總裁論道

　　鷹擊長(zhǎng)空

　　——寫在TCL重新恢復(fù)增長(zhǎng)力之際

　　2006年９月，在TCL最困難的時(shí)候，我寫了一篇“不容失敗的TCL國(guó)際化”的文章，我認(rèn)為TCL的國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的標(biāo)志性事件，是不容失敗的。我認(rèn)為中國(guó)政府和社會(huì)應(yīng)該盡最大努力支持TCL，使之走出困難。我說TCL無論成敗都是中國(guó)企業(yè)的驕傲，而我堅(jiān)定地相信TCL不敗。

　　今天，我高興地看到TCL渡過了難關(guān)，即將以歷史上最好的業(yè)績(jī)迎來自己的30周年慶。我高興地看到，2009年TCL的國(guó)際銷售收入仍然高達(dá)40%，他們?nèi)匀灰匀蛞曇鞍阎袊?guó)看成“中國(guó)區(qū)”。我高興地看到，TCL的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)歷重大挫折的歷練后更加成熟、更加理性，甚至更具有理論高度。

　　“全景管理模式”就是他們?cè)趯?shí)踐中總結(jié)提煉出來的。今天，在中國(guó)的工商管理教育中，有重理論、輕實(shí)踐，重學(xué)科細(xì)分、輕學(xué)科整合的傾向。TCL這種全景式思考、系統(tǒng)性解決問題的框架、分析方法和工具，正是MBA們需要學(xué)習(xí)的，而TCL的實(shí)踐成功，也為我們提供了極佳的工商管理案例。

　　薄連明總裁是教師出身的管理者，因而更能夠理性地、邏輯性地、系統(tǒng)性地分析和解決問題。“全景管理模式”符合我說的“道、法、術(shù)、器”的管理理論系統(tǒng)，有理念、有制度支持、有方法、有工具，而不僅僅是簡(jiǎn)單經(jīng)驗(yàn)總結(jié)式的一二三四。如果有更多的企業(yè)能夠把自己的實(shí)踐上升成框架性的東西，那么中國(guó)管理理論的產(chǎn)生也就為時(shí)不遠(yuǎn)了。

　　痛定思痛、亡羊補(bǔ)牢，是我們不得不做的功課。過去毛主席說，在游泳中學(xué)習(xí)游泳，在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)?，F(xiàn)在我們要說，在國(guó)際化中學(xué)習(xí)國(guó)際化。從TCL的國(guó)際化中，除了一般的規(guī)律外，我們學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)是：一，要有更充分的人才儲(chǔ)備；二，要有能夠應(yīng)對(duì)最壞局面的資源儲(chǔ)備和預(yù)案；三，要有較為強(qiáng)勢(shì)的文化和先進(jìn)的管理系統(tǒng)，否則以一個(gè)弱勢(shì)文化和落后管理系統(tǒng)兼并強(qiáng)勢(shì)文化和先進(jìn)管理系統(tǒng)時(shí)，會(huì)像被兼并，或者永遠(yuǎn)不能融合。

　　“鉆石模型”是一種找短板的分析方法，找出哪些是短板，哪個(gè)是最短的板，先補(bǔ)哪個(gè)后補(bǔ)哪個(gè)，怎么補(bǔ)，等等。TCL從文化入手，通過三年時(shí)間，基本補(bǔ)齊了所有的短板，效益也很顯著。企業(yè)在困難的時(shí)候主要應(yīng)該找短板和補(bǔ)短板，但在發(fā)展的時(shí)候主要是找長(zhǎng)板和建長(zhǎng)板。現(xiàn)在TCL在鉆石模型的各項(xiàng)指標(biāo)中都獲得了很高的分?jǐn)?shù)，但此時(shí)如果能夠找到或者拉出一根長(zhǎng)板，再以這根長(zhǎng)板來衡量其他要素，分?jǐn)?shù)又會(huì)相對(duì)下降，然后再慢慢拉升，企業(yè)就又開始了新一輪的進(jìn)步。正所謂“茍日新，日日新，又日新”。

