幾個(gè)月前，賈佳還在新加坡為自己的理想奮斗著，在那邊拿到的薪水也足以讓其過(guò)著高質(zhì)量的穩(wěn)定生活。而如今，賈佳放棄了優(yōu)厚的待遇與舒適的生活，選擇加盟了僅有十幾名員工又剛剛起步的涵德智心，“很多人對(duì)于我的這個(gè)決定都不太理解，其實(shí)，我自己是經(jīng)過(guò)慎重考慮的。說(shuō)到底，我還是沖著‘使能文化’的理念來(lái)的。現(xiàn)在入職也有一段時(shí)間了，我每日 都工作得確實(shí)非常開(kāi)心，感覺(jué)自己總有使不完的能量。”賈佳直白地告訴記者，“我很慶幸當(dāng)初的決定。”

　　“其實(shí)‘使能’是從‘我能’演變過(guò)來(lái)的。”作為“使能文化”的創(chuàng)始人，毛高山一直強(qiáng)調(diào)，“對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，‘我能’已經(jīng)不算什么，如何‘使’員工‘能’才是企業(yè)管理成功的關(guān)鍵。”說(shuō)白了，“使能”的最大魅力就在于釋放每個(gè)人與生俱來(lái)的內(nèi)在潛能，使之更強(qiáng)大、更富有能量。“‘使能’的前提就是要充分相信每個(gè)人都有完美人格和巨大潛力。”涵德智心董事長(zhǎng)包劍英補(bǔ)充道，從某種角度而言，使能是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的一種顛覆。

　　在這種“有悖”于傳統(tǒng)管理的顛覆下，涵德智心也出現(xiàn)了一批“顛覆”性的人——他們從不死守陳規(guī)，倦怠工作，他們也從來(lái)不會(huì)把工作當(dāng)成任務(wù)來(lái)完成，相反，他們把工作視為一種樂(lè)趣，每個(gè)人都在想盡辦法完善著自己的工作規(guī)劃。“不管你相不相信，好像在我們這里真的沒(méi)有‘任務(wù)’的概念，不管做什么都是發(fā)自內(nèi)心的想去做，要做好。”一位涵德智心的員工告訴記者。

　　“目標(biāo)可以有，但完成目標(biāo)并不是惟一目的。關(guān)鍵是要讓大家享受到奮斗過(guò)程的快樂(lè)并有所收獲，這是使能型管理的一個(gè)特征，也只有這樣，大家才能找到生命最本源的動(dòng)力。”“前幾年，我在廈門一家規(guī)模很大的咨詢公司當(dāng)合伙人的時(shí)候，公司就已經(jīng)開(kāi)始使用‘使能’管理理念，實(shí)施一段時(shí)間后，效果非常不錯(cuò)。那時(shí)員工的工作狀態(tài)都很飽滿，熱情都很高。”對(duì)于這樣的結(jié)果，毛高山覺(jué)得很欣慰，“能給員工提供一個(gè)他們?cè)敢狻⒏试冈谏厦?lsquo;舞蹈’的平臺(tái)，是一件很開(kāi)心的事。”

　　2009年底，毛高山遇到了另一位對(duì)“使能文化”賞識(shí)的人——包劍英，這位曾經(jīng)為神州飛船航天員和飛行員擔(dān)任心理輔導(dǎo)師的中國(guó)心理教練技術(shù)創(chuàng)始人，讓毛高山更加堅(jiān)定了“使能文化”的未來(lái)。“包老師做的是心理教練，專門和人心打交道；同樣是和人心打交道的管理，使能文化屬于2.0式管理，而非商學(xué)院交給我們的和腦打交道的管理模式。”在二人的思想碰撞之后，毛高山二話沒(méi)說(shuō)，拎著箱子到了涵德智心。

　　成功“牽手”之后，毛高山和包劍英順著“使能”型管理特征對(duì)原有企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一番調(diào)整，而這些舉動(dòng)剛好可以用一個(gè)詞概括——顛覆。

　　他們顛覆的第一件事情是“組織與人，誰(shuí)為誰(shuí)打工”的關(guān)系。每次面試新進(jìn)員工，他們總喜歡問(wèn)同樣的問(wèn)題：“為什么來(lái)這里？希望公司幫助你們實(shí)現(xiàn)什么夢(mèng)想與愿望？”而通常情況下，很多公司都會(huì)問(wèn)“員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么”。

