“集中優(yōu)勢資源，做區(qū)域市場強勢品牌！” 
　　“傷其十指不如斷其一指！” 
　　“渠道定位決定價格定位！” 
　　“ 營銷 就是要不斷地去創(chuàng)新！” 
　　…… 
　　如果你聽到有人在激情地引述這些營銷謀略時，你絕對提不出任何異議來，這些營銷謀略經(jīng)常被我們在實踐中運用并受益匪淺。但是，如果你深入到某些企業(yè)的內(nèi)部，身臨其境地仔細(xì)分析其營銷的環(huán)境時，你也許會不禁感慨：有多少營銷謀略被我們誤讀？ 
　　總有這樣一些人，他們食文不化、一知半解，不深刻體會營銷的實質(zhì)，不認(rèn)真分析營銷環(huán)境，只是機械地照搬營銷理論，把企業(yè)當(dāng)成試驗田，常常廣種薄收，給企業(yè)帶來不可限量的損失。 
　　且讓我們回放一則案例，來看看營銷理論究竟怎樣被誤讀。 
　　一、營銷背景描述 
　　某知名日化企業(yè)，走的是商超終端渠道，在渠道創(chuàng)新念頭的驅(qū)使下，著手發(fā)展專賣店渠道，并為此成立了直營公司（獨立人馬獨立經(jīng)營）。憑借較高的品牌知名度，招商工作還算順利，短短一年時間內(nèi)就發(fā)展了近千家專賣店。但是由于沒有針對專賣店渠道規(guī)劃專賣產(chǎn)品，導(dǎo)致競爭首先在公司內(nèi)部兩類渠道之間展開。專賣店也沒有其他的服務(wù)手段來提升產(chǎn)品附加價值，價格自然就成為競爭的主旋律。在 銷售 政策層面上商超渠道更有優(yōu)勢，能獲得更高的促銷費率。這是一場不對等的競爭，專賣店完全處于弱勢的地位。專賣店“營運成本/品牌”的比值較高，必須保證一定的利潤空間，無法同商超進(jìn)行價格競爭，結(jié)果只能是專賣店的客流持續(xù)下降，贏利能力持續(xù)走低，到了舉步維艱、岌岌可危、頻臨倒閉的邊緣。 
　　此外，為商超渠道而設(shè)計的財務(wù)和 營銷管理 模式，也被強行套用在分公司頭上，使得分公司規(guī)范性有余而靈活性不足。一只兔子卻被要求按照駱駝的習(xí)性來生活，就是它的真實寫照。 
　　二、直營公司的自救之路 
　　一年后，為了拯救專賣店，征得總部同意后，直營公司擬開發(fā)專賣產(chǎn)品以規(guī)辟價格競爭，增強專賣店的贏利能力。新產(chǎn)品的規(guī)劃過程中，直營公司做出四大決策： 
　　1、創(chuàng)新產(chǎn)品概念，創(chuàng)意出能震撼消費者的品牌名稱、利益點和廣告口號。該企業(yè)曾是概念戰(zhàn)的受益者，創(chuàng)新產(chǎn)品概念正是這一思維的慣性延續(xù)。 
　　2、價格定位在中高端，逼近玉蘭油和雅芳。決策者認(rèn)為，專賣店渠道和擬進(jìn)入的專柜、化妝精品店渠道更適合高價位、高附加值的產(chǎn)品，現(xiàn)有的產(chǎn)品價格偏低，也是專賣店利潤偏低的原因之一。 
　　3、進(jìn)行渠道突破。新產(chǎn)品不僅限于專賣店渠道，還要向商場專柜和化妝品精品店領(lǐng)域發(fā)展。決策者認(rèn)為，這不僅是戰(zhàn)略發(fā)展的需要，也是達(dá)成年度銷售任務(wù)的手段之一。 
　　4、選擇廣州市場作為新渠道突破口，針對新渠道，營銷手段上采取的是“集中優(yōu)勢資源，做區(qū)域市場強勢品牌”、“傷其十指不如斷其一指”的戰(zhàn)略。決策者認(rèn)為，新渠道網(wǎng)點較專賣店密集，便于資源集中，并提出目標(biāo)口號是：“顛覆玉蘭油，做區(qū)域市場第一”。 