　　祝愿TCL走向更大的成功！祝愿TCL更具有理論高度！

　　全景管理模式

　　從2004 年幾起國(guó)際并購案開始，在國(guó)內(nèi)發(fā)展得如日中天的TCL連續(xù)虧損，繼而陷入輿論的漩渦之中。TCL管理高層運(yùn)用全景管理模式，診斷企業(yè)管理癥結(jié)所在，終于帶領(lǐng)TCL逐步走出困境，重新邁上穩(wěn)健發(fā)展的步伐

　　薄連明　TCL集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官

　　2004年TCL國(guó)際化并購以來，我們自己經(jīng)常總結(jié)一句話—“備受關(guān)注，飽受爭(zhēng)議”。 “備受關(guān)注”是因?yàn)樵趪?guó)內(nèi)我們是第一個(gè)吃螃蟹的人，對(duì)西方成熟市場(chǎng)的品牌企業(yè)進(jìn)行“逆向收購”，被評(píng)價(jià)為勇士；“飽受爭(zhēng)議”是指我們?cè)诓①徍蟮?005、2006年遇到很嚴(yán)重的挫折，引發(fā)了社會(huì)各界對(duì)國(guó)際化的廣泛思考與探討，并不乏批評(píng)。

　　在今天來看，評(píng)價(jià)TCL國(guó)際化之路是走得成功還是失敗都不重要，因?yàn)殡A段性的成敗是無法決定一個(gè)企業(yè)最終的走向與發(fā)展，現(xiàn)在也還遠(yuǎn)未到給TCL國(guó)際化成敗與否下定義的階段。而在此過程中，企業(yè)所經(jīng)歷的挫折與迷茫、重生與崛起；公眾許多的探討與批評(píng)、爭(zhēng)論與建議，不僅對(duì)TCL是筆難得的財(cái)富，對(duì)有志于邁向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)都會(huì)有借鑒意義。這樣的思考或是說使命感，促使我們不斷地去總結(jié)和發(fā)掘在國(guó)際化并購的整個(gè)過程中，我們是如何思考的、走過了哪些路，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)更有價(jià)值。

　　經(jīng)管管理難題

　　現(xiàn)今的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理遇到了很多難題，我把它們分為經(jīng)營(yíng)層面的難題和管理層面的難題兩類。

　　經(jīng)營(yíng)難題

　　經(jīng)營(yíng)層面上的難題有兩個(gè)：一是不確定性已成為企業(yè)現(xiàn)在以及未來面對(duì)外部環(huán)境時(shí)的一種常態(tài)。在一個(gè)不確定的環(huán)境下，你很難預(yù)測(cè)未來，相應(yīng)地，企業(yè)資源也就很難實(shí)現(xiàn)最有效的配置。如果預(yù)測(cè)發(fā)生偏差，在企業(yè)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，往往時(shí)機(jī)和時(shí)局都已經(jīng)發(fā)生了新的變化。舉例來說，2009年初，大多數(shù)企業(yè)，特別是出口型企業(yè)訂單驟降，而不得不大量裁員；然而，不到年中，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇又推動(dòng)了硬需求的恢復(fù)，于是訂單增加；此時(shí)卻又發(fā)生了缺口百萬的“民工荒”，企業(yè)招工困難。

　　難題之二是，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度也在逐步增加。由于要應(yīng)對(duì)外部的不確定性，因而企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)模式和資源組織方式上增加了復(fù)雜程度，這樣的復(fù)雜度由于是逐步形成的，很多時(shí)候企業(yè)往往并不清楚內(nèi)部有多復(fù)雜。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)日益復(fù)雜，無疑增加了企業(yè)交易成本，企業(yè)賺錢就越來越難。同時(shí)，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性還使組織變得越來越龐大，管理難度增加。我曾進(jìn)入TCL集團(tuán)一家下屬企業(yè)工作，進(jìn)入企業(yè)半年多后，覺得這個(gè)企業(yè)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和系統(tǒng)思考，一直在用試錯(cuò)法做經(jīng)營(yíng)，管理也跟著這錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)在不斷調(diào)整。這也是不少中國(guó)企業(yè)所共同存在的問題。

