系的層面，百度的“簡(jiǎn)單”文化還包括以下層面：遵循公開(kāi)、公平、公正的辦事原則，用充滿人文關(guān)懷的簡(jiǎn)單制度、文化以及優(yōu)厚待遇吸引并留住高素質(zhì)的“簡(jiǎn)單”人，務(wù)實(shí)敬業(yè)，積極進(jìn)取，精誠(chéng)合作，少說(shuō)多做，鼓勵(lì)創(chuàng)新，容忍失敗，理解用戶的簡(jiǎn)單需求，采用簡(jiǎn)單管用的方法技術(shù)，做出簡(jiǎn)單可依賴(lài)的產(chǎn)品，通過(guò)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享來(lái)追求人類(lèi)的真正平等。

　　很多中國(guó)企業(yè)其興也勃焉，其亡也忽焉。內(nèi)部消耗是其中很大的一個(gè)問(wèn)題。我們經(jīng)常看到的企業(yè)文化是江湖文化、山頭文化、后宮文化、官文化、毛文化……企業(yè)內(nèi)部發(fā)生一件事情，往往首先用陰謀論的方法論來(lái)解釋。由這種文化來(lái)主導(dǎo)的中國(guó)企業(yè)往往很難做大做強(qiáng)，功虧一簣的案例時(shí)有出現(xiàn)。

　　“簡(jiǎn)單可依賴(lài)”的核心價(jià)值觀，對(duì)于百度的重要性，并不亞于那些技術(shù)創(chuàng)新。有人說(shuō)，一個(gè)國(guó)家如果不能輸出自己的價(jià)值觀，就不能成為一個(gè)真正的大國(guó)。而一家公司如果不能輸出自己的價(jià)值觀，也不可能成為一家真正偉大的企業(yè)。百度的核心價(jià)值觀作為百度軟實(shí)力的重要組成部分，對(duì)其成長(zhǎng)發(fā)揮了推動(dòng)作用。

　　進(jìn)化型創(chuàng)新

　　與傳統(tǒng)企業(yè)相比，李彥宏為百度制定的戰(zhàn)略不是一步到位，而是不斷進(jìn)化及蛻變得來(lái)。百度的發(fā)展壯大過(guò)程一直伴隨著和各種對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)博弈，持續(xù)面對(duì)的這種生存危機(jī)，促使百度不斷加強(qiáng)創(chuàng)新、管理和文化，不斷進(jìn)化。在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，百度不斷在產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，這種模式被稱(chēng)之為“進(jìn)化型創(chuàng)新”。

　　百度初創(chuàng)的時(shí)候，將自己定位為門(mén)戶網(wǎng)站的技術(shù)提供商。此時(shí)，百度的商業(yè)模式是通過(guò)給門(mén)戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)，獲取服務(wù)費(fèi)用。這個(gè)模式一直延續(xù)到2002年。

　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)給門(mén)戶網(wǎng)站提供技術(shù)服務(wù)難以有較大發(fā)展的時(shí)候，百度對(duì)自己的商業(yè)模式進(jìn)行了修正，開(kāi)始嘗試另外一種商業(yè)模式——給企業(yè)提供軟件，通過(guò)出售應(yīng)用軟件與服務(wù)獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這個(gè)商業(yè)模式幫助百度度過(guò)了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但是，這個(gè)模式同樣很難讓百度有巨大發(fā)展，于是在找到另外一個(gè)更有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式后，給企業(yè)提供軟件的商業(yè)模式在2006年最終終止了。

　　2001年9月，百度找到了一直持續(xù)到現(xiàn)在的商業(yè)模式——基于競(jìng)價(jià)排名的網(wǎng)絡(luò)推廣方式。再后來(lái)，百度又先后發(fā)展了另外一些包括品牌專(zhuān)區(qū)在內(nèi)的新的商業(yè)模式。百度的商業(yè)模式是隨著李彥宏等人對(duì)互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識(shí)的加深而不斷優(yōu)化的。商業(yè)模式?jīng)]有最好，只有更好，而更好的商業(yè)模式是那些基于公司核心優(yōu)勢(shì)、適合公司發(fā)展的，具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ内A利方式。

