全球頂尖CEO在普通人心目中可能多多少少有點神秘莫測、高不可攀。然而，在海德思哲（Heidrick & Struggles）全球CEO凱文·凱利眼中，他們卻是被獵取的對象。

凱利所執(zhí)掌的海德思哲是一間高端獵頭咨詢公司，曾被《華爾街日報》譽為“工作在全球最高層面的咨詢公司”。無論是雅虎全球CEO卡羅爾·巴茨，還是谷歌全球CEO施密特，抑或是IBM前全球CEO郭士納，這些明星企業(yè)高管之所以能與自己東家結(jié)緣，都離不開海德思哲的暗中斡旋。而作為“運營CEO的CEO”，凱利更是要與這些頂級人才直接交流，充當(dāng)他們的試金石。

如今，史無前例的2008年全球金融危機已經(jīng)逐漸平歇下去，世界經(jīng)濟的多個領(lǐng)域也已經(jīng)基本完成了一輪洗牌式的變革。但是展望下一個十年，企業(yè)CEO們面對的仍將是一個充滿不確定、日益變動不居的商業(yè)環(huán)境，這對企業(yè)高管們來說意味著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。那么，他們需要具備怎樣的素質(zhì)和能力才能帶領(lǐng)整個組織直面挑戰(zhàn)，實現(xiàn)卓越績效呢？近日，凱文·凱利接受我們的訪問，闡述了金融危機對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人帶來的教益以及自己對新商業(yè)環(huán)境下的高管領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)問題的見解。

金融危機的教益

記者：您認為CEO們能夠從這場國際金融危機中總結(jié)出哪些教益？

凱文·凱利：此次金融危機是公司領(lǐng)導(dǎo)力的危機。但是我不能同意肯尼迪總統(tǒng)的話，他說，“我們從歷史上吸取到的唯一的教訓(xùn)，就是我們不吸取歷史的教訓(xùn)。”

領(lǐng)導(dǎo)力并不會隨著反復(fù)無常的財富暴風(fēng)的風(fēng)向變換而改變。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者總是善于從自己的錯誤當(dāng)中吸取教訓(xùn)，而且學(xué)習(xí)得很快。實際上，作為一個會學(xué)習(xí)的物種，人類正是從自己的錯誤當(dāng)中來學(xué)習(xí)的。

概括地講，我認為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從此次危機中吸取這樣一些教益：

首先，集中精力做正確的事情。從上世紀(jì)80年代開始，美國企業(yè)的董事會和高管層發(fā)生了一次核心關(guān)注點的范式轉(zhuǎn)換，公司們開始將高管的激勵與股東利益掛鉤，這導(dǎo)致高管們置個人利益于企業(yè)利益之上。在巨大的利益誘惑之下，長期的對可持續(xù)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)公民的考量讓位于短期業(yè)績考量。

其次，要確保招聘到正確的領(lǐng)導(dǎo)人。經(jīng)濟繁榮時期，企業(yè)都樂于招聘那些精明、富有個人魅力的人選。但是，今天關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一大問題，不僅是業(yè)績和能力，而且關(guān)乎品格。從事領(lǐng)導(dǎo)力咨詢的公司應(yīng)當(dāng)在更大的程度上做“獵魂”而不是“獵頭”的工作，他們需要對人才進行更為全面的衡量，過往的經(jīng)驗、技能、管理知識是重要的，品格和跨文化的適應(yīng)能力也越來越重要。

再次，要積極尋求不同的意見。集體思考會讓領(lǐng)導(dǎo)團隊被蒙蔽，讓他們看不到前面的危險（例如充滿泡沫的房地產(chǎn)市場）。他們可能會在遇到不同意見時置之不理。例如，雷曼兄弟公司的風(fēng)險管理專家馬德林·安東西奇就受到孤立，無法參與重大決策，最后還被降職。企業(yè)的高管團隊需要建立起讓所有議題，特別是那些有難度的議題接受公開審視的流程。“多樣化”已經(jīng)淪為企業(yè)管理領(lǐng)域的陳詞濫調(diào)，但是商業(yè)卻從中獲益最多。那些成員分散在世界各地的董事會做出的決策相對較好，因為他們往往會把更多的假設(shè)拿出來加以質(zhì)疑和詳細論證。

而關(guān)于經(jīng)濟衰退和企業(yè)破產(chǎn)的最恒久的教訓(xùn)是，企業(yè)之間最激烈的競爭并非對顧客的競爭，而是對那些能夠成功應(yīng)對危機的挑戰(zhàn)、讓公司基業(yè)長青的領(lǐng)導(dǎo)人才的競爭。這場危機是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人造成的，它對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的打造也意味著一次非常的機會。那些擁有強有力的領(lǐng)導(dǎo)人的組織將會在危機后昂然崛起。