　　管理難題

　　管理層面上同樣有兩個(gè)難題：一是企業(yè)的整體性被分裂。企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)整體，但實(shí)際上整體性不見了，似乎每個(gè)部門都在忙，忙著在內(nèi)部互相救火—這個(gè)部門救那個(gè)部門放的火，同時(shí)你自己也在給別的部門放火。這樣的企業(yè)因?yàn)檎w被分裂，內(nèi)部往往有很多的區(qū)隔，彼此不相往來，偶有往來通常也是相互指責(zé)，這樣的管理肯定不會(huì)是好的管理。

　　二是企業(yè)內(nèi)部因果鏈不清。大家都了解某些問題的存在和癥狀，但是什么原因?qū)е碌膮s并不知道，這樣就找不到解決問題的根本辦法。所以很多企業(yè)在解決問題時(shí)，雖然付出了很多成本和資源，但往往這些問題還是解決不清。

　　綜合以上分析，我們不難看出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上存在的四大難題應(yīng)如何破解？下面我分享一下：如何通過全景思維為企業(yè)提供全面的整體解決方案，即全景管理模式。

　　全景管理模式

　　全景管理模式看起來非常簡(jiǎn)單，它由三角形構(gòu)成，三角形的物理結(jié)構(gòu)最簡(jiǎn)單最穩(wěn)定。那么，全景管理模式中三角形的三個(gè)點(diǎn)指代的是哪三個(gè)方面？企業(yè)再復(fù)雜也不會(huì)超出治理一個(gè)國(guó)家，而國(guó)家大事無非就是這三件事—政治、經(jīng)濟(jì)和文化。治理一個(gè)企業(yè)也是這樣三件事。

　　在這個(gè)框架里，首先是政治。這個(gè)詞沒有褒貶色彩，它代表著調(diào)整人際關(guān)系和社會(huì)關(guān)系的最高準(zhǔn)則和制度計(jì)劃 ，主要解決公司權(quán)力和公司利益問題，是公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基石。亞里士多德說過，“政治是人類歷史上最偉大的發(fā)明”，它代表著調(diào)整人際關(guān)系、社會(huì)關(guān)系的最高準(zhǔn)則和種種制度計(jì)劃 。其次是經(jīng)濟(jì)，企業(yè)要追求經(jīng)濟(jì)效益，就必須要找到最適合企業(yè)本身特色的路徑，以贏得盡可能多的市場(chǎng)選擇性。最后是文化，文化是企業(yè)最深層次且不易察覺的發(fā)展動(dòng)因，它既是企業(yè)存在的土壤，亦是企業(yè)發(fā)展的果實(shí)。

　　企業(yè)政治

　　企業(yè)政治包括三方面的內(nèi)容：治理結(jié)構(gòu)、利益機(jī)制和權(quán)力分配。

　　企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)就是要解決因所有權(quán)與控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的代理問題。一般指的是是委托人和代理人之間的制度計(jì)劃 。除了委托人和代理人之間的計(jì)劃 外，還有一級(jí)代理人和二級(jí)代理人的授權(quán)關(guān)系。集團(tuán)公司這個(gè)層面是一級(jí)代理人，下面還有分支機(jī)構(gòu)，如事業(yè)部、子集團(tuán)等二級(jí)代理人。一級(jí)代理人和二級(jí)代理人的關(guān)系計(jì)劃 也是治理結(jié)構(gòu)的范疇。

　　公司治理主要解決三大機(jī)制問題：決策機(jī)制、約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。治理結(jié)構(gòu)的不同可能會(huì)帶來企業(yè)利益機(jī)制的不同：如何在內(nèi)部分享利潤(rùn)，如何在企業(yè)內(nèi)部對(duì)資產(chǎn)剩余所有權(quán)進(jìn)行追溯等。

　　權(quán)力分配的實(shí)質(zhì)是資源的分配，許多的沖突與發(fā)展可以說大多源于資源的分配，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力的分配就是通過權(quán)力體系帶動(dòng)資源的走向。

