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  2013年09月01日    第一財經(jīng)日報      
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在一個經(jīng)濟波動和動蕩度都達到前所未有程度的世界里,領(lǐng)導(dǎo)者正在經(jīng)歷和創(chuàng)造著歷史,對于他們來說,壓力空前,機遇也“生逢其時”,“領(lǐng)導(dǎo)者在短期內(nèi),要有應(yīng)變不確定性和變化的能力。其次,他們必須有良好的適應(yīng)能力,并且要有能力在短期業(yè)績?nèi)〉煤烷L期目標(biāo)構(gòu)建之間尋求一個平衡。第三,是要維持企業(yè)發(fā)展和業(yè)績增長方面的動力。” 在接受《第一財經(jīng)日報》獨家專訪時,全球性管理咨詢公司波士頓咨詢公司(BCG)全球總裁兼首席執(zhí)行官李瑞麒(Richard I. Lesser)認(rèn)為,應(yīng)變、適應(yīng)和維持三大能力,確保了領(lǐng)導(dǎo)者能夠應(yīng)對挑戰(zhàn)。

第一財經(jīng)日報:今天,在不確定環(huán)境中,CEO們既在經(jīng)歷又在創(chuàng)造著歷史。怎樣去看待他們所面臨的不確定的環(huán)境?

李瑞麒:我們現(xiàn)在生活在一個經(jīng)濟波動和動蕩程度都前所未有的一個世界,同時,全球的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)也在發(fā)生著轉(zhuǎn)移。這個轉(zhuǎn)移主要體現(xiàn)在兩個方面:第一個就是經(jīng)濟發(fā)展的轉(zhuǎn)移:200年前,世界經(jīng)濟主要由西歐、日本、美國等這些老牌資本主義國家所操控。但現(xiàn)在,新興國家,包括亞洲、拉美,已經(jīng)走進了經(jīng)濟發(fā)展的歷史舞臺;另一方面就是技術(shù)革新帶來的長期影響:技術(shù)上的變革正在極大地改變著社會的經(jīng)濟活動,同時為消費者和企業(yè)創(chuàng)造了新的機遇。

日報:對于領(lǐng)導(dǎo)者來說,不確定環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)是什么?

李瑞麒:領(lǐng)導(dǎo)者在短期內(nèi),要有應(yīng)變不確定性和變化的能力。其次,他們必須有良好的適應(yīng)能力,并且要有能力在短期業(yè)績?nèi)〉煤烷L期目標(biāo)構(gòu)建之間尋求一個平衡。第三,是要維持企業(yè)發(fā)展和業(yè)績增長方面的動力。我認(rèn)為在這種經(jīng)濟環(huán)境下,這三點對于領(lǐng)導(dǎo)者們來說是最重要的挑戰(zhàn)。

日報:我注意到你使用了短期業(yè)績?nèi)〉煤烷L期目標(biāo)構(gòu)建,那么如何實現(xiàn)這兩者之間的平衡?

李瑞麒:主要有兩點:首先也是最重要的一點是,領(lǐng)導(dǎo)者要專注于如何保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,要專注于讓企業(yè)在長期的競爭中取得勝利,同時要確保即便有越來越多的競爭者出現(xiàn),企業(yè)也會保持自己的競爭優(yōu)勢。

第二就是領(lǐng)導(dǎo)者必須要知道利益相關(guān)者要在股東之上。的確,為股東繼續(xù)創(chuàng)造更多的價值很重要。但更重要的是認(rèn)知到來自利益相關(guān)者的壓力。這些利益相關(guān)者包括更廣泛的社區(qū)、所服務(wù)的客戶群以及公司內(nèi)部的員工隊伍等。確保我們多個利益相關(guān)方都得到滿意的服務(wù),這才能推動企業(yè)向前發(fā)展。

日報:這是否意味著對領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和能力提出了更高的要求?

李瑞麒:的確,信息透明度的提升讓我們對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的要求。以往你可以對一群人使用一種表達方式,對另外一群人采取另一種表達方式,而現(xiàn)在我們擁有高度持續(xù)一致的信息流和更透明的環(huán)境,企業(yè)的信息分享方式和經(jīng)營方式都要與之相匹配。

領(lǐng)導(dǎo)者因此要做到:第一,擁有技術(shù)上的能力,這是最基本的能力。第二,擁有適應(yīng)新的競爭環(huán)境的兩大能力,即其一,了解整個商業(yè)前景,有更廣泛的能力去應(yīng)對;其二,有管理多個利益相關(guān)方的能力,確保企業(yè)能和利益相關(guān)方進行有效的溝通。

日報:技術(shù)能力比較容易理解,另外,你使用了“適應(yīng)新的競爭環(huán)境”這個概念,它意味著什么?

