我們中的大多數(shù)人會將大型企業(yè)的生命力與其新產品推出的成功與否聯(lián)系在一起，例如，汽車制造商顯然每年都會推出重大創(chuàng)新；消費品公司甚至會更頻繁地推出“經過改良的新產品”；而對技術性企業(yè)而言，快速創(chuàng)新和加大性價比已經成為了它們的“定律”。摩爾定律（即集成電路板的性能和成本之間成反比）畢竟是一種管理決策，而非自然規(guī)律。從現(xiàn)實角度來說，眾多大型企業(yè)的商業(yè)模式經過了一系列演變，從而能實現(xiàn)產品創(chuàng)新的持續(xù)性。換而言之，當此點出現(xiàn)嚴重問題時，也就是企業(yè)最重要的核心流程發(fā)生問題時，企業(yè)營業(yè)收入增長將會出現(xiàn)持續(xù)多年的嚴重低迷。

　　在50年的當代商業(yè)發(fā)展史中，創(chuàng)新管理問題是導致營業(yè)收入增長危機的第二大因素。讓我們感到最為擔憂的是，眾多企業(yè)將產品或服務的創(chuàng)新作為營業(yè)收入增長的核心和重點。在他們看來，創(chuàng)新就像一種神秘因素，能夠與產品定價管理、收購行為和擴大市場份額等因素，共同保證企業(yè)未來多年的增長勢頭。

　　停滯的根源

　　在因為創(chuàng)新管理問題所導致的增長停滯中，我們注意到，根源顯然并非所推出的單個或多個新產品本身存在問題。例如，可口可樂公司新品上市偶爾也會遭遇失敗，但其結果通常只是讓企業(yè)增長的腳步踉蹌一下，并不會導致企業(yè)財富增長出現(xiàn)長期的轉折。相反，導致長期增長停滯的原因在于從基礎研究、產品研發(fā)到產品商業(yè)化這一系列產品創(chuàng)新的環(huán)節(jié)中，出現(xiàn)效率低下或失效的問題。

　　我們通常認為根基牢固、歷史悠久和注重創(chuàng)新的企業(yè)其生命力相對更為旺盛，因為時間證明它們具有不斷獲得增長和發(fā)展的能力。而我們所找到的停滯因素顯示，創(chuàng)新管理流程實際上“危機四伏”，這點也讓人震驚。

　　在進行案例研究時，我們注意到，有些停滯可以歸因于企業(yè)產品研發(fā)職能的組織結構設置不當。施樂帕洛阿爾托研究中心就是一個好例子：20世紀70年代，施樂帕洛阿爾托研究中心遠離公司總部，與總部隔著美國大陸東西相望。由于距離相隔太遠，它與企業(yè)的銷售和營銷團隊缺乏有效互動，因而不能將研究中心在個人計算機技術領域的突破性研究成果有效地商品化。在一些因為創(chuàng)新而備受推崇的企業(yè)內，如蘋果公司，過度設計導致產品開發(fā)周期延長，從而使得公司難以針對快速變化的市場環(huán)境及時做出反應，保證營業(yè)收入的增長。產品商品化的問題、新業(yè)務部門的設置問題以及爭相設定新技術標準導致兩敗俱傷的問題等，這些都導致了企業(yè)營業(yè)收入增長出現(xiàn)多年停滯，有些甚至導致公司破產。

　　雖然這些問題非常復雜，但卻存在一個共同點：它們都是有意識的管理決策所造成的后果，而并非技術發(fā)展或自然科學所帶來的問題。

　　在對因創(chuàng)新管理失效所導致的增長停滯現(xiàn)象進行分析時，我們發(fā)現(xiàn)了其中 6大根本性原因：產品研發(fā)投入縮減 /不穩(wěn)定、產品研發(fā)過于分散、產品研發(fā)速度緩慢、無法制定新標準、與核心技術相沖突、創(chuàng)新過度。

　　創(chuàng)新失效的背后

　　創(chuàng)新管理流程中的許多問題最終都可能導致公司的增長陷入嚴重的停滯（盡管方式各有不同）。在對此進行分析時，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司的創(chuàng)新活動鏈非常脆弱，整個流程極易受到管理層決策的影響，盡管這些決策是為了實現(xiàn)完全合理的公司目標而制定。在因為創(chuàng)新問題所導致的增長停滯中，錯誤決策所依據(jù)的是一系列對競爭對手、客戶和企業(yè)自身能力的假設，而這些假設的有效性正在減弱（并最終背離了實際情況）。以下列出了這 4種危險的假設：