　　公司治理是公司管理的第一步，公司治理的目的在于有效配置公司的控制權(quán)和分配公司的索取權(quán)；而管理的目的在于有效配置公司資源，簡(jiǎn)要概括為：人、財(cái)、物。

　　企業(yè)經(jīng)濟(jì)

　　企業(yè)經(jīng)濟(jì)也包括三個(gè)內(nèi)容：戰(zhàn)略、商業(yè)模式和流程。

　　戰(zhàn)略需要回答企業(yè)從哪里來，在哪里，往哪里去，甚至是如何去的。企業(yè)的戰(zhàn)略相同，但是商業(yè)模式不一定相同，這是因?yàn)橛胁煌M合。商業(yè)模式簡(jiǎn)單來講，就是如何賺錢、現(xiàn)金流如何產(chǎn)生、成本如何分擔(dān)。流程，就是如何將價(jià)值創(chuàng)造的若干環(huán)節(jié)并聯(lián)或串聯(lián)起來。

　　所以，企業(yè)經(jīng)濟(jì)無非解決最主要的三個(gè)問題：要走正確的方向，要能在適應(yīng)市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上獲利，流程要高效、要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值。

　　企業(yè)文化

　　企業(yè)文化也包括三個(gè)內(nèi)容：企業(yè)的愿景和使命、核心價(jià)值觀和行為規(guī)范。

　　愿景是事物發(fā)展的未來景象，是企業(yè)追求的“要成為誰”。核心價(jià)值觀是決定企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)愿景的基本準(zhǔn)則，企業(yè)要有核心價(jià)值觀體系，違背了核心價(jià)值觀體系就違背了企業(yè)所倡導(dǎo)的企業(yè)文化的訴求。把核心價(jià)值觀的內(nèi)容轉(zhuǎn)化成企業(yè)可以操作的規(guī)章制度、員工行為標(biāo)準(zhǔn)就叫行為規(guī)范，這是企業(yè)有別于其他企業(yè)的一種獨(dú)特的思維方式和做事方式，企業(yè)文化的強(qiáng)弱優(yōu)劣往往是在企業(yè)遭遇困難的時(shí)候被檢驗(yàn)。

　　縱覽全景，治理企業(yè)無非是政治、經(jīng)濟(jì)和文化，它們又延伸出九個(gè)要素。這九個(gè)要素之間相互影響和連接，把它們連接起來，像一個(gè)鉆石，于是，我把這個(gè)分析框架命名為“鉆石模型”。這個(gè)模型中，最為核心的是人，因?yàn)橐磺械倪x擇在于人。但在此，我們更強(qiáng)調(diào)因素之間的匹配關(guān)系，有時(shí)要素一樣，但是組合不同，就很難形成鉆石的穩(wěn)定且有戰(zhàn)斗力的結(jié)構(gòu)。比如，同樣的方法嫁接了不同的文化，如果這種文化不匹配，就不能產(chǎn)生想要的結(jié)果。西方很多先進(jìn)的管理方法和流程移植到中國(guó)常常很難奏效，中國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和做法照搬到西方，也常常難以被接受，這就是因?yàn)槲幕牟贿m應(yīng)、不配比，產(chǎn)生不了好的效果。

　　從理論上說，可以拿這個(gè)模型去分析任何企業(yè)。在給企業(yè)做診斷時(shí)，如何看出企業(yè)到底哪里出了問題？只要用這個(gè)結(jié)構(gòu)化方式去分析，對(duì)企業(yè)的透視就相當(dāng)全面和準(zhǔn)確了。當(dāng)然，需要慎重對(duì)待的是不能頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，必須分析問題是出在政治方面、經(jīng)濟(jì)方面還是文化方面，要經(jīng)過仔細(xì)的分析評(píng)估，才能找出真正問題的所在。

　　全景思維解析TCL

　　從1997年到2004年，TCL每年都保持著超過40%的復(fù)合增長(zhǎng)率，到2004年整個(gè)銷售收入超過400億元。集團(tuán)發(fā)展得相當(dāng)順利和迅速，原因是什么？