李瑞麒:比如,現(xiàn)在中國企業(yè)的全球化步伐加劇,我們就需要了解中國的市場需求。也就是說,這要求領(lǐng)導(dǎo)者要了解如何在不同的市場環(huán)境下取得勝利。市場環(huán)境的不同會導(dǎo)致競爭環(huán)境、社會需求的不同。以往企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者只需要了解本土的市場就可以制勝。但是,現(xiàn)在競爭的觸角更加全球化,領(lǐng)導(dǎo)者面對著不同的市場和企業(yè)預(yù)期。

同時,對領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)也提出了新的要求。這就是要確保高潛力的員工盡早接觸不同的業(yè)務(wù)和市場,有機會提早培養(yǎng)他們更廣泛全面的思考才能,而不是等到他們成為CEO時才經(jīng)歷這些。

日報:你剛剛提及了內(nèi)部晉升的問題,最近有分析認(rèn)為,企業(yè)的CEO的更迭周期變長,新CEO們大多來自于企業(yè)內(nèi)部,這似乎與你的觀點有不謀而合之處,你如何評價這一現(xiàn)象?

李瑞麒:首先,我認(rèn)為更迭周期變長是比較好的現(xiàn)象。因為CEO經(jīng)營策略對公司的影響需要一段時間才能體現(xiàn),因此我們需要CEO有長期的方向和定位。如果CEO們認(rèn)為自己的任職期很短,他們也許會著力于尋求短期業(yè)績的最大化,而不是專注于企業(yè)的長期發(fā)展。CEO任職時間長,有助于推動業(yè)務(wù)重心的持續(xù)發(fā)展。

其次,我認(rèn)為內(nèi)部提升也是非常好的現(xiàn)象。每個公司都有不同的企業(yè)遺傳要素和氛圍,內(nèi)部員工的優(yōu)勢在于,對所處企業(yè)的獨特性能有更好的了解。同時,內(nèi)部的晉升讓一些中堅力量能夠看到,如果他們表現(xiàn)優(yōu)秀,也有機會晉升并且建立強大的團隊。這讓其他員工對自己在本公司的發(fā)展有更多信心,起到了激勵作用。

日報:在你看來,一名CEO如何從內(nèi)部源源不斷地獲得動力去推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?

李瑞麒:一是大力對人才進行投資,去吸引、發(fā)展、挽留最優(yōu)秀的人才。讓這些人才能夠接觸到更廣泛的業(yè)務(wù)和地區(qū)市場。

二是擁有非常清晰的目標(biāo)和愿景,不僅僅體現(xiàn)在發(fā)展上,還要體現(xiàn)在整個運營方式上。

三是擁有開放性的視野,關(guān)注市場和所在的客戶,而不是拘泥于內(nèi)部的發(fā)展和政治問題。

四是要不斷適應(yīng)新的發(fā)展,嘗試新事物,擁有學(xué)習(xí)新事物的熱情,而不是故步自封,原地不動。

日報:今天CEO們需要適應(yīng)怎樣的角色?

李瑞麒:CEO主要的工作就是不斷推動變化,產(chǎn)出新想法與新事物,且要達到催化劑的作用。

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隨機讀管理故事:《三個賣狗人》
一個父親想給女兒買一條狗,在這個城市里,有三個賣狗人。
第一個賣狗人說:“你看這條狗很好,好像你女兒也挺喜歡的,1000塊錢,你好好再看一看。如果你喜歡呢,付1000塊錢就成交了。至于狗,你也看過了,你女兒現(xiàn)在挺喜歡的,至于說以后怎么樣,跟我就沒關(guān)系了。”
父親搖了搖頭,走了。
第二個賣狗人說:“你看這條狗非常好,是英國的純種狗,這種顏色的結(jié)合非常好,好像你女兒也挺喜歡,1000塊錢,這個價格也合適,我不敢確認(rèn)你女兒明天是不是還會喜歡,所以你付我1000塊錢,你回去一周后,如果你女兒不喜歡了,只要你把狗狗抱回來,1000塊錢我就退給你。”
父親有點心動,接著來到第三個賣狗人面前。
第三個賣狗人說:“你女兒看起來挺喜歡的,但是我不知道你養(yǎng)沒養(yǎng)過狗?是不是會養(yǎng)狗?你女兒是不是真正喜歡狗?但她肯定喜歡這條狗,所以呢,我會跟你一塊把狗帶到你家,然后在你家找到一個最好的地方,搭一個狗窩,我會放足夠的食物給它,你可以喂一個星期,我還會教你怎么喂這條狗,然后一個星期以后我再來。如果你女兒仍然喜歡這條狗,這條狗也喜歡你女兒,那這時候我來收1000塊錢,如果你說不喜歡,或者你女兒跟這條狗之間沒有緣分,那我就把狗抱走,把你家打掃干凈,順便把味道全部清理干凈。”
第三個賣狗人,簡直讓這位父親兩眼放光。這位父親很痛快地買了第三個人的狗,甚至沒有討價還價的想法。
你可能經(jīng)常在銷售圣經(jīng)上看到這樣3句話:
1、必須100%站在對方的角度,走進對方的世界,深入了解對方的內(nèi)心對話;
2、永遠(yuǎn)不賣承諾,只賣結(jié)果!
3、沒有營銷,只有人性!
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