　　進(jìn)化論是百度成功的秘訣之一。傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制勝原則，是如何把握機(jī)會(huì)消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而百度這種動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是如何把握時(shí)機(jī)，重新配置自己的企業(yè)資源，不斷建立新的優(yōu)勢(shì)。

　　“Google VS. Baidu”的競(jìng)爭(zhēng)歷程就是典型。在和谷歌的競(jìng)爭(zhēng)中，百度的市場(chǎng)份額一路飆升至超過(guò)七成。正是激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力的推動(dòng)，才有了如今的百度：在Google宣布進(jìn)軍中國(guó)前，百度在搜索市場(chǎng)份額不過(guò)三成，而當(dāng)Google進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后，百度的市場(chǎng)份額卻一路飆升至超過(guò)七成。

　　谷歌 百度

　　2002年，Google在中國(guó)搜索引擎市場(chǎng)上占有70%以上的市場(chǎng)份額。

　　2003、2004年，Google通過(guò)“金元外交”等方式使國(guó)內(nèi)包括新浪、網(wǎng)易在內(nèi)的一大批知名網(wǎng)站從百度轉(zhuǎn)投Google。

　　2005年，Google在北京、上海設(shè)立了分公司和研發(fā)機(jī)構(gòu)。高薪聘請(qǐng)李開(kāi)復(fù)等人加盟。

　　2006年，Google公司推出中文版www.google.cn，“谷歌”——Google的全球中文名稱(chēng)正式發(fā)布。

　　2007年，谷歌與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)網(wǎng)通、迅雷、新浪開(kāi)始合作，加快本地化進(jìn)程。

　　2009年，谷歌搜索請(qǐng)求量份額跌至20%以下，李開(kāi)復(fù)離職。

　　2010年，谷歌宣布退出中國(guó)市場(chǎng)。 2002年，百度“閃電計(jì)劃”后各項(xiàng)搜索指標(biāo)全面領(lǐng)先。

　　2003年，按流量計(jì)算，百度成為全球最大中文搜索引擎。推出“百度貼吧”，搜索引擎進(jìn)入社區(qū)化時(shí)代。

　　2005年，推出“百度知道”。8月，百度納斯達(dá)克上市成功，開(kāi)創(chuàng)納市IPO首日漲幅紀(jì)錄。

　　2006年，推出“百度百科”。

　　2007年，日文搜索上線公測(cè)。

　　2008年，宣布“阿拉丁”計(jì)劃啟動(dòng)。

　　2009年，開(kāi)始關(guān)閉部分競(jìng)價(jià)排名系統(tǒng)，推出搜索推廣專(zhuān)業(yè)版“鳳巢”，百度日本推出無(wú)線搜索，開(kāi)發(fā)“框計(jì)算”，與新華社開(kāi)展戰(zhàn)略合作。

　　2010年，百度鳳巢成功切換，完成智能手機(jī)全平臺(tái)布局。

　　雖然Google已經(jīng)宣布退出中國(guó)，但百度已經(jīng)對(duì)自己提出了更高的發(fā)展目標(biāo)——10年后收入增長(zhǎng)40倍、做全球最大的媒體平臺(tái)、在全球一半以上的市場(chǎng)成為家喻戶曉的品牌。這些目標(biāo)，正是李彥宏為百度設(shè)定的，將推動(dòng)百度進(jìn)一步“進(jìn)化”。

　　有甄別地引進(jìn)人才

　　百度也如同其他高速發(fā)展的知識(shí)型公司一樣，正在經(jīng)歷爆發(fā)式增長(zhǎng)期都要經(jīng)歷的人才問(wèn)題。

　　百度總結(jié)自己的“選人”經(jīng)驗(yàn)為：那些通用類(lèi)的技能職位可以大膽挖人，例如市場(chǎng)、公關(guān)、會(huì)計(jì)等崗位——每個(gè)公司都相通；但是那些技術(shù)、產(chǎn)品等位置就需要靠?jī)?nèi)生，從內(nèi)部培養(yǎng)、提拔——就像從自家后院里拔蘿卜一樣，熟悉可靠。