　　我認(rèn)為是這個(gè)過程中很好地計(jì)劃 了這樣的結(jié)構(gòu)—從政治、經(jīng)濟(jì)和文化的配比上，各個(gè)要素設(shè)計(jì)得都非常有效。TCL是率先解決了治理結(jié)構(gòu)和利益機(jī)制的問題，國(guó)有股份在保值增值的情況下比例不斷在縮小，解決了長(zhǎng)效機(jī)制問題；同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略和模式選擇得比較好，1996年，TCL進(jìn)軍彩電業(yè)，當(dāng)時(shí)采用的是“先店后廠”，先做銷售，積累客戶和資源，市場(chǎng)做到足夠充足時(shí)才收購工廠，才有了自己的制造基地；另外，創(chuàng)業(yè)時(shí)期所倡導(dǎo)的企業(yè)家精神，讓TCL積累了敢于冒險(xiǎn)與創(chuàng)新的文化。這不僅在內(nèi)部要素上配合相當(dāng)，也契合了當(dāng)時(shí)高速發(fā)展的外部環(huán)境。

　　問題在哪兒？

　　2004年，TCL整體上市后，進(jìn)行了大規(guī)模的國(guó)際并購，之后兩年企業(yè)連續(xù)嚴(yán)重虧損。到底出了什么問題？一時(shí)起，TCL由巔峰落入了谷底，外部公信力減低，內(nèi)部士氣也嚴(yán)重受挫。面對(duì)困境，我們內(nèi)部經(jīng)過了很多研討和爭(zhēng)論。我介紹的鉆石模型分析，讓高層管理團(tuán)隊(duì)豁然開朗。

　　對(duì)此，我分解并設(shè)計(jì)了基于鉆石模型的評(píng)估指標(biāo)體系，2006年5月，TCL高管團(tuán)隊(duì)在李東生的帶領(lǐng)下，運(yùn)用上面所講的全景管理模式的“鉆石模型”，對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)維度以及三個(gè)維度之間的匹配度進(jìn)行了分析評(píng)估。每個(gè)維度包含10個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目以10分為滿分。

　　各位高管據(jù)此打分，在對(duì)各位高管的打分做了平均數(shù)后，得出政治因素的最后得分為61分。當(dāng)時(shí)大家給“公司對(duì)于委托人和代理人之間是否做了合理的計(jì)劃 ？”打了9分，“公司治理結(jié)構(gòu)是否完善并且分工明確？”得了8分，這說明大家判斷我們的治理結(jié)構(gòu)沒有出現(xiàn)問題。而“母子公司管控模式是否有效？”大家普遍認(rèn)為并不十分有效，給了4分。另外，“公司是否設(shè)計(jì)了長(zhǎng)期有效的激勵(lì)和約束機(jī)制？”得分是4分，說明這方面有問題。1997年，TCL實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營(yíng)后，有一個(gè)比較有效的激勵(lì)機(jī)制，但是2004年公司整體上市后，這個(gè)激勵(lì)機(jī)制就結(jié)束了—從市場(chǎng)中引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，大多沒有股份，對(duì)他們?nèi)狈﹂L(zhǎng)期有效的激勵(lì)。所以，最后的結(jié)論是，我們?cè)谀缸庸竟芸啬Ｊ健⒃O(shè)立長(zhǎng)期有效的激勵(lì)和約束機(jī)制上出了問題。

　　經(jīng)濟(jì)維度評(píng)估的是企業(yè)經(jīng)濟(jì)的三個(gè)要素—戰(zhàn)略、商業(yè)模式和流程，這個(gè)總體得分62分。“公司是否有明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃？”我們認(rèn)為有，而且是清晰的，得分是8分。“公司商業(yè)模式是否清晰明了？”這個(gè)分?jǐn)?shù)比較高，是7分。但我們“國(guó)際化戰(zhàn)略的信息傳遞是否有效呢？”大家給了5分的低分。另外，“各項(xiàng)作業(yè)是否和戰(zhàn)略相關(guān)？”得了5分。說明公司戰(zhàn)略和信息的傳遞不到位，以及各項(xiàng)作業(yè)和戰(zhàn)略的相關(guān)度比較低。