　　三、透視策略與營銷環(huán)境的錯位點 
　　從數(shù)學(xué)角度上來看，所謂營銷實質(zhì)上就是根據(jù)現(xiàn)實條件并利用相關(guān)理論或經(jīng)驗來求解的過程?，F(xiàn)實條件中，一些是顯性條件，而一些是隱性的限制條件，是求證的陷阱，因此，我們需要多角度思維，將思想的野馬規(guī)范在適合的跑道上來。而上述決策者的思維顯然是單向思維，簡單地利用顯性的條件和相關(guān)經(jīng)驗直接得出結(jié)論，而忽視了隱性的限制條件，從而導(dǎo)致錯誤的決策。 
　　比如，在產(chǎn)品開發(fā)決策上其推理過程為： 
　　已知：專賣店缺乏能帶來利潤的專賣產(chǎn)品； 
　　根據(jù)下述經(jīng)驗：高價位能帶來高利潤；專賣店適合高價位產(chǎn)品；好的產(chǎn)品概念更能打動消費者； 
　　結(jié)論：所以要深度創(chuàng)意開發(fā)出高端價位產(chǎn)品。 
　　這一推理過程顯然沒有考慮時間、專賣店現(xiàn)狀、現(xiàn)有慣性消費群體等隱性條件的制約。 
　　讓我們根據(jù)市場環(huán)境來逐一分析其策略的失誤之處。 
　　1、創(chuàng)新產(chǎn)品概念——時機把握上的失策 
　　創(chuàng)新產(chǎn)品概念在化妝品行業(yè)的確很重要，概念將市場細(xì)分地更清晰、更專業(yè)，但是對于直營公司來說，創(chuàng)新產(chǎn)品概念在時機上則不是一個最好的選擇。專賣店現(xiàn)狀已非常不容樂觀，像一個亟待輸血的病人，時間就是生命，當(dāng)務(wù)之急是選對血型輸血，而不必苛求高貴的血統(tǒng)。而創(chuàng)新產(chǎn)品概念不是一朝一夕的工夫，充足的時間是基本保證，苦苦追求概念的“驚為天人”而錯過市場時機則是得不償失。古人云：將將爭機。速度才是NO.1。況且，概念早已從“神壇”上走下來，消費者對概念的感覺越來越遲鈍。 
　　缺乏足夠的資源去推廣概念也是重要的制約條件。直營公司微薄的推廣費用，連浪花都濺不起，遑談消費教育？好的創(chuàng)意為大企業(yè)做嫁衣在行業(yè)內(nèi)早不足為奇——“皮膚像剝了殼的雞蛋”、“負(fù)離子直發(fā)”等概念的創(chuàng)始者都是寂寂無名的企業(yè)。其實，對于中小企業(yè)來說，跟進(jìn)才是的最佳選擇，消費教育由別人來完成，你只需坐享其成。 
　　2、高端價格定位，渠道領(lǐng)域擴張——忽略隱性限制條件 
　　專賣店渠道和高端價位產(chǎn)品并不是一一映射關(guān)系，也就是說專賣店可以有但不唯有高端價位產(chǎn)品，也應(yīng)有中低價位產(chǎn)品。目前專賣店經(jīng)營的就是中低價位產(chǎn)品，已形成大量忠誠穩(wěn)定的消費群，她們消費力有限卻是專賣店生意的重要支撐。專賣店在生意過程中已基本上過濾掉了高收入人群，推出高端產(chǎn)品，將面對高收入者不進(jìn)門，現(xiàn)有群體不消費的尷尬局面。這一步跨得太大，有摔跤的危險。況且即便是高端人群進(jìn)了門，短時間內(nèi)能否接受？現(xiàn)在的專賣店嗷嗷待哺，沒有時間沒有耐心去培育這個市場了，新產(chǎn)品不馬上被接受就意味著專賣店要餓肚子。我們知道，老顧客的銷售額貢獻(xiàn)在通常在80%以上，優(yōu)先滿足老顧客才是產(chǎn)品開發(fā)的明智之舉。因此，現(xiàn)有消費群體決定了推出專賣產(chǎn)品的目的是逐步替代原無利潤產(chǎn)品，而不是以高端產(chǎn)品來進(jìn)行價格結(jié)構(gòu)的補充，價格結(jié)構(gòu)補充是下一步要做的事情。 