　　“我一直都在跟我的員工講，大家聚到一起不是為公司打工，也不是為我打工，如果硬要用打工這個(gè)概念來(lái)說(shuō)的話，那只能說(shuō)我們?cè)跒樽约旱膲?mèng)想打工，為心靈打工。”在組織和個(gè)人的關(guān)系上，包劍英一向反對(duì)以公司利益為本。然而事實(shí)上，在傳統(tǒng)管理觀念里，組織通過(guò)對(duì)人、財(cái)、物等資源的協(xié)調(diào)來(lái)達(dá)成組織的目標(biāo)，才是管理的權(quán)威定義，甚至必要時(shí)犧牲個(gè)人利益也不為過(guò)。但在涵德智心，這是完全顛倒的兩個(gè)角色。

　　不僅如此，涵德智心還顛覆了對(duì)組織進(jìn)行評(píng)價(jià)的體系與標(biāo)準(zhǔn)。“我們的發(fā)展不是單純用物、用業(yè)績(jī)來(lái)衡量，而是用人。衡量標(biāo)準(zhǔn)是完全不一樣的。”包劍英隨便舉出三株口服液、德隆等太多業(yè)績(jī)出眾卻一夜垮掉的案例。“所以說(shuō)，判斷企業(yè)發(fā)展與否的標(biāo)志并不在業(yè)績(jī)，而是靠人的指標(biāo)來(lái)判斷。”

　　自從毛高山把“使能”管理應(yīng)用到涵德智心開(kāi)始，公司只用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考量公司是否取得了發(fā)展或是進(jìn)步：一是看有共同愿景、共同夢(mèng)想、共同價(jià)值觀且能量又很高的人才數(shù)量是否比往年有所增加；二是看具體每個(gè)伙伴的自我價(jià)值分?jǐn)?shù)是否在逐步提高。“我很高興，自從實(shí)施‘使能’管理之后，不但吸引了像賈佳這樣有能量的新伙伴的加入，公司每個(gè)人在這里的自我價(jià)值提升的速度都很快。”

　　前些時(shí)候，毛高山提出了要招100個(gè)學(xué)員的工作指標(biāo)，這些任務(wù)要由員工們共同完成。然而，面對(duì)這樣一個(gè)“重?fù)?dān)”，員工似乎并沒(méi)有感到太大的壓力和焦慮。因?yàn)榇蠹抑溃习遄铌P(guān)注的并不是這100個(gè)指標(biāo)有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，而是在這個(gè)過(guò)程中，大家的狀態(tài)有沒(méi)有提升，溝通能力有沒(méi)有加強(qiáng)，認(rèn)知能力有沒(méi)有增長(zhǎng)。“目標(biāo)可以有，但是設(shè)定目標(biāo)并不是為了讓員工完成指標(biāo)，而是讓大家挑戰(zhàn)這個(gè)目標(biāo)。結(jié)果不是最重要的，而是要讓大家享受到奮斗過(guò)程的快樂(lè)并有所收獲，這就是使能型管理的一個(gè)特征，也只有這樣，我們才能找到生命最本源的動(dòng)力。”

　　“大多數(shù)公司最慣用的手段就是激勵(lì)，而我們要做的就是丟掉激勵(lì)，喚醒員工來(lái)激發(fā)自身的能量。”

　　毛高山經(jīng)常講這樣一個(gè)故事：幾個(gè)小孩子經(jīng)常用石頭砸一位老太太家的玻璃，老太太很生氣，出來(lái)指責(zé)孩子，沒(méi)想到他們卻更盡興，以前的樂(lè)趣只是瞄準(zhǔn)，現(xiàn)在還可以打游擊。有一次，老太太把孩子們叫到一起，告訴他們說(shuō)自己一個(gè)人很寂寞，希望能和他們一起扔石子，同時(shí)為了鼓勵(lì)他們，每打中一塊玻璃，就獎(jiǎng)勵(lì)孩子一元錢。當(dāng)孩子們興致勃勃玩了一會(huì)兒后，老太太說(shuō)，因?yàn)樗麄內(nèi)拥锰珳?zhǔn)，自己快破產(chǎn)了，所以每打中一塊只能給5角了。這個(gè)時(shí)候，雖然孩子們還在繼續(xù)扔，但已經(jīng)有些不情愿了。最后，老太太說(shuō)已經(jīng)破產(chǎn)了，沒(méi)錢再給他們獎(jiǎng)勵(lì)了，孩子們也沒(méi)了興趣，走了。從此以后，孩子們?cè)僖矝](méi)扔過(guò)石子。“大多數(shù)公司最慣用的手段就是激勵(lì)，而我們要做的就是丟掉激勵(lì)。”在毛高山眼中，看似最慣用的激勵(lì)才是扼殺員工激情的最大殺手。