記者：金融危機之后，美國公眾關(guān)于限制上市公司高管薪酬的呼聲很高，您怎么看這個問題？

凱文·凱利：的確，金融危機之后很多言論聲稱，我們需要一種“新”的領(lǐng)導(dǎo)力。但是我認為領(lǐng)導(dǎo)力的打造并不像更換一位CEO那么簡單；同樣地，試圖通過削減高管的薪酬來讓領(lǐng)導(dǎo)人變得誠實、謙卑也不是那么容易。

我很贊賞馬爾科姆·格拉德威爾的一段話，“不要加入那些要在最近的一根電線桿上把邪惡的CEO絞死的暴民里面去，我們要退后一步，深吸一口氣，找到系統(tǒng)程序的缺陷并且把它修補好。” 在格拉德威爾看來，修正風(fēng)險管理模型，提升監(jiān)管水平就可以解決問題。這點我并不同意他的觀點，但是我贊同他不能把罪過一股腦地堆到CEO頭上的意見。

真正的問題在于領(lǐng)導(dǎo)力，我們關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些假設(shè)需要加以檢討。例如，“通過高管的業(yè)績來判斷他的才能”，實際上，即使最好的CEO也需要時間來適應(yīng)和學(xué)習(xí)，公司和CEO之間的磨合一般需要6年左右的時間，但是一段時間以來CEO的任期一直在縮減，因為人們期待立竿見影的效果。這種短視風(fēng)氣對公司的長期可持續(xù)發(fā)展非常有害。

再譬如，“我們總是能夠找到一位更有能力的CEO來替換不行的在位者。”實際上，大多數(shù)CEO都是某個領(lǐng)域的專家型人才，人數(shù)很少，我們最近的研究結(jié)果顯示，一般只能找到3位堪當(dāng)大任的人選，最多不超過5位。

還有，“金錢提供激勵”。實際上，金錢的確提供激勵，畢竟無私奉獻的CEO不是很多，但是“報酬”（compensation）這個詞才是準(zhǔn)確的——對犧牲掉周末、節(jié)假日，無法看到孩子點點滴滴成長以及直面長期嚴(yán)峻的工作壓力的報酬。在自由市場當(dāng)中，CEO的薪酬由市場力量自行調(diào)整。而在危機當(dāng)中，把一個可能混合了毒藥的酒杯遞到一位新任CEO手上，意味著他要承擔(dān)終生信譽的風(fēng)險！

關(guān)于高管薪酬的爭論還會繼續(xù)下去。我只想提醒大家注意，任何想當(dāng)然的假設(shè)，在經(jīng)受嚴(yán)格的質(zhì)疑之前都是危險的。

全球動蕩商業(yè)環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)力

記者：您覺得在目前的“后危機時代”里，公司CEO們面對的主要挑戰(zhàn)有哪些？他們需要具備怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)？

凱文·凱利：首先和你分享一個故事。在一個中國CEO們的聚會上，一位朋友問我，“你認為今天有多少中國CEO能夠勝任財富五百強公司的管理工作？”我回答說，我不知道是不是有人能夠勝任。這位朋友接著說，“可以理解。我也不知道有沒有外國人能夠成功地管理一家中國公司。”

金融危機并未減緩國際化和全球化的步伐，在接下來的十年里，跨文化溝通和管理的能力將會變得極為關(guān)鍵。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說，情商（EQ）已經(jīng)被證明為與智商（IQ）具有同樣的重要性，現(xiàn)在我們還要看到文化商（cultural quotient, CQ）的重要性。

舉個例子，從美國企業(yè)的情況來看，很多美國跨國公司，其越來越多的收入來自美國本土之外，于是有很多具有國際背景的管理者晉升到公司高管層——可能是亞洲背景、歐洲背景或者是拉丁美洲背景的管理者，無論如何，他們的國際視野對企業(yè)來說都具有難以估量的價值。

由于跨國公司全球戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行都需要直面跨文化溝通和合作的問題，可以說，過去那種獨裁式CEO的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

記者：現(xiàn)在，企業(yè)之間的協(xié)作模式有了一些新的特征，不僅是公司之間的協(xié)作，還有它們與非政府組織（NGO）以及其他利益相關(guān)方之間的協(xié)作。這種新的協(xié)作方式對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來說意味著什么？