　　還有一個重要的限制因素是直營公司缺乏做高端的資源條件，雖頂著集團的光環(huán)，卻沒有集團的資源支持。從低到高的價格推進(jìn)策略本身難度較大，決策者并沒有意識到這一風(fēng)險。 
　　主業(yè)未穩(wěn)就急于渠道擴張也是一個錯誤的選擇，尤其是進(jìn)入銷售政策和推廣手段差異較大的商場專柜領(lǐng)域。決策者的行為急功近利，是銷售壓力下的短期行為。專柜比專賣店更耗費企業(yè)資源，先專賣店后精品店或?qū)９?，這一主次和先后順序不能顛倒。 
　　3、集中優(yōu)勢資源，做區(qū)域市場強勢品牌——一廂情愿的決策 
　　一些小企業(yè)的老板們，他們雄心不大，沒有雄視整個中國的企圖，能坐享為一方諸侯或做泳池里的蛟龍已經(jīng)很滿意了。但決策者思考和評估過嗎——集中多大規(guī)模的資源，才能做區(qū)域市場的強勢品牌？ 
　　高端品牌的培養(yǎng)要經(jīng)歷一段費用大量投入而銷量緩慢增長的小銳角期，而不是像低端流通品牌一樣燒上幾把火就可能炒起來。這期間，光有“溫度”還不夠，還必須有持續(xù)的“熱量”吸收——品牌形象塑造、品質(zhì)檢驗和美譽度的積累。 
　　將資源大量傾斜到了一個市場，犧牲了全國專賣店的利益，而專賣店才是直營公司業(yè)務(wù)大廈的根基，是其穩(wěn)定的生意來源。若皮之不存，毛將焉附？ 
　　決策者也沒有認(rèn)真評估自身資源，即便扎住專賣店的“口”，不吃不喝，集中分公司的全部資源，仍不足以啟動廣州這么一個大的市場。這是一個大躍進(jìn)式的空談口號，光有信心是不夠的。試問：在專柜形象、廣告拉動、品牌背景、品牌積淀等都缺乏可比性的情況下，你憑什么來顛覆玉蘭油？ 
　　這種情況下，把雞蛋放在一個籃子里真是一個糟糕的選擇。 
　　四、完敗的結(jié)局 
　　新產(chǎn)品的推廣以完敗而告終：創(chuàng)意耗時太長，生產(chǎn)進(jìn)度受阻，耽誤了最佳招商期；專賣店沒有因新產(chǎn)品而受益，活動率越來越低、不少被迫轉(zhuǎn)型為多品牌化妝品店；新產(chǎn)品價格不被接受無法動銷，被迫“跳水”到中檔價位；廣州市場的集中資源策略也漸漸乏力，不能持續(xù)，缺乏費用維系且銷售不佳的商場專柜難以支撐，半年后被迫下架。 
　　五、“正骨”之策 
　　拯救專賣店，以下方為“正骨”之策，雖不華貴卻不失貼切。 
　　1、首先考慮改進(jìn)商超渠道的產(chǎn)品為專賣店所用，在包裝規(guī)格上進(jìn)行區(qū)分，以模糊價格的敏感性，可采用“價格/單位容量”更優(yōu)惠的包裝，并標(biāo)注專賣店專銷。包裝的風(fēng)格等不要改變，以免造成假貨的嫌疑。 
　　2、新產(chǎn)品采取跟進(jìn)策略而非創(chuàng)新策略。速度要快，從文案、包裝設(shè)計、組織生產(chǎn)到正式推向市場不要超過2個月，以解燃眉之急，中小企業(yè)如果連速度都沒了，還談什么競爭力？ 
　　3、新產(chǎn)品產(chǎn)品線要全，要系列化，能滿足顧客成套購買的需要。 
　　4、新產(chǎn)品的價位要同現(xiàn)有產(chǎn)品相當(dāng)，可略有提升，幅度不易超過20%。 