　　因?yàn)榫秃⒆釉也ＡУ氖虑槎?，原本這只是他們發(fā)自內(nèi)心喜歡做的一個(gè)“游戲”，但老太太卻通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)措施把內(nèi)在動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為外在的一種“工作”。雖然“游戲”本身沒(méi)變，但感覺(jué)卻不同了。而當(dāng)這種外在的獎(jiǎng)勵(lì)刺激一旦沒(méi)有了，那孩子們對(duì)這個(gè)原本喜愛(ài)的“游戲”自然也就失去了興趣。在毛高山看來(lái)，這就是傳統(tǒng)管理的弊病——從某種程度而言，激勵(lì)的做法有時(shí)會(huì)割裂一個(gè)人對(duì)于事情、事物最為初始的學(xué)習(xí)樂(lè)趣和動(dòng)力，讓做事情本身的樂(lè)趣成為外在動(dòng)力。

　　按照毛高山的說(shuō)法，從某種程度上講，西方管理學(xué)中激勵(lì)的本質(zhì)就是要依靠外界因素的刺激——用外界的刺激讓員工產(chǎn)生需求，然后為這個(gè)需求產(chǎn)生行為，但隨著這種外界刺激的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，它的效用就會(huì)慢慢衰減，這就需要加大刺激才能達(dá)到原先同樣的效果。因此，有些企業(yè)只能不停地加工資，但問(wèn)題是一味地增加工資又會(huì)使企業(yè)難以承受，員工也會(huì)漸漸感到“習(xí)慣”，于是只能通過(guò)提升職位、授予榮譽(yù)等措施來(lái)激勵(lì)員工，但這些方法同樣會(huì)走到頭。“傳統(tǒng)的激勵(lì)方法是會(huì)走向瓶頸的，尤其在現(xiàn)代這個(gè)社會(huì)。”毛高山表示。

　　“所有的激勵(lì)背后，暗含的就是要用我的方法來(lái)‘操縱’你，所以我們要做的就是丟掉激勵(lì)，讓工作成為由自己一手開(kāi)發(fā)出來(lái)的一種‘游戲’。”毛高山給記者展示了公司伙伴們的名片：包劍英不叫董事長(zhǎng)而叫量子教練，毛高山不叫總經(jīng)理而叫使能行者，品牌經(jīng)理叫2.0品牌人……這些都是大家給自己設(shè)計(jì)的名稱。毛高山告訴記者，這在使能管理理念里很重要，是讓一個(gè)人從身份上覺(jué)醒，無(wú)論是總經(jīng)理還是品牌經(jīng)理，都要走出來(lái)，重新站在人生角度，思考自己是做什么的，自己去設(shè)計(jì)自己。雖然僅僅是一個(gè)名稱上的改變，但是已經(jīng)播下了一個(gè)蘇醒的種子。毛高山一直強(qiáng)調(diào)，使能管理要做的，就是喚醒員工，激發(fā)自身的能量。

　　王西恒就是被“喚醒”的員工之一。之前，剛從國(guó)外留學(xué)歸來(lái)的王西恒滿懷壯志地加入了涵德智心，當(dāng)時(shí)公司使用的還是傳統(tǒng)的管理模式，一切規(guī)章制度、獎(jiǎng)懲措施“應(yīng)有盡有”，但一兩個(gè)月下來(lái)，王西恒有些備受打擊：“好歹從國(guó)外讀了個(gè)MBA回來(lái)，結(jié)果只是被當(dāng)做資源在用，我都不知道自己為什么做這個(gè)，做了又有什么價(jià)值。那段時(shí)間，我真的很壓抑，很痛苦，感覺(jué)日子快到頭了，更別說(shuō)什么業(yè)績(jī)了。”

　　現(xiàn)在，在“使能文化”的影響下，王西恒變得活躍起來(lái)。“就是覺(jué)得現(xiàn)在自己的自主性強(qiáng)了，公司提供的氛圍讓我沒(méi)有被束縛的感覺(jué)，做起事情來(lái)也沒(méi)有壓力，很多事情都是自己自發(fā)想去做的，這樣反而讓自己更積極主動(dòng)了。積極性來(lái)了，業(yè)績(jī)也跟著起來(lái)了，客戶數(shù)量的增長(zhǎng)和回饋也是良性的，像滾雪球一樣，越滾越大。”

　　“其實(shí)這是一個(gè)由激勵(lì)操控到充分授權(quán)的轉(zhuǎn)變，這也正是使能管理的核心。”毛高山表示，其實(shí)使能管理的方式是層出不窮的，但是核心則是要相信每一個(gè)人都是人格健全、潛能十足的，“即使出了些許偏差，我們還是要完全相信。這是無(wú)條件的相信。”