　　企業(yè)文化的評(píng)價(jià)也有10個(gè)問題，評(píng)估總分是56分，在三個(gè)要素中得分最低。文化中又有哪些要素得分最低呢？“公司是否有清晰明確的愿景？”評(píng)估之前TCL內(nèi)部都認(rèn)為有，但是實(shí)際評(píng)估下來的分?jǐn)?shù)只有5分。在內(nèi)部做企業(yè)文化的推演時(shí)，我問了好幾個(gè)人公司的愿景是什么？大家的回答都不一樣。這說明企業(yè)的愿景并沒有達(dá)成共識(shí)，這就不可能通過愿景調(diào)動(dòng)大家的積極性，這就是當(dāng)時(shí)我們的問題所在。另外，“員工對(duì)于這個(gè)愿景有清晰的認(rèn)識(shí)嗎？”只有4分。“員工是否清楚自己的使命且付諸實(shí)施嗎？”得分也只有4分。盡管企業(yè)在不斷談文化，但文化的核心內(nèi)容和企業(yè)核心價(jià)值觀都不明確。

　　除了在政治、經(jīng)濟(jì)和文化這三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，我們又評(píng)估了這三者之間的結(jié)構(gòu)配比度。因?yàn)殂@石模型不僅強(qiáng)調(diào)三個(gè)維度的各自內(nèi)容，還要強(qiáng)調(diào)他們之間的關(guān)聯(lián)和結(jié)構(gòu)，這種關(guān)聯(lián)和結(jié)構(gòu)必須合理。評(píng)估下來，整個(gè)配比度只有53分。比如，“公司是否有有效的制度和流程保證核心價(jià)值觀的執(zhí)行？”得分低于5分。“公司是否真正有戰(zhàn)略推演和檢討的機(jī)制？”得分只有5分。“公司是否主動(dòng)推動(dòng)文化變革以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展和治理變化的需要？”評(píng)估結(jié)果表明我們變革的持續(xù)性不高。政治、經(jīng)濟(jì)和文化三者就像一個(gè)魔方，需要不斷調(diào)配，達(dá)到最好的配比結(jié)構(gòu)。

　　從哪里入手？

　　清晰了問題所在，那么，應(yīng)該從哪里入手去化解這場(chǎng)危機(jī)？雖然我們了解全景管理模式，但真正解決問題時(shí)，不可能在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作時(shí)從政治、經(jīng)濟(jì)和文化三個(gè)角度同時(shí)發(fā)揮作用，必須找到自己的切入點(diǎn)，這種切入點(diǎn)要和企業(yè)自身實(shí)際結(jié)合起來，不同的企業(yè)有不同的調(diào)整做法。

　　依據(jù)當(dāng)時(shí)大家的分析結(jié)果，高管們一致認(rèn)為主要問題出在文化的失配上，TCL過往25年的成功也使自身積累了難以逾越的不良文化沉淀，在國(guó)際化進(jìn)程當(dāng)中，愿景不清晰、溝通不到位、核心價(jià)值觀又沒有得到有效的貫徹。雖然企業(yè)文化的變革難度非常高且難成功，而且企業(yè)越成功，進(jìn)行變革的難度就越大，但我們還是選擇了企業(yè)文化作為變革的切入點(diǎn)。在大家都有呼聲和緊迫感時(shí)，這個(gè)維度的變革往往又是最具有持續(xù)性和最有力的。

　　由公司愿景出發(fā)，我們推導(dǎo)出了新的企業(yè)文化體系。當(dāng)這些愿景和文化體系形成后，我們?cè)诠緝?nèi)部進(jìn)行了大規(guī)模的宣傳和溝通，李東生董事長(zhǎng)發(fā)表了關(guān)于《鷹之重生》的系列文章，來闡明共同愿景，引起了公司內(nèi)部廣泛的共鳴。企業(yè)文化簡(jiǎn)而言之，就是在共同的經(jīng)歷、共同的感受之后，而產(chǎn)出的共同的語言和行為方式。我們組織了150位公司最高管理者共同參加“延安行”戶外體驗(yàn)活動(dòng)，三夜四天艱辛的共同經(jīng)歷和感受讓大多數(shù)人凝聚在了一起。又前后組織了一萬人的誓師大會(huì)，通過多位高管共同分享企業(yè)文化變革的理念，溝通愿景，凝聚共識(shí)。