　　5、因前述集團財務(wù)和營銷管理模式的限制，供貨價上采取低折扣裸價策略是最好的選擇，將利潤和推廣空間讓給 零售 商。受經(jīng)營預(yù)算的制約，供貨價定得再高，推廣費用的絕對值也不會很高。既然直營公司沒有靈活性而言，不如把主動權(quán)交給專賣店，直營公司反而可以反向獲得專賣店的資源進(jìn)行市場推廣。 
　　6、專賣店度過危險期后，仍然將產(chǎn)品開發(fā)作為工作重點，逐步將與商超渠道雷同的產(chǎn)品剔除出局，真正實現(xiàn)一個相對封閉的終端市場。 
　　7、不急于擴張運作手段差異性特別大的專柜渠道，穩(wěn)定現(xiàn)有渠道才是根本，現(xiàn)有渠道穩(wěn)定了，擴張才有根基。 
　　8、專賣店還可以引進(jìn)護(hù)理服務(wù)，以產(chǎn)品+護(hù)理的形式提升顧客價值。 
　　孫子曰：“兵無常勢，水無常形”，講究的正是變通和因勢利導(dǎo)，死守著教條生吞活剝而不知變化，到頭來只能是害人害己、貽笑大方。 
　　六、新生 
　　市場不愧是一個優(yōu)秀的教育家，多少自負(fù)的老板或決策者不是被別人改變，而是被市場改變。經(jīng)歷了這樣一番波折后，直營公司的決策者終于認(rèn)識到問題的癥結(jié)所在，此時，已有部分專賣店如風(fēng)霜后的花朵調(diào)落成泥，但還有部分靠政策支持的專賣店頑強地支撐著，無論是直營公司的決策者還是店主都意識到靠這種打強心針?biāo)频恼咧С质遣荒艹志玫?，必須從根本上解決專賣店的盈利模式。直營公司的決策者認(rèn)真地思考上述的“正骨”之策后，決定全盤吸納。將商超渠道的邊際效益產(chǎn)品改造成專賣產(chǎn)品，將商超渠道的主力產(chǎn)品進(jìn)行包裝規(guī)格的差異化，比如推出了300ML洗發(fā)水（有別于常規(guī)的200ML和400ML）、150ML洗面奶（有別于常規(guī)的100ML）等產(chǎn)品，并打上了專賣店專賣的標(biāo)識；同時緊鑼密鼓地開發(fā)產(chǎn)品線完善的中低價位的新產(chǎn)品來替換現(xiàn)有產(chǎn)品，包括開發(fā)部分護(hù)理產(chǎn)品，擬對營業(yè)面積許可的專賣店進(jìn)行前店后院式改造。只花了一個多月的時間，一切準(zhǔn)備工作就緒，直營公司向各專賣店傳達(dá)了新品 上市 的消息和新的銷售政策。不出所料，各專賣店對新品投入了極大地?zé)崆?，訂購?shù)量激增，不少專賣店單店店主還紛紛通過提高首批訂貨量申請成為該區(qū)域代理商，利用新品發(fā)展轄區(qū)的化妝品精品店，這也是意想不到的收獲。前店后院式的經(jīng)營模式也獲得了專賣店的極大認(rèn)同，紛紛著手改造。產(chǎn)品鋪市的動銷狀況也令人滿意，200%的利潤空間讓專賣店主極力推廣新品，根本不需要直營公司進(jìn)行所謂的通路促銷來激勵了，甚至針對消費者的促銷也只是由公司出方案，由店主出資源?，F(xiàn)有專賣店被徹底盤活。 
　　還有一點要說的是，新的產(chǎn)品價格政策并沒有降低直營公司贏利率，因銷量的提升純利潤也得到了保證，更重要的是專賣店生意走向了穩(wěn)定，以前那種提心吊膽擔(dān)心專賣店流失的日子一去不復(fù)返了。真正完美的營銷不是一次雙贏，而是持續(xù)的雙贏。 

 

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