　　1、產品多元化：像樂柏美這樣堅持不懈的成功創(chuàng)新者會發(fā)現(xiàn)，對自身核心產品線越來越多的更新?lián)Q代和改進已經超出了市場需求。它曾經認為，市場對產品差異化和產品性能的需求是無止盡的，而這種假設已經出現(xiàn)錯誤。

　　2、投入要求：眾多公司曾經通過削減或調整研發(fā)投資和創(chuàng)新投入來提高利潤數(shù)字。福特、亨氏、家樂氏（ Kellogg）、迪士尼、蘋果和眾多其他企業(yè)都曾認為，短時期內對創(chuàng)新投入的削減不會對長期的營業(yè)收入增長帶來實質性的影響，但這種假設頗值得質疑。

　　3、組織架構：出于種種原因，一些公司在研發(fā)和產品創(chuàng)新活動上采取高度分散的策略。它們認為研發(fā)活動應該與事業(yè)部的工作重點緊密地聯(lián)系起來，這樣才能獲得更高回報。但3M公司的例子充分證實，過度放權讓事業(yè)部來控制公司創(chuàng)新，這的確可以提高創(chuàng)新活動的回報，但代價就是公司整體會逐漸缺乏新的增長平臺。

　　4、顛覆性新業(yè)務的定位：當新的產品可能會替代目前的核心產品時，企業(yè)傾向于將它們放在同一個事業(yè)部中。管理層認為，事業(yè)部可以處理這種“自相殘殺”，順利完成核心產品的過渡。但這種假設存在一定的風險?？逻_、IBM、西門子和其他技術驅動型的創(chuàng)新者的經歷告訴我們，為了維護當前的技術，既有的事業(yè)部會找到眾多原則性的理由來延緩新的顛覆性產品的發(fā)展。

　　創(chuàng)新失效度自測

　　創(chuàng)新管理失效是第二大導致增長出現(xiàn)停滯的原因，其權重占到 13％。創(chuàng)新管理失效指公司內部負責現(xiàn)有產品改進和新產品開發(fā)的業(yè)務流程在管理上出現(xiàn)了長期的問題。創(chuàng)新管理失效中最普遍的根本性原因在于公司對研發(fā)投入的性質確定（以及研發(fā)資源和研發(fā)重點在老產品更新和突破性創(chuàng)新之間的分配），以及當創(chuàng)新與現(xiàn)有技術和商業(yè)模式之間存在沖突時，公司如何應對這種“自相殘殺”的挑戰(zhàn)。以下為高管層自我測試問題：

　　1、公司一級是否會對研發(fā)和其他創(chuàng)新活動進行預算？其流程是否獨立于事業(yè)部一級的（漸進式）創(chuàng)新資金規(guī)劃？

　　2、事業(yè)部一級在就資金計劃 進行決策時，是否保證了足夠的參與度，以確保漸進式產品改良和下一代產品創(chuàng)新之間的投入達到均衡？

　　3、在對創(chuàng)新資金進行分配時，除了對現(xiàn)有產品和服務進行加強和改進以獲得溢價之外，是否還考慮到在現(xiàn)有產品和服務的基礎上開發(fā)低成本的產品和服務？

　　4、市場調研部門和研發(fā)部門的工作之間是否保持了有效的實時溝通和協(xié)作？

　　5、高管層是否能定期并直接了解到顧客和產品的最新動向與趨勢？

　　上述問題分為兩類，一類是關于資金的水平和流向（第1～3題），另一類關于內部的溝通和協(xié)調（第4～5題）。在關于資金的問題中，如果第4題的回答為否，那么問題最為嚴重。因為經驗告訴我們，在這種情況下，極少有企業(yè)能堅定地執(zhí)行其確定的創(chuàng)新資金計劃 的流程。問題4所探討的是一個僅從表面看來具有難度的挑戰(zhàn)：企業(yè)在檢查中經常會發(fā)現(xiàn)，在研發(fā)部門和市場調研部門之間缺乏正式或非正式的聯(lián)系。最后一點，高管層在對定價、價值轉移和創(chuàng)新進行思考時，關于顧客和產品趨勢的直接信息和體驗會對他們大有裨益。