　　對(duì)于如何發(fā)現(xiàn)這些頂尖級(jí)人才，李彥宏有自己的秘密武器，就是百度發(fā)現(xiàn)人才的五大法則。

　　首先是多角度面試。百度引進(jìn)任何人才，都會(huì)計(jì)劃 多個(gè)同事對(duì)候選人進(jìn)行多角度評(píng)估，然后根據(jù)匯總結(jié)果進(jìn)行最終決策。一般情況下，對(duì)于中層以上的職位，百度會(huì)計(jì)劃 8個(gè)人左右進(jìn)行面試，對(duì)于高管崗位，則至少計(jì)劃 4人進(jìn)行面試。

　　第二，背景調(diào)查。這是管理規(guī)范的企業(yè)普遍使用的——通過(guò)候選人的直接上級(jí)或同事，多方面了解其德與才是否符合百度的要求。

　　第三，降級(jí)錄用。這是百度與很多企業(yè)不同的地方，一般情況下，別的企業(yè)的副總到百度以后只能擔(dān)任總監(jiān)職位；別的企業(yè)的總監(jiān)到百度只能擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理的職位。

　　第四，證明自己。任何人來(lái)到百度，只有用實(shí)踐結(jié)果證明能力以后才能獲得提升。很多公司為了讓員工出去談業(yè)務(wù)的時(shí)候有個(gè)好的身份，隨便給員工某個(gè)很好聽(tīng)的職務(wù)名稱(chēng)。而百度對(duì)于給予某人什么樣的職務(wù)頭銜十分苛刻和慎重。

　　第五，循序漸進(jìn)。職位不但代表著權(quán)力，更代表著責(zé)任。百度在實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)人才，不斷給予其新的職責(zé)，根據(jù)其履行的情況檢驗(yàn)其能力，職位由低到高，職責(zé)由小到大，循序漸進(jìn)地培養(yǎng)人才。

　　李彥宏說(shuō)：“百度能夠發(fā)展到今天，找對(duì)了人是一大重要保證。”

　　試錯(cuò)理論

　　這是李彥宏最重要的管理理念之一。在他看來(lái)，公司邁出第一步最為重要，新產(chǎn)品出來(lái)時(shí)總是不完美的，不要期望完美了再推出，可以在推出后一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)，在無(wú)數(shù)點(diǎn)滴細(xì)節(jié)的完善中，逐步趨于完美。

　　百度從零開(kāi)始成長(zhǎng)到今天，其實(shí)就是從不完美到完美的過(guò)程。百度推出的第一個(gè)版本的搜索引擎，其實(shí)存在很多缺陷。對(duì)于這樣的產(chǎn)品，到底推還是不推？百度創(chuàng)始人之間存在不同的看法，李彥宏最終拍板——先上線再說(shuō)。在上線的同時(shí)，百度集中技術(shù)力量進(jìn)行攻關(guān)，針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。目前，百度的搜索系統(tǒng)每日 都有很多改進(jìn)，每隔幾個(gè)月就有一次大的升級(jí)。百度就是在這樣不斷的優(yōu)化、升級(jí)中，迅速?gòu)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手里搶過(guò)了市場(chǎng)份額，成為世界最大的中文搜索引擎。如果秉承完美之后再推出的心態(tài)，百度可能喪失了市場(chǎng)先機(jī)。

　　李彥宏在實(shí)踐中一直奉行他的“試錯(cuò)理論”，一般采取的是試探性前進(jìn)的做法，不會(huì)貿(mào)然進(jìn)行大規(guī)模投入，只有在看到比較好的發(fā)展前景的時(shí)候才會(huì)進(jìn)行大規(guī)模作戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)全新的行業(yè)，搜索又是新行業(yè)中的新事物。很多時(shí)候，百度的發(fā)展是沒(méi)有太多成功先例參考的，尤其是在中文搜索領(lǐng)域，百度本身就是這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)先者。作為跑在最前面的企業(yè)，百度在很多時(shí)候其實(shí)是看不清楚某項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展前景的。這時(shí)候，李彥宏主張，要勇于試錯(cuò)，要在摸索、實(shí)踐中不斷調(diào)整和提高，直至找到一個(gè)完美模式，然后全力以赴。

　　百度做貼吧、MP3搜索等系列產(chǎn)品，其實(shí)就是試錯(cuò)的過(guò)程。盡管大量搜索數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示，用戶對(duì)這些產(chǎn)品有強(qiáng)烈的需求，但是，事實(shí)究竟是什么樣的，只有實(shí)踐后才知道。為此，百度先推出了貼吧、MP3搜索等產(chǎn)品，然后根據(jù)用戶的反饋迅速調(diào)整，不斷改善。這些產(chǎn)品最終都取得了巨大的成功。