凱文·凱利：我們已經(jīng)從信息時代步入了參與的時代。過去，企業(yè)憑借獨享專有信息獲得獨特的競爭優(yōu)勢，并以此創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績?，F(xiàn)在這種模式已經(jīng)很難持續(xù)，企業(yè)需要與各種各樣的機構(gòu)開展協(xié)作，包括一些以前它們可能從來沒有想到的機構(gòu)。日本小松公司是一個很好的例子，這是一家大型機械制造公司，與美國的卡特彼勒比肩其名。小松和卡特彼勒是競爭對手，但是小松公司向卡特彼勒提供設(shè)備故障預(yù)先探測的技術(shù)。它們之間還是競爭關(guān)系嗎？當(dāng)然是。但是它們之間同時在開展協(xié)作。

記者：隨著“生而數(shù)碼”一代逐漸步入工作場所，其中一些人甚至開始踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們對于工作的不同觀念將會如何影響整個組織領(lǐng)導(dǎo)力的面貌？

凱文·凱利：“生而數(shù)碼”一代年輕人希望能夠選擇自己工作的時間和地點，他們利用技術(shù)手段來避開傳統(tǒng)辦公場所和上下班時間的約束。而且他們的工作和生活之間的界限也趨于模糊。如果企業(yè)對待他們的方式與他們自己的設(shè)想有較大的出入，或者如果他們自己覺得并不能從工作中學(xué)習(xí)到很多東西，他們就會毫不猶豫地選擇離開。我與很多公司的CEO探討過這個話題，他們普遍認為如何在增加這些員工的忠誠度的同時有效落實全球戰(zhàn)略，可能是一個大的挑戰(zhàn)。據(jù)我了解，一些公司已經(jīng)在嘗試改變公司的文化來增加對這些年輕人的吸引力，例如可能會把他們外派到國外工作，讓他們有機會在公司里學(xué)習(xí)一門外語，等等。

記者：在中國，CEO跳槽的現(xiàn)象比較普遍，一些人甚至?xí)鄣揭粋€自己之前完全沒有涉足過的領(lǐng)域出任公司高管。根據(jù)您對領(lǐng)導(dǎo)力勝任資格的研究，一個領(lǐng)導(dǎo)人能否經(jīng)營好處于不同行業(yè)的另外一家企業(yè)？

凱文·凱利：過去經(jīng)常有人舉通用電氣（GE）公司的例子。你可以把GE當(dāng)中的任何一個高管，不管他是什么行業(yè)背景：GE醫(yī)療服務(wù)、GE航空事業(yè)部，等等，只要把他請出來放到其他的機構(gòu)里面一定會成功。但我覺得GE領(lǐng)導(dǎo)人的這種情況恐怕不具有普遍性。我們通過一些研究發(fā)現(xiàn)，那些成功的CEO，往往是因為他們在某一個特定行業(yè)積累了豐富的工作經(jīng)驗。如果一位汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)人做得非常好，他現(xiàn)在離職加入另一家金融服務(wù)業(yè)企業(yè)，他成功的可能性并不大。一般來說，CIO、CFO等職能部門的負責(zé)人跨行業(yè)跳槽還是比較容易成功的，但是CEO跨行業(yè)跳槽成功的難度就不可同日而語。

記者：您怎么看目前獵頭行業(yè)的競爭環(huán)境，海德思哲目前的策略重點是什么？

凱文·凱利：讓我寢食難安的并不是羅盛、光輝國際、億康先達以及史賓沙等我們的直接競爭對手，而是整個獵頭行業(yè)內(nèi)變革的趨勢。我們的商業(yè)模式已經(jīng)有55年的歷史了，有多少家公司能夠依靠一個已經(jīng)有55年歷史的商業(yè)模式生存呢？

現(xiàn)在對獵頭行業(yè)影響最大的是那些能夠架空中介公司業(yè)務(wù)的技術(shù)，例如LinkedIn。不是在高端的CEO級別的層面上，而是在低一些的、30萬美元年薪左右人才的層面上。面對這些新的挑戰(zhàn)，我們選擇主動變革。目前高管獵頭占公司收入的90%以上，未來5年這個比例會縮減到50%，領(lǐng)導(dǎo)力顧問服務(wù)為增至40%，其余10%來自新技術(shù)工具的開發(fā)業(yè)務(wù)?？梢哉f，未來海德思哲會更多的是一家領(lǐng)導(dǎo)力顧問公司。目前40%的空降高管的任期平均只有18個月，我們可以在降低這個百分比數(shù)字以及幫助CEO們提升公司業(yè)績上大有作為。