　　2006年10月，我們首次啟動(dòng)了“鷹之系列”的人才培養(yǎng)體系，由百名中層開始的“精鷹工程”帶動(dòng)了TCL由高層到新人四個(gè)不同層級(jí)的“雄鷹、精鷹、飛鷹、雛鷹”領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目。

　　從2006年6月到年底，我們基本上都是圍繞企業(yè)文化在努力。2007年，士氣明顯回升，激情需要?jiǎng)倮目隙?mdash;企業(yè)需要盈利。至此，我們開始調(diào)整商業(yè)模式，宣布高于行業(yè)力度的激勵(lì)政策，然后進(jìn)行全員績(jī)效考核，并推行品牌戰(zhàn)略，年底又重新調(diào)整了組織架構(gòu)和集團(tuán)管控模式。新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模式，使各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)群的經(jīng)營(yíng)管理效率得到提高，并推動(dòng)了集團(tuán)職能的轉(zhuǎn)型。集團(tuán)“鷹之系列工程”和“質(zhì)量創(chuàng)新工程”，使企業(yè)在人力資源管理能力的提升和質(zhì)量管理水平的改善方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。

　　所以，TCL走的路線從鉆石模型來講，是從文化到戰(zhàn)略，再到結(jié)構(gòu)。如果反過來做，效果就可能適得其反。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)生嚴(yán)重虧損時(shí)，如果不能把大家的緊迫感激發(fā)出來，不能重新凝聚共識(shí)，把共同愿景清晰地定義出來，TCL可能就真的倒下了。所以，在命玄一時(shí)的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)文化變革的第一個(gè)動(dòng)作就是增加緊迫感，同時(shí)明確愿景：“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)”。之后，TCL自行制作的“鷹的重生”的錄像，記錄了鷹蛻變的整個(gè)過程—活了40年的鷹150天里不吃不喝、拔毛取喙，換來30年的新生。這個(gè)生動(dòng)的故事給了全體高管相當(dāng)大的觸動(dòng)—面對(duì)困境，我們必須有再生的勇氣。

　　可持續(xù)發(fā)展

　　通過如“鉆石模型”樣的全景管理模式，我們找到了問題的根源所在，以及解決問題的突破口。在實(shí)際的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，我們圍繞TCL國(guó)際化的戰(zhàn)略部署、產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合和自主創(chuàng)新三個(gè)維度，進(jìn)行了有效的戰(zhàn)略梳理與整合。

　　到2009年，我們把之前的樣本調(diào)查范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，調(diào)查了100位集團(tuán)內(nèi)部各層次的人物，包括高管、中層和基層，發(fā)現(xiàn)經(jīng)過這一次的整體變革，TCL在政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)維度，乃至三者的配比度上都有顯著的進(jìn)步。調(diào)查結(jié)果顯示，從2006～2009年，我們的政治維度從61分發(fā)展到82分，經(jīng)濟(jì)維度從62分發(fā)展到80分，文化方面進(jìn)步更多，從56分發(fā)展到83分，而結(jié)構(gòu)配比度從53分發(fā)展到83分。

　　這是我們走過的路程，特別值得回味的是：我們?nèi)绾文軌蛟诿鎸?duì)危機(jī)的過程中冷靜下來，通過系統(tǒng)性的思考和結(jié)構(gòu)性的思維，在一個(gè)分析框架下，找到問題真正所在。然后，找到解決問題適當(dāng)有效的切入點(diǎn)進(jìn)行有效的變革 ，這樣才能使企業(yè)堅(jiān)強(qiáng)地一路走過來。

　　每個(gè)企業(yè)成敗的緣由都會(huì)有所不同，但我也相信，每個(gè)企業(yè)成敗的經(jīng)驗(yàn)都值得借鑒。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，TCL在國(guó)際化過程中的具體做法—系統(tǒng)思考、全景管理比其結(jié)果更有價(jià)值。