一、裁員的藝術

 

    裁員是一個企業(yè)家遇到的最棘手的問題。韋爾奇的特點是管理體系簡單明快，執(zhí)行方式斬釘截鐵，操作過程直截了當。他對競爭的推崇，到了近乎迷信的地步。所以，他的員工管理，最引人注目并最有非議的，就是他的裁員。韋爾奇在主政GE以后，裁員規(guī)模是空前的。這種裁員，有相當一部分是因為戰(zhàn)略目標的業(yè)務調整造成的，但更多地是沖著不勝任而去的。裁撤的業(yè)績不佳部門，往往同不勝任有連帶關系。這在當時引起了美國媒體的軒然大波。但韋爾奇不為媒體的責難所動，我行我素，在5年時間里，大約有四分之一員工離開了GE，總數(shù)達11.8萬人（包括所出售企業(yè)的3.7萬人）。

 

    韋爾奇自己的理由是，含含糊糊的溫吞水管理，最終吃虧的是員工。包容不勝任者，最后實在不行了才請他走人，實際上是對員工不負責任，浪費了員工太多的時間和機會。“此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。”趁早讓不合格者離開，不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，更重要的是能夠及時讓員工找準自己的定位。韋爾奇解釋說。那些企圖包容表現(xiàn)不佳者的經(jīng)理，實際是在“好心辦壞事”。表現(xiàn)不佳者不能完成自己的任務，就會影響到其他員工的 績效 。在最后的成果分享中，他的行為會拖累其他員工，把別人分到的餡餅也變小了，這對優(yōu)秀員工來講是一種不公平，最終會破壞組織內部信任和坦誠。而表現(xiàn)不佳者本人，也會被其他員工“另眼相看”。更麻煩的是，每次考評，這些表現(xiàn)不佳者很難聽到真正的聲音，在含糊的“不錯”聲中，對自己的問題視而不見，一旦經(jīng)濟形勢惡化，他們面臨非走人不可的局面，往往大吃一驚。因為此前從來沒有人對他們說過真實的評價，沒有指出他們的不足，毫無思想準備被公司辭退，他們會有一種被出賣的感覺。即便對公司來說，帶著不滿和抵觸心理離開的員工，遠非公司的福音。所以，不包容，不庇護，對員工本人和公司經(jīng)營都是好事。

 

    韋爾奇認為。裁員也應當區(qū)別對待。對于違背了誠實正直品行要求的員工，不能有半點猶豫，必須果斷處理，迅速解雇。但需要注意的是，“你應該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種不幸的原因，讓每個人都清楚破壞規(guī)矩可能帶來的結局。”對于經(jīng)濟低迷而導致的裁員，屬于不得已而為之，這就需要坦誠相待，取得員工的理解和體諒。對于業(yè)績不佳而辭退者，要說明公司的要求和本人的差距，讓其走得心服口服。無論哪種裁員，有一個共同準則，就是不能含糊其辭，更不能暗箱操作，這是保證裁員公正性的關鍵。不坦誠相待，拖延推諉，是裁員中容易犯的嚴重錯誤。韋爾奇還提醒經(jīng)理們，在員工離開公司時，務必遵守兩個原則：不要讓人感到驚訝，盡量減少員工的羞辱感。韋爾奇的鐵腕，著眼點不是強化控制，而在激發(fā)活力。

 

    二、激勵的藝術

 

    激勵員工是領導的重要工作。韋爾奇把員工分為五類：第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類。需要對他們響警鐘的，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，只能辭退他們。

 

    在通用公司，根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣就沒有人會說：“嗨，以前人們都說我很棒，現(xiàn)在只有你說我很差勁。”前GE已有較為成熟的期權制度，但韋爾奇認為優(yōu)秀的員工應得到更多。當企業(yè)的業(yè)績與每個人掛鉤，每個人就有了更多努力的可能。除了收入，這還意味著對人的認可：只有成績突出者才能去克勞頓韋爾聽課，才能獲得期權，才能提升。這些好的員工，會因此更愿意傾聽別人的建議和他人的經(jīng)驗。在GE約85000名專業(yè)員工中，每年約有10000到12000人會得到獎勵，約有1／3的人獲得股票期權。第一類員工會得到股票期權，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權。第四類員工沒有獎勵。

 

    通用電氣的經(jīng)營策略和目標簡單明確，對達不到要求的部屬，韋爾奇會毫不猶豫的懲罰。1981年他上任后就要求通用電氣所有的事業(yè)部在自己的領域數(shù)一數(shù)二，否則將被撤掉或出售。為此，GE總共撤走從煤礦到電熨斗等117個企業(yè)的資金。公司在1981年裁員了9%后，1983年和1984年，通用電氣公司又裁掉三萬七千人。韋爾奇是不會優(yōu)柔寡斷的。如在學習 中心的提問會上，一位業(yè)績不佳的部門經(jīng)理憂郁地問其部門前途，韋爾奇說：“你們部門已在出售之列。不巧今天上午剛談好這筆出售生意。”

 

    三、授權的藝術

 

    一個高明的領導者，其高明之處就在于善于授權。授權不是交權，也不是大權旁落，而是在明確了下級必須承擔的各項責任之后，所授予的相應權力。從而使每一個層次的人員各司其職，盡其責，使其智，成其事。領導者除了做出必要的示范外，一般對下屬無需太多干預，不宜躬親瑣事。領導授權要注意責權統(tǒng)一的原則。授予下屬一定的權力，必須使其負相應的責任，有責無權不能有效地開展工作；反之，有權無責會導致不負責任地濫用權力。

 

    韋爾奇的授權是與他的“領導”觀相一致的，即授權是在領導者把握宏觀權力的前提下，讓下屬負責他能力范圍以內的事，領導者不要干涉。他說：“一位領導者最重要的事，就是要完全地尋找、珍視和培養(yǎng)每個人的聲譽和尊嚴。這是最終極的關鍵因素。因為如果你在要求員工參與、自我加強、提供想法時給他們聲譽、尊嚴和獎勵。如果你創(chuàng)造出一種接受一切建議的氣氛，那么一切就都沒問題了。”

 

    在韋爾奇領導通用電氣公司進行授權這項變革時，最困難的部分就是改變原先“管理者”大權獨攬的觀念。他說：“讓我們改變這種觀念。給人們一片發(fā)揮能力的天空。讓重要的工作做得最好。我們將要面對的世界要求你們每個人都要不斷提高績效標準。當你遷就了今天的三流員工，新的就會加入進來，因為標準改變了。你們必須比過去要求得更嚴。很多今天的二流可能會成為明天的三流。如果你提高了標準，他們就不會了。你要給每個人施加壓力，使之發(fā)現(xiàn)那些充滿活力、高智商的敢于勝利的運動員。你必須有勇氣解雇那些不是最好的和稀松的員工。你必須有勇氣只雇傭那些最優(yōu)秀、最聰明和最有潛力的員工。”

 

    四、溝通的藝術

 

    杰克·韋爾奇認為，公司領導不是在真空中領導，必須透過組織內外與人溝通，來幫助其員工發(fā)揮他們的潛能。“發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道。但我一直相信：‘你遇到的每一個人都是另一場面試。’因此，最好的CEO應該時刻記著一句話：溝通、溝通、再溝通！”在上任之初，GE公司內部等級制度森嚴、結構臃腫，韋爾奇通過大刀闊斧的變革 ，在公司內部引入非正式溝通的管理理念，韋爾奇經(jīng)常給員工親自留便條和打電話通知員工有關事宜，在他看來，溝通是隨心所欲的，他努力使公司的所有員工都保持著一種近乎家庭式的親友關系。