“事不關(guān)己”的漠然

　　所有的企業(yè)都會(huì)建章建制，制度的存在說明它會(huì)對(duì)執(zhí)行起到一定的作用，但是制度永遠(yuǎn)只是一個(gè)框框，一條制度也許會(huì)被找到一百個(gè)不去執(zhí)行的理由，更何況制度之外的內(nèi)容？一次不執(zhí)行、兩次不執(zhí)行，次數(shù)多了就覺得不需要再執(zhí)行，即使是有規(guī)章制度可以依照處罰，但是也不是從根本上解決了問題，企業(yè)所需要和提倡的并不是借助于制度的“強(qiáng)制執(zhí)行”?？鄲烙趩T工“事不關(guān)己”的漠然，非要用制度來強(qiáng)制執(zhí)行其實(shí)是一種無奈，依附于制度而存在，執(zhí)行的程度可想而知。

　　“事不關(guān)己”是個(gè)讓人難以辯駁的理由，企業(yè)提倡的“主人翁”意識(shí)就是希望每個(gè)員工都能有“企業(yè)興亡，匹夫有責(zé)”的意識(shí)，這樣看來事情的關(guān)鍵首先在于怎樣讓員工認(rèn)為“事關(guān)己任”。當(dāng)員工實(shí)實(shí)在在地感覺到自己的工作能夠?qū)ζ髽I(yè)這個(gè)龐大的有機(jī)體產(chǎn)生重要的作用時(shí)，當(dāng)企業(yè)能夠營(yíng)造出“家”一樣的氛圍，讓員工能夠有禍福相依的感受時(shí)，也許這種“漠然”的殺傷力會(huì)變得小一些。

　　“猴子”在誰的肩上？

　　企業(yè)中一定有這樣一類員工，盡職盡責(zé)不說，哪怕是本崗位之外的事情也經(jīng)常視為己任，這樣的員工應(yīng)該是很具有執(zhí)行力的一類了，但是遺憾的是，他們中的一部分卻可能從“有力執(zhí)行者”的隊(duì)伍中脫離，甚至是帶著抱怨離開。原因也很簡(jiǎn)單，做的多錯(cuò)的也多，本職工作如果出現(xiàn)紕漏受到批評(píng)或是處罰無可厚非，但是如果因?yàn)橹鲃?dòng)去完成某個(gè)非指定工作而出現(xiàn)了問題，那責(zé)任應(yīng)該怎樣分配呢？試想一下，如果有一件事情直接領(lǐng)導(dǎo)沒有指示去做，某員工覺得非常有必要去做，但是完成效果卻不是很好，當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)追問責(zé)任的時(shí)候，直接領(lǐng)導(dǎo)丟給員工一句“我沒有讓你去做”來解決問題，員工將情何以堪？無論最終的處理結(jié)果是怎樣的，可以肯定的是當(dāng)聽到“我沒有讓你去做”這句話的時(shí)候，員工就已經(jīng)在心里記下了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——領(lǐng)導(dǎo)沒有交代千萬不要自作主張。相信他以后不會(huì)再自作主張了，因?yàn)樗粫?huì)再主動(dòng)思考領(lǐng)導(dǎo)指示以外的工作內(nèi)容，“主動(dòng)執(zhí)行”，被一句話槍斃了。

　　責(zé)任像猴子，對(duì)于執(zhí)行者來講，猴子小一些執(zhí)行起來會(huì)更輕松更主動(dòng)一些。有時(shí)同一個(gè)工作可能會(huì)有幾只猴子，分別跳到不同的人身上，但是一定會(huì)有大小之分。如果先用一只大猴子壓在員工的肩膀上，不堪重負(fù)的可能性比較大一些，結(jié)果就是員工為了不養(yǎng)這只猴子而干脆選擇不執(zhí)行不參與，何必給自己找麻煩呢？猴子是要養(yǎng)的，但是怎樣分配是有技巧的，從無到有、從小到大一定要比從天而降的大猴子要容易接受得多。想要執(zhí)行就盡量嘗試讓員工輕裝上陣，不是完全不承擔(dān)責(zé)任，而是所承擔(dān)的責(zé)任要與其所做的工作相匹配，再退一步講，即使這份主動(dòng)的工作可能造成了很大的損失，但起碼從某個(gè)層面來講，執(zhí)行者的初衷是好的，態(tài)度是積極主動(dòng)的，這樣的態(tài)度是不應(yīng)該被扼殺的。

　　“自上而下”與“自下而上”的差別

　　執(zhí)行從哪里開始是個(gè)該探討的問題。員工總是具體的執(zhí)行者，但是“執(zhí)行”的理念若起源于這里卻并非是最佳的選擇。有些領(lǐng)導(dǎo)講究執(zhí)行，要求執(zhí)行，但這要求卻僅對(duì)于員工，自己卻能找到各種借口不去執(zhí)行，久而久之難保員工不會(huì)抱怨——領(lǐng)導(dǎo)都不執(zhí)行，憑什么要求我們執(zhí)行？相反的，作為領(lǐng)導(dǎo)要是想推動(dòng)執(zhí)行，以身作則一定是最好的選擇，既不給員工逃避的借口，又能發(fā)揮榜樣的力量。一個(gè)用行動(dòng)和事實(shí)說話的領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)要比只會(huì)用嘴吆喝的領(lǐng)導(dǎo)更受人愛戴，一個(gè)實(shí)際的行動(dòng)絕對(duì)要比任何制度和要求更有說服力和感染力。

　　“自上而下”的執(zhí)行與“自下而上”的執(zhí)行到底哪個(gè)更有影響力，其答案是不言而喻的，絕大多數(shù)的人都知道這個(gè)道理，但是只有很少數(shù)的人能夠做到。領(lǐng)導(dǎo)干部在要求別人執(zhí)行的時(shí)候是否自己真正做到了執(zhí)行？畢竟執(zhí)行力不是“要求”出來的，而是“執(zhí)行”出來的。嘗試一下自上而下的執(zhí)行，也許將是事半功倍，何必把大好的時(shí)間和精力浪費(fèi)在制定些捆綁人的制度上，又何必把大好的體力和耐力浪費(fèi)在吆喝上，四兩撥千斤有時(shí)并不是很難。

　　執(zhí)行力包含了完成任務(wù)的意愿、完成任務(wù)的能力和完成任務(wù)的程度，也許能力和完成的程度在一定程度上取決于執(zhí)行者的技能，但是技能是可以通過各種手段提升的，唯有“意愿”是主觀形成的，往往連技能的提升程度都取決于是否有“意愿”。

　　其實(shí)“執(zhí)行”是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，但卻在諸多因素的影響下變成了可遇而不可求的“奢侈品”，企業(yè)對(duì)執(zhí)行力的渴求大概已經(jīng)到了讓人苦惱困惑的程度。想要執(zhí)行力，就一定要給它一個(gè)適合成長(zhǎng)的環(huán)境，如果將執(zhí)行僅僅定義于借助制度和管理手段而達(dá)成實(shí)施的目的而不能形成企業(yè)的執(zhí)行文化，那么執(zhí)行力早晚會(huì)因?yàn)楦鞣N傷害而精疲力竭，不再富有生命力。是誰傷害了執(zhí)行力？停止傷害將是提升執(zhí)行力的最直接的辦法。（都邦保險(xiǎn)）