　　試錯(cuò)也有失敗的案例。百度的一位工程師曾提出能不能將搜索結(jié)果頁(yè)模板的行寬從500像素調(diào)整至600像素?；谟脩綦娔X配置高低的考慮，李彥宏并沒(méi)有馬上投入大規(guī)模的嘗試，但也沒(méi)有否決這個(gè)提議，而是小批量上線試試，如果用戶體驗(yàn)確實(shí)提升，那流量可能會(huì)增加，如果用戶體驗(yàn)不好，那不做就行了，問(wèn)題也不大。最后百度選取了10%的用戶，進(jìn)行了小批量上線嘗試，結(jié)果用戶的點(diǎn)擊量不增反降。不用怕，馬上下線就是了。

　　每當(dāng)看到總監(jiān)們過(guò)于擔(dān)心，不敢讓下屬試錯(cuò)的時(shí)候，李彥宏常說(shuō)：“我們現(xiàn)在還是小孩子，有哪個(gè)孩子小的時(shí)候不跌跤呢？這就不敢跌跤了，以后長(zhǎng)大了，就更加不敢了。小批量試一下，馬上就可以知道結(jié)果，知錯(cuò)就改，有何不可？我覺(jué)得，相比損失的那一點(diǎn)點(diǎn)流量，鼓勵(lì)工程師有不斷改進(jìn)的想法和創(chuàng)新意識(shí)是更重要的，它會(huì)給我們帶來(lái)源源不斷的前進(jìn)動(dòng)力。”

　　在百度身上，可以看到一批中國(guó)企業(yè)尤其是知識(shí)型企業(yè)，管理模式的轉(zhuǎn)變。從無(wú)機(jī)管理模式到有機(jī)管理模式，兩者之間差異很大。

　　無(wú)機(jī)管理是官僚式階層組織，偏向于家長(zhǎng)式管理；有機(jī)管理是網(wǎng)絡(luò)式組織，它是學(xué)長(zhǎng)式的。無(wú)機(jī)管理是由盈利方式驅(qū)動(dòng)的，有機(jī)管理是使命感和文化驅(qū)動(dòng)的。有機(jī)管理偏好民主參與，無(wú)機(jī)管理推崇英雄主義。無(wú)機(jī)管理適合勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，有機(jī)管理適合知識(shí)型產(chǎn)業(yè)。

　　這些區(qū)別只是初步的總結(jié)概括，事實(shí)上，有機(jī)管理模式并沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的定論。到目前為止，這種模式在很多方面還是探索演進(jìn)的過(guò)程。李彥宏的有機(jī)管理模式為后來(lái)者提供了有益的借鑒。

　　　Box

　　李彥宏，百度公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，全面負(fù)責(zé)百度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)管理。

　　創(chuàng)立百度之前，李彥宏已經(jīng)躋身全球最頂尖的搜索引擎工程師行列，其擁有的“超鏈分析”技術(shù)專(zhuān)利，是奠定整個(gè)現(xiàn)代搜索引擎發(fā)展趨勢(shì)和方向的基礎(chǔ)發(fā)明之一。

　　2000年1月1日，李彥宏在中關(guān)村創(chuàng)建了百度公司。2005年8月，百度在美國(guó)納斯達(dá)克上市，成為全球資本市場(chǎng)最受關(guān)注的上市公司之一。在李彥宏領(lǐng)導(dǎo)下，百度不僅擁有優(yōu)秀的搜索引擎技術(shù)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和維護(hù)團(tuán)隊(duì)；在商業(yè)模式方面，同樣具有開(kāi)創(chuàng)性，對(duì)中國(guó)企業(yè)分享互聯(lián)網(wǎng)成果起到了積極推動(dòng)作用。

　　目前，百度已經(jīng)占據(jù)中文搜索引擎超過(guò)7成的市場(chǎng)份額，是全球最大的中文搜索引擎，也是全球跨國(guó)公司最多尋求合作的中國(guó)公司。隨著百度日本公司的成立，百度加快了走向國(guó)際化的步伐。