生物界存在所謂的“蝶變”現(xiàn)象：蝴蝶的幼蟲是包在硬繭中的蛹，有一刻這些丑陋的蛹蟲會破繭而出，變成漂亮的自由飛翔的蝴蝶。然而，破繭的這一刻也是滿含風險的，許多不確定的因素會導致幼蛾死亡。

　　當前，許多中國企業(yè)正在經(jīng)歷這樣的“蝶變”困境。隨著企業(yè)面臨環(huán)境的日益動蕩、面臨競爭的日益激烈，組織變革變得更加頻繁，而此時領(lǐng)導者駕馭變革能力的影響也愈加明顯。其中的道理就像約翰·科特教授所言：假如你要駕車行駛300公里，時速60公里的汽車時5小時才能到達，但你有較充足的時間處理路上遇到的每一個轉(zhuǎn)彎或障礙；時速150公里的汽車只需2小時就可以到達，但路上留給你斟酌或判斷每一個問題的時間就大大減少了，錯誤決策的影響也就增加了。“亂世出英雄”，處于變革環(huán)境中的領(lǐng)導者必須像舵手一樣，帶領(lǐng)變革之船在歷經(jīng)驚濤駭浪之后，成功到達理想的彼岸。

　　2004年7月，擁有110年品牌歷史的張裕葡萄酒邁出改制的第一步。年已58歲的董事長孫利強是此次變革的掌舵者，也是企業(yè)里的元老級領(lǐng)導。他處心積慮多年，認為變革才是張裕的惟一出路。但當時，無論是政策環(huán)境還是內(nèi)部輿論對改制都非常不利。如何創(chuàng)造出有利于變革的緊迫感，這是變革的第一步。企業(yè)效益往往是變革緊迫感最直接的來源，改制前的王朝酒業(yè)人均利稅70萬元，華夏長城人均利稅60萬元，而張裕人均利稅僅10萬元。清醒地認識到這一點后，張裕的領(lǐng)導者在企業(yè)中成功地駕馭甚至創(chuàng)造出了這樣的“有利之勢”，最終順利通過改制成功地迅速提升了企業(yè)績效。

　　在中國企業(yè)的層級結(jié)構(gòu)中，家長式領(lǐng)導非常普遍，這是一種在人治的氛圍下兼具嚴明的紀律與權(quán)威、父親般的仁慈及道德廉潔性的領(lǐng)導方式。變革環(huán)境中的領(lǐng)導者往往更需要這樣的特征，他們在變革中會遇到很多危機時刻，此時應(yīng)對危機的綜合素質(zhì)成為決定變革成敗的轉(zhuǎn)折點。與約翰·科特教授所提出的變革八步驟模型不同，國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導者會盡量減少甚至阻止員工廣泛參與變革決策。當直接面對情緒激動的員工時，領(lǐng)導者必須清楚理解對方的心理和行為，懂得如何從更高的層面上進行勸導和說服，員工的敵對情緒會在他們的溝通中逐漸消退；相反，不當?shù)奶幚泶胧┤菀准せ蛑L敵對情緒，導致場面無法控制，直接導致變革失敗。同時，領(lǐng)導者必須堅守變革的關(guān)鍵性原則和行動，不能有絲毫退讓或妥協(xié)。

　　中國的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟創(chuàng)造出許多變革的場景。在這樣的場景中，政府并沒有制定像上市公司監(jiān)管那樣明確的程序和規(guī)則，無論是在政策指導層面還是操作細節(jié)方面都有很多不明確的地方。中國的企業(yè)家必須在這種政策環(huán)境不穩(wěn)定和不明確、沒有類似的指導案例或手冊的情況下，在黑暗中摸索，個人承擔起變革失敗的風險。無論成功或者失敗，他們的嘗試都將為其他企業(yè)的制度創(chuàng)新和政府的政策改進創(chuàng)造出寶貴的經(jīng)驗，成為引導體制變遷和創(chuàng)新的動力。這些不安現(xiàn)狀的領(lǐng)導者在這場變革中的作用就像德魯克所言：“重要的是管理者應(yīng)該意識到他們必須考慮公司政策和公司行為對于社會的影響。他們必須考慮一定的行為是否有可能促進公眾的利益，有利于社會基本信仰的進步，有利于社會的穩(wěn)定、強盛與和諧。”