1、 績(jī)效 考評(píng)會(huì)議的時(shí)，莫名其妙地冒出一筆開支；

 

    2、一線業(yè)務(wù)人員常給領(lǐng)導(dǎo)電話，這個(gè)客戶是否還需要繼續(xù)支持下去？

 

    3、季度績(jī)效考評(píng)的時(shí)，貨賣的不少，但利潤(rùn)越來越少。

 

    如今企業(yè)人財(cái)物成本不斷上漲，不同行業(yè)的利潤(rùn)空間日漸萎縮。同時(shí)，以上問題也是導(dǎo)致我們?cè)?經(jīng)營(yíng)管理 過程利潤(rùn)不斷下降的因素。

 

    我們把以上問題歸納為我們?cè)谌粘?企業(yè)管理 中存在侵蝕利潤(rùn)的三個(gè)漏洞。

 

    漏洞一：組織架構(gòu)

 

    迄今為此，國(guó)內(nèi)企業(yè)組織架構(gòu)基本模仿西方管理學(xué)說。西學(xué)東用的組織管理機(jī)制，國(guó)內(nèi)企業(yè)在執(zhí)行上就出現(xiàn)不同程度的問題。

 

    企業(yè) 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 根據(jù) 供應(yīng)鏈 的各個(gè)環(huán)節(jié)需求，結(jié)合控制原則設(shè)計(jì)。整個(gè)環(huán)節(jié)看似環(huán)環(huán)相扣，但當(dāng)某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題或者產(chǎn)品有問題時(shí)，面對(duì)此問題誰負(fù)責(zé)的時(shí)候，整個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)一盤散沙的現(xiàn)象。

 

    首先，總工會(huì)先自我檢討一下，但話鋒一轉(zhuǎn)：原料是影響質(zhì)量的關(guān)鍵，所以我們要抓好采購問題，采購會(huì)說了，我們經(jīng)過嚴(yán)格的監(jiān)控入庫，如果要有問題是倉儲(chǔ)或者生產(chǎn)部門配置原料使用不當(dāng)造成，老板就頭大了，開會(huì)上了一頓肝火啥問題也沒解決。

 

    下面，我們分析一下基礎(chǔ)食品產(chǎn)業(yè)企業(yè)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)：

 

    原料采購—原料運(yùn)輸倉儲(chǔ)— 生產(chǎn)管理 —成品倉儲(chǔ)運(yùn)輸—渠道流轉(zhuǎn)—品控研發(fā)

 

    其中，渠道流轉(zhuǎn)是最核心的流轉(zhuǎn)動(dòng)力。市場(chǎng)需求誕生，品控研發(fā)才能開始；品控研發(fā)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)原料采購標(biāo)準(zhǔn)......

 

    整個(gè)流程，環(huán)環(huán)相扣，如果分割管理就會(huì)形成一套循環(huán)的問責(zé)體系，最終產(chǎn)品在外面賣不動(dòng)，其起因可以歸納在不同部門上，但板子打在誰的屁股上誰都不服氣，

 

    我們仔細(xì)研究這6個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：商品產(chǎn)成、 銷售 和原料采購是一對(duì)尖銳矛盾體，因?yàn)殇N售不好大多是因?yàn)樵蟽r(jià)格高、原料不好導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出問題，這是一對(duì)產(chǎn)生實(shí)際效益的單元；

 

    從原料的儲(chǔ)運(yùn)到成品的儲(chǔ)運(yùn)是另一對(duì)矛盾，生產(chǎn)和 物流 時(shí)間控制上容易導(dǎo)致相互推諉，這是一對(duì)提升服務(wù)效率的單元，

 

    如果將這種矛盾集合體融為一體，在一個(gè)單元內(nèi)部來處理相互對(duì)立的矛盾，勢(shì)必會(huì)削弱相互推諉的可能，然后在單元之間建立承接任務(wù)和制約執(zhí)行的體系，勢(shì)必會(huì)讓這種單線流程的矛盾得到化解。

 

    不少市場(chǎng)人員對(duì)企業(yè)管理層的評(píng)語是：市場(chǎng)問題都知道，解決方案嘛——都不知道！

 

    事實(shí)上如果部門之間分塊管理，管理層永遠(yuǎn)不會(huì)知道解決方案在哪里。解決問題的辦法永遠(yuǎn)在出現(xiàn)問題的更高的層面。

 

    漏洞二：組織流程

 

    市場(chǎng)人員打電話給銷售老總：經(jīng)銷商還欠我們10多萬，而今銷售旺季來了，他想再賒點(diǎn)貨，老總你看這怎么辦呢？

 

    老總說：我怎么知道怎么辦？你決定吧！

 

    接下來，業(yè)務(wù)人員就懵了。經(jīng)銷商再拖15萬不給，今年不就白干了嘛！

 

    無疑，業(yè)務(wù)人員希望決策于內(nèi)，自己不擔(dān)責(zé)任；而，銷售老總因?yàn)椴涣私馇闆r，則盲于外！

 

    面對(duì)管理決策層面的問題，我們應(yīng)該界定什么事情該決策于內(nèi)，什么該決策于外，同時(shí)分清內(nèi)外各自優(yōu)勢(shì)。

 

    基于此，提出2個(gè)流程建設(shè)原則性的觀點(diǎn)：

 

    以各崗位擁有的資源優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)制定流程；

 

    公司溝通與工作交接的標(biāo)準(zhǔn)化是流程建設(shè)的必要條件；

 

    至于什么是標(biāo)準(zhǔn)化？

 

    標(biāo)準(zhǔn)化猶如庫管人員在檢查包裝是否可用的時(shí)候，并非看一眼了事，而要有明確的規(guī)定，需要對(duì)每一類包裝的各項(xiàng)指標(biāo)檢查多少個(gè)，少一個(gè)指標(biāo)都不行。還有個(gè)例子就是開業(yè)務(wù)報(bào)告會(huì)，老板肯定是希望大區(qū)經(jīng)理匯報(bào)得越詳細(xì)約好，但大區(qū)經(jīng)理就是說了幾個(gè)數(shù)據(jù)，老板覺得工作做的不夠細(xì)致，最后草草了事，你說這是誰的責(zé)任？這就是一個(gè)溝通的標(biāo)準(zhǔn)問題，做 營(yíng)銷 的老總你把希望下屬匯報(bào)的問題細(xì)化成10個(gè)、20個(gè)指標(biāo)，他們按著指標(biāo)填就行了嘛，他們按著你想要的方向去做就行了嘛，你把這種指標(biāo)壓到區(qū)域經(jīng)理的身上，他們?cè)趺粗滥阆胍男┕ぷ髂